بهزیستی روانشناختی+pdf

نظریه های بهزیستی روانشناختی

اهمیت بهزیستی روانشناختی

 

مقاله ترجمه شده

 

سفارش ترجمه تخصصی با موضوع بهزیستی روانشناختی

 

 

 

 

ما با استفاده از اصول مدل منابع تقاضای شغلی (دنیروتی و همکاران، 2001) و بهزیستی (بهزیستی روانشناختی و بهزیستی ذهنی) به اهداف تحقیقاتی خود می پردازیم. مدل منابع تقاضای شغلی (مدلJD-R)، بر این فرض استوار است که می توان ویژگی های مختلف شغلی را در دو دسته طبقه بندی کرد و تأثیرات این دو دسته با هم فرق دارند. تقاضاهای شغلی «جنبه های فیزیکی، اجتماعی یا سازمانی شغل است که به تلاش فیزیکی یا ذهنی مداوم نیاز دارد و بنابراین با برخی هزینه های فیزیولوژیکی و روانی همراه می باشد» (دمروتی و همکارانش،2001، ص 501). منابع شغلی «جنبه های فیزیکی، روانی، (یعنی، شناختی و عاطفی) و اجتماعی یا سازمانی شغل هستند که می توانند یکی از موارد زیر را انجام دهند: (1) نقش کارآمدی در دستیابی به اهداف کار داشته باشند، (2) تقاضاهای شغلی را همراه با هزینه های فیزیولوژیکی و روانی مرتبط کاهش دهند و (3) رشد و پیشرفت شخصی را تحریک نمایند» (دمروتی و همکارانش، 2001، ص 501). این مدل نتایج را از طریق دو فرایند دوگانه پیش بینی می کند: (الف) ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺳﻼﻣﺖ، که در آن تقاضای شغلی به پیش بینی فشار شغلی می پردازد و به نوبه خود نتایج سازمانی را پیش بینی می کند و (ب) روند انگیزشی، که در آن منابع به پیش بینی مشارکت می پردازد و به نوبه خود نتایج سازمانی را پیش بینی می کند (دینروتی و همکاران، 2001).

این مطالعه سهم قابل توجهی در نظریه و عمل خواهد داشت. در ابتدا، این مطالعه به درخواست چندین محقق برای بررسی HRM در هتل ها (هواگانیا و همکاران، 2019) و بهزیستی کارکنان (استورینک و همکاران، 2020) پاسخ می دهد. لاکیر و اسکولاریوس (2004) استدلال نمودند که شیوه هایHRM  برای تمامی توابع هتل ها مزیت استراتژیکی دارد و در نتیجه بر عملکردهای هتل تأثیر می گذارد. نقش HRM در طول کووید-19 امری حیاتی می باشد، زیرا شیوه های HRM نحوه مواجهه کارکنان با محیط های نامشخص کاری را تعیین می کند (سالانوا و اسکالیوفلی، 2008). ما اصول مدل JD-R را با هم ادغام می کنیم تا یک چارچوب مفهومی ایجاد کنیم که مکانیسم های تأثیر عوامل مختلف بر رفاه کارکنان را مشخص کند. مطابق با این نظریه، کار ما در زمینه زیست محیطی بیماری همه گیر کووید-19 قرار گرفته است. ما با این کار، درک جامعی از شیوه های HRM و بهزیستی کارکنان را به ویژه در شرایطی که با سطوح بالایی از تهدید و عدم کنترل توصیف شده(به عنوان مثال، بیماری های همه گیر، جنگ ها و بلایای طبیعی)، مطرح می نمایید. متأسفانه کووید-19 مطابق با WHO تا سال 2021 در اینجا می ماند و ارزیابی سریع عوامل بهزیستی متخصصان بمنظور کاهش تأثیر منفی این بیماری همه گیر، پیامدهایی خواهد داشت.

این مقاله ابتدا مروری بر مطالعات انجام شده درباره بخش مهمانداری (به ویژه هتل ها) در هند، تأثیرکووید-19،HRM  در بخش مهمانداری، شیوه های HRM در طول کووید-19، بهزیستی و ارتباط بهزیستی و HRM  ارائه می دهد. بخش دوم، روش مورد استفاده برای دستیابی به اهداف تحقیق را توضیح می دهد. بخش سوم، نتایج را ارائه می دهد و بخش چهارم، یافته های مطالعه و پیامدهای آن را مورد بحث قرار می دهد. بخش آخر محدودیت ها را بیان می کند و مسیر تحقیق در آینده را نشان می دهد.

2. مروری بر مطالعات انجام شده

2.1. بخش مهمانداری در هند

به طور کلی، صنعت مهمانداری در هند هرساله از رشد فزاینده ای برخوردار بوده است و انتظار می رفت که در سال 2022 رشد چشمگیری داشته باشد. با این حال، به دلیل کووید 19، بخش مهمانداری هند با بزرگترین بحران روبرو شده است (کنفدراسیون صنعت هند، 2020). کووید 19 باعث کاهش شدید مسافرت های خارجی و داخلی در سراسر جهان، هم در بخش های تجاری و هم در بخش مسافرت های تفریحی شد و ضربه سهمگینی به صنعت مهمانداری وارد کرد (کنفدراسیون صنعت هند، 2020). گردشگری و مهمانداری توسط دولت هند (GOI) آزاد شد، و آنها بطور 100٪ مجاز به سرمایه گذاری مستقیم خارجی در گردشگری و مهمانداری شدند.  سهم بخش گردشگری در GDP  برابر 125.2 میلیارد دلار در سال 2014 بود و انتظار می رفت در سال 2025 به 259 میلیارد دلار برسد (7.6 درصد ازGDP  هند (KPMG ، 2016).

در حال حاضر، صنعت مهمانداری با 10 الی 15% اشغال کار می کند.  در سال مالی 2021 گزارش شده است که  رشد درآمد از هر اتاق موجود، 30 الی 50% کاهش داشته است(IANS ، 2020). صنعت جهانگردی و مهمانداری هند با حدود 38 میلیون از دست رفتن بالقوه شغل روبرو است که تقریباً 70٪ از کل نیروی کار را در بردارد (IANS ، 2020).

در مواجهه با کووید 19، هتل ها بواسطه عوامل متعددی در سطح کلان که اکوسیستم های هتل را تغییر داده، آسیب دیده اند. کووید 19 با همسویی این فرایندها با دستورالعمل های امنیتی و دولتی، هتل ها را وادار به تغییر فرایندهای مدیریت مشتری خود کرده است. بنابراین، بررسی شیوه های کووید 19 برای بخش مهمانداری، ارزش بیکرانی خواهد داشت.

2.2. اقدامات HRM در بخش مهمانداری

بررسی رابطه HRM و عملکرد از روش های فردی HRM به مجموعه ای از روش های HR یا سیستم های HRM تغییر یافته است. رویکرد این سیستم، تأثیر محتوای HRM و فرایند HRM بر نتایج را بررسی می کند. محتوای HRM به روش های فردی (از قبیل استخدام، انتخاب، یادگیری و پیشرفت، ارزیابی عملکرد، جبران خسارت، مشوق ها و پیشرفت شغلی) اشاره دارد و یک سیستم HRM را تشکیل می دهد. فرایند HRM به نحوه ارتباط و پیاده سازی محتوای HRM توسط سازمان ها اشاره می نماید (به عنوان مثال، سیکورا و همکاران، 2015). بررسی شیوه های مدیریت منابع انسانی در بخش مهمانداری امری ضروری می باشد، زیرا HRM در این بخش با عملکرد احیای خدمت، توانمندسازی کارکنان (هواگاما و همکاران، 2019)، پشتیبانی سازمانی درک شده و تعهد عاطفی (ئو و همکاران، 2020) مرتبط است و قصد ترک کار را کاهش می دهد (کارتپ، 2013).  بعلاوه، این صنعت از سطح بالایی از تعامل با مشتری برخوردار است و تجربه مشتری بر اساس کیفیت خدمات می باشد.  یحتمل، هرگونه سوءاستفاده از مشتری در حین کووید 19 باعث واکنش های منفی قابل توجه مشتریان و همچنین توجه رسانه ها می شود و ممکن است باعث آسیب به شهرت بلند مدت هتل ها شود. کووید 19 همچنین این مفهوم را می رساند که کارمندان باید روش های جدیدی برای میزبانی از مهمان را بیاموزند.  خدمات عالی به صلاحیت کارکنان بستگی دارد که به نوبه خود به شیوه های HRM  و نحوه برخورد هتل ها با کارمندان بستگی دارد (سری و باتاچاریا، 2019). شیوه های HRM بسیار حیاتی هستند، زیرا به مشتری یک تجربه خوب می دهد، برخورد بسیار خوب با کارمندان نیز امری بسیار مهم برای هتل ها محسوب می شود (فورد و همکاران، 2012). هتل ها می توانند با ایجاد یک فرهنگ صمیمی و یک محیط فراگیر و با مراقبت از کارکنان خود، به یک مزیت رقابتی دست یابند (سری و کائوسلکی، 2016). 

کووید 19 با از بین بردن تناسب شغلی افراد و تأثیرات نامتناسب خانوادگی بر کارمندان، بر فرایند HRM (کارنوال و هاتاک، 2020) و به نوبه خود بر بهزیستی کارکنان تأثیر می گذارد (کریستوف-براون و همکاران، 2005). به دلیل کووید 19، متخصصان HRM تحت فشار قابل توجهی قرار دارند تا به سرعت به نیروی کار خود مهارت آموزی ارائه دهند. فشار بر هتل ها برای طراحی استراتژیک سیستم ها و فرآیندهای HRM برای تأمین نیازهای فوری بازار ناشی از این بیماری همه گیر می باشد (کارنوال و هاتاک، 2020).

2.3. بهزیستی

مفهوم بهزیستی در امور بالینی (یونگ، 1993)، رشد (اریکسون، 1959)، رشدی (فرنکل، 1959)، علوم انسانی(مازلو، 1968؛ راجرز، 1961) و اجتماعی (آلپورت، 1961) ریشه دارد. روانشناسی مکاتب مختلف، ویژگی های مختلف یک فرد سالم را از نظر روانشناختی شناسایی می کنند و مفهوم بهزیستی با توجه به حوزه و دامنه مطالعه متفاوت می باشد (رایف،2020). بهزیستی به عنوان رفاه، خوشبختی، سلامت روان، دارایی مادی، زندگی اجتماعی، نشاط، خودشکوفایی یا کیفیت زندگی سنجیده شده است (اندروز و ویته، 1976؛ براکلبرن، 1969؛کمپبل، 1981؛ دینر، 1984؛لارسون، 1978؛ کییس و همکاران، 2002). با وجود این تغییرات، بهزیستی ذهنی (SWB) و بهزیستی روانشناختی (PWB) از نظر تجربی و نظری جامع تر از سایر ابعاد در نظر گرفته شده اند. SWB به جنبه لذت گرایانه بهزیستی اشاره دارد. این مقاله از ارزیابی های شناختی و عاطفی فرد از زندگی اش، به عنوان یک کل تشکیل شده است (دینر، 1984) و ترکیبی از رضایت از زندگی و تعادل بین تأثیر مثبت و منفی می باشد (رایان و دسی، 2001). PWB  بر جنبه فضیلت گرای بهزیستی تمرکز دارد، شامل شش مولفه مرتبط و در عین حال متمایز است: ارزیابی مثبت خود و گذشته (خویشتن پذیرى)، احساس ادامه رشد و پیشرفت (تسلط بر محیط)، اعتقاد به این که زندگی فرد هدفمند و معنی دار است (مقصد زندگی)، روابط با کیفیت با دیگران (روابط مثبت)، احساس توانایی برای مدیریت موثر زندگی فرد و جهان پیرامون (رشد شخصی) و احساس خودمختاری (استقلال) (رایف و کی یز، 1995).PWB  بر این فرض استوار می باشد که افراد برای عملکرد کامل و تحقق استعدادهای منحصر به فرد خود تلاش می کنند.

SWB  و PWB ساختارهای مرتبط اما متمایزی هستند و به طور مشخص با عملکرد روانی مثبت مرتبط هستند. به عنوان مثال، اهداف و اهمیت آرمان ها بیشتر با ابعاد PWB ارتباط دارد تا ابعاد SWB (چن و همکاران، 2013). PWB و SWB به طور متفاوتی با نتایج سطح سازمانی مرتبط هستند. PWB واریانس عملکرد کارمندان را پیش بینی می کند (رایت و کروپانزانو،2004)، ضمن اینکه SWB  غیبت از کار را کاهش می دهد (رمزی و همکاران، 2008)، انگیزه ذاتی را افزایش می دهد (ون دی وورد و همکاران، 2012). مطالعات بهزیستی در دنیای شرکت ها بر بهزیستی عمومی،SWB ،PWB  یا ساختار خاص تجارت و کار متمرکز است (بنز و فری، 2008؛ بلوک و کوولینگر، 2009؛ بردلی و رابرتز،2004؛ کوپر و آرتز، 1995؛ وای و همکاران، 2013). بهزیستی ساختار مهمی است که سازمان باید در نظر بگیرد، زیرا فقط یک نتیجه نیست، بلکه مقدمه بسیاری از نتایج در سطح سازمانی از قبیل خلاقیت، بهره وری، همکاری در محل کار و افزایش سرمایه اجتماعی می باشد (دی نو و همکاران، 2013؛ لیولامیرسکی، 2008). بهزیستی به ویژه با مهمانداری در ارتباط می باشد، زیرا صنعت مهمانداری با چالش های منحصر به فردی از قبیل ساعات طولانی کار، تقاضای شغلی شدید و نوسانات روزانه یا فصلی مواجه است (آیزا - مونتس و همکاران، 2019). با توجه به ماهیت استرس زای مشاغل در مهمانداری، اگر سازمان نتواند بهزیستی کارمندانش را ارتقا دهد، کارکنان شاغل در صنعت مهمانداری آسیب پذیر می شوند (آریزا مونتس و همکاران، 2019). بهزیستی برای هتل ها دارای پیامدهای تجاری است، زیرا کیفیت خدمات موفقیت هتل ها را تعیین می کند، که این امر به نوبه خود به بهزیستی کارمندان بستگی دارد (آریزو مونتس و همکاران، 2019). بنابراین، بهزیستی کارکنان در طول کووید-19 احتمالاً تحت تأثیر عملکرد منابع انسانی قرار دارد.

2.4. روش هایHRM  و بهزیستی

رابطه بین عملکردHRM  و بهزیستی مبهم است. چندین مطالعه نشان داده اند که بینHRM  و بهزیستی رابطه مثبتی وجود دارد (به عنوان مثال، فایند و همکاران، 2014؛ هوانگ و همکارانش،2016)، در حالی که مطالعات دیگر نشان داده اند که تأثیراتHRM  بر بهزیستی کار، به پیکربندی سیستمHRM  بستگی دارد (کوجی و همکاران، 2013؛ کروف و همکاران، 2017). رابطه بینHRM  و بهزیستی نیز بواسطه توضیحات نظری متناقض پیچیده شده است (اوکی سامرویل و اسکولاریوس، 2019). ما استدلال می کنیم که شیوه های HRM به نیازهای روانشناختی متعددی از قبیل صلاحیت، استقلال و وابستگی تحقق می بخشند و این امر به نوبه خود رشد روانشناختی و بهزیستی را افزایش می دهد (رایان و دسی، 2001). شیوه های HRM نه تنها به منابع شغلی کارکنان می افزایند، بلکه تاثیرات تقاضاهای شغلی را نیز کاهش می دهند (دمروتی و همکاران، 2001). شیوه های HRM منابع روانشناختی را به صورت خودکارآمد، خوش بینانه، امیدوارانه، انعطاف پذیر و با امنیت روانی افزایش می دهد (آگاروال و فرندیل، 2017)، که احتمالاً به نوبه خود باعث افزایش بهزیستی می شود. لوتانز و همکارانش استدلال کردند که روش های HRM با بسیج منابع انگیزشی و شناختی کارکنان، موجب بهبود بهزیستی کارمندان می شوند.

3. روش

3.1. نمونه

توسط پایگاه تحقیقات Capitaline وCRISIL  فهرستی یکپارچه از هتل ها تهیه شده است. ما با 50 هتل بزرگ بر اساس اندازه از طریق روسای HR آنها تماس برقرار نمودیم. نه هتل داوطلب شدند تا در تحقیق ما مشارکت نمایند. ما با تقریباً 4 تا 5 کارمند از هر هتل مصاحبه کردیم که در مجموع 41 شرکت کننده داشتیم. مصاحبه ها از طریق تلفن انجام شد. علاوه بر تماس با پرسنل HR هر هتل که در سطح مدیریتی قرار داشتند، برای اطمینان از تنوع وظایف، با کارمندان بر اساس وظایفشان از قبیل مدیریت منطقه، خدمتکاری، اپراتورهای فروش، توسعه کسب و کار، خدمات مهمان و مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR) تماس گرفتیم، زیرا بیماری همه گیر می تواند تأثیرات مختلفی بر کارمندان با وظایف مختلف داشته باشد. اطلاعات جمعیتی شرکت کنندگان در جدول 1 ارائه شده است.

3.2. جمع آوری داده ها

با توجه به ماهیت اکتشافی مطالعه، ما برای تحقیق خود از مصاحبه های مصاحبه های شبه ساختاری عمیق استفاده کردیم. قالب مصاحبه با استفاده از یک لیست موضوعی و مطالعات انجام شده مربوط به کووید-19، شیوه های HRM  و بهزیستی تهیه شده است. جلسات مصاحبه با دیدگاهی اکتشافی در مورد ایده های جدیدی که توسط شرکت کنندگان مطرح شده بود، انجام شد. مصاحبه کننده مراقب بود تا از پرسش سوالات دلالت‌گرو سوالات مبتنی بر فرضیه اجتناب شود. سوالات مصاحبه به بخش های زیر تقسیم شده بود:

 

 

3.3. تحلیل داده ها

هدف این مطالعه، استفاده از فرایند تجزیه و تحلیل موضوعی می باشد توسط براون و چیرک (2019) توصیه شده است. تجزیه و تحلیل موضوعی، امکان توصیف عمیق و غنی کل مجموعه داده ها و مفهوم سازی یک ساختار خاص را فراهم می کند (براون و کلارک، 2019). ما در ابتدا چهار مصاحبه آزمایشی انجام دادیم تا تأیید کنیم که سوالات توسط شرکت کنندگان به درستی درک شده است. تمام مصاحبه ها بین 40 تا 90 دقیقه به طول انجامید. مصاحبه ها با اجازه مصاحبه شونده ضبط شد. ما پروتکل اخلاقی رضایت آگاهانه و مشارکت داوطلبانه را دنبال کردیم. به کلیه شرکت کنندگان از لحاظ رازداری و ناشناس ماندن اطمینان داده شد و برای اطمینان و شفافیت بیشتر، اطلاعات تماس انجمن علمی نویسنده به آنها داده شد. در مرحله اول، داده های مصاحبه به طور مکرر خوانده شدند، همه متن ها ضبط شد و یادداشت های اولیه برداشته شد. در مرحله دوم، کدها به عنوان اولین لیست برای شروع تجزیه و تحلیل داده ها تولید شدند. در مرحله سوم، اولین مجموعه کدها در دسته های مشترک قرار گرفتند. دسته ها برای تسهیل تحلیل داده ها و ترسیم نقشه موضوعی رنگ آمیزی شدند. در مرحله چهارم، دسته ها تا زمان دستیابی به یک بررسی کلی، آماده  و تنظیم شدند. نویسنده برای رد احتمال سوگیری، با دو محقق دیگر در مورد کدهای اولیه بحث و بررسی کرد تا بین رأی دهندگان قابلیت اطمینان ایجاد نماید و قابلیت اطمینان اطلاعات را افزایش دهد(بوزلی و جکسون، 2013؛ پودساکوف و همکارانش، 2003). نویسنده پس از مصاحبه ها، بمنظور مدیریت بیشتر سوگیری ها و تعصبات، افکار و احساسات خود را نوشت (پولیت و بک، 2004).

4. نتایج

ما لیستی از شیوه های HRM را که هتل ها در طول کووید-19 استفاده می کنند و عواملی را که بر سلامت کارمندان هتل تأثیر می گذارد، شناسایی کردیم. منابع برچسب گذاری شده، از جمله عواملی هستند که به طور مثبت بر بهزیستی تأثیر می گذارند و خواسته های برچسب گذاری شده، از جمله عواملی که بر بهزیستی تأثیر منفی دارند. به طور کلی، 33 شرکت کننده گزارش کردند که دچار استرس عمیق، ترس، ناامیدی، پرخاشگری، غم، اضطراب یا علائم افسردگی هستند.

4.1. روش های  HRM

4.1.1. جبران خسارت و مشوق ها

همه هتل ها، همه مشوق ها و مزایا را حذف کرده بودند. به جز سه هتل، تقریباً 50-60٪ از حقوق کل کارمندان را کاهش داده بودند. یکی از هتل ها هیچگونه کاهش حقوقی نداشت یا اعلام نکرده بود. دو هتل دستمزد کارمندان از قبیل خدمتکار و سرایدار را به پایین ترین سطح کاهش نداده بودند. یک هتل به نشانه‌ سپاسگزاری، تمرین نامه های دست نویس مدیریت ارشد به کارمندان سطح پایین را آغاز کرد. یکی از شرکت کنندگان اظهار داشت که،

 «ما 50٪ از املاک خود را بسته ایم. اولین کسانی که کاهش حقوق داشتند، کارمندان با سمت مدیریت ارشد بودند. در این لحظه، هیچ برنامه ای برای کاهش حقوق کارمندان سطح پایین نداریم».

4.1.2. آموزش و توسعه

چهار هتل گزارش کردند که تعداد آموزش های ارائه شده به کارمندان را افزایش داده اند. همه آموزش ها بصورت آنلاین بود و همه کارمندان مصاحبه شده این هتل ها،  این آموزش ها را مساعد ارزیابی کردند.

کارمندان هتل هایی که آموزش می دادند، احساس ترس کمتری داشتند. مباحث جدید آموزشی شامل آموزش ایمنی کووید-19، کنار آمدن با استرس و اضطراب و آموزش مبتنی بر سبک زندگی بود. یک مدیر HR خاطرنشان کرد،

«به عنوان یک مدیر آموزش و توسعه HR، نقش من به طور قابل توجهی افزایش یافته است. ما در گذشته هرگز این همه آموزش را در مدت زمان کوتاه انجام نداده ایم».

یک شرکت کننده دیگر گفت،

«من از جلسات آموزشی که در این هتل برگزار شد، بسیار بهره بردم»

4.1.3. انعطاف پذیری HR

دو هتل دارای سیستم هایHRM  انعطاف پذیر و بواسطه طراحی به دنبال انعطاف پذیری در مهارت، انعطاف پذیری در پرداخت، انعطاف پذیری عددی و انعطاف پذیری در فرآیند بودند (در بخش بحث و بررسی توضیح داده شده است). دو هتل دیگر به سرعت در عرض یک هفته روش های جدید HRM را اتخاذ نمودند. کارمندان برای چندین نقش آموزش دیدند. سیستم های انعطاف پذیرHRM ، استفاده از روش های یکسانHRM  را برای نقش ها و وظایف مختلف مجاز می دانند. یک مدیر HR اظهار داشت،

«ما کارمند خود را آموزش می دهیم تا در یک موقعیت اضطراری حداقل سه نقش را ایفا کند. ما به از دست دادن شغل حساس هستیم، اما حین تصمیم گیری در مورد نتیجه باز پرداخت و کاهش حقوق ها با مشکل قانونی یا اخلاقی مواجه نشدیم».

یکی از شرکت کنندگان اشاره نمود،

مطالعه ما چندین پیامد نظری و عملی دارد. ابتدا مدلJD-R  را تأیید می کند (کانوی و همکاران، 2016). مطابق با نظریه پردازی ما، نتایج تأیید می کنند که تقاضاها و منابع شغلی به ترتیب باعث کاهش و افزایش بهزیستی می شوند. علاوه بر این، مطالعه ما، با تأکید بر این که اگر مدل JD-R نتواند منابع و تقاضاها را در سطح خانواده، صنعت و جامعه در نظر بگیرد، مشخص کرد که ماهیت پویای این مدل از نظر پیامدهایی که در عملکرد سازمانی و کارکنان دارد، محدود است. این امر می تواند یک نقطه شروع برای در نظر گرفتن عوامل استرس زا در سطح خانواده و جامعه و درک عملکرد سازمانی باشد. مطالعه ما تأیید می کند که قیاس منطقی خودمختاری، تحقق استقلال و نیازهای وابستگی را نسبت به روند انگیزشی ایفاء نقش فعال می کند (دسی و رایان، 2001). سوماً، مطالعه ما یافته های قبلی در مطالعات انجام شده در موردHRM  را به چالش می کشد و نشان می دهد که عدم امنیت شغلی با ایفاء نقش رابطه منفی دارد (هو و همکاران، 2018). در مطالعه ما، عدم امنیت شغلی به دلیل ترس از دست دادن شغل، تلاش و عملکرد را افزایش داد. عدم امنیت شغلی در مطالعات انجام شده به عنوان یک عامل استرس زا تلقی می شود؛ گرچه ممکن است بر بهزیستی کارمندان تأثیر بگذارد، اما لزوماً بر عملکرد آنها تأثیر نمی گذارد. از منظر احساس انسجام (SoC) تأیید می شود که ظهور چندین روش HRM موجب تسهیل بهزیستی می گردد، (آنتونوفسکی، 1987) و استدلال می شود که اگر افراد اتفاقات زندگی را به صورت ساختار یافته، قابل پیش بینی و توضیح پذیر درک کنند، بهتر با آن کنار می آیند. مطالعه ما نشان داد که روش های HRM و حمایت سازمانی، احساس درماندگی را کاهش می دهد. وقتی کارمندان از دسترس پذیری منابع آینده اطمینان داشته باشند و تقاضاها را به عنوان چالش درک کنند، بر این باور می شوند که کار ارزش سرمایه گذاری منابع را دارد.

هدف دوم این مطالعه درک عوامل موثر بر بهزیستی کارمندان هتل در طی بیماری همه گیر کووید-19بود. نتایج تأیید کرد که سلامتی تحت تأثیر منابع و تقاضاهای مربوط به عوامل شخصی و موقعیتی است. منابع در دو سطح سازمانی و خانوادگی طبقه بندی شدند، در حالی که تقاضاها در سطح صنعتی، سازمانی و خانوادگی طبقه بندی شدند (به شکل 1 رجوع کنید).

مطالعه ما نشان داد که منابع در سطح سازمانی که باعث بهبود بهزیستی می شوند، شامل برقراری ارتباط مداوم، سابقه روابط مثبت، رهبری معتبر، آموزش، مربیگری، ارشادگری، پشتیبانی از زندگی شخصی وCSR  می باشند. رهبران ، آموزش، مربیگری، ارشادگری و پشتیبانی از زندگی شخصی معتبر باعث افزایش کنترل شغلی، تسلط بر محیط و استقلال می شوند. مطالعات قبلی استدلال کردند که شیوه های  مهارت محور HRM با ایجاد احساس رفاه، بهزیستی را افزایش می دهند (اوکی-سونارویل و اسکولاریوس، 2019). مطالعه ما از این مفهوم حمایت می کند کهHRM  (به ویژه آموزش، توسعه و مربیگری)، منابع کارمندان را افزایش می دهد، به آنها کمک می کند با چالش های جدید ایفای نقش کنار بیایند و منجر به بهزیستی کارکنان می شود. تحقیقات ما با نشان دادن اینکه رهبری مشارکتی باعث اجرای موثر HRM می شود و تأثیر مستقیمی بر کارکرد کارمندان دارد، به مطالعات انجام شده کمک می کند (سالنز-والینا و همکاران، 2020). ما دریافتیم که کارمندانی که سابقه رابطه مثبت با کارفرمای خود دارند، علیرغم تصور بی انصافی و نقض اعتماد، تقاضای شغلی کمی را تجربه کرده اند. یافته ها حاکی از آن است که ذخایر منابع شغلی می توانند به کارکنان کمک کنند تا با تقاضای شغلی فعلی کنار بیایند. این دیدگاه منحصر به فرد است، اما شبیه به حفاظت از نظریه منابع است که پیشنهاد می کند افرادی که دارای منابع قوی هستند، با انتظار سودهای آینده (چرخه سود) بر روی منابع خود سرمایه گذاری می کنند و این منابع جنبه ای از خود فرد هستند (هابفول، 2002). به طور مشابه، مشارکت در CSR باعث افزایش احساس غرور و تعلق کارکنان به شرکت می شود که ارتباط مستقیمی با عامل حس هدف در PWB دارد. در سطح خانواده، کارکنانی که از روابط سالم برخوردار بودند و خانواده های حامی داشتند، احساس انزوا و تنهایی کمتری داشتند و این امر رابطه معنادار در روابط بین فردی را تأیید می کند. در مقابل، حجم کار در خانه، زندگی تنها، روابط دشوار، اعضای خانواده پرتوقع و شرایط نامناسب مسکن بر استرس کارمندان می افزاید. همه این عوامل استرس زا، منابع موجود برای کارمندان برای کنار آمدن با فعالیت های مرتبط با شغلشان را کاهش می دهد. علاوه بر این، رضایت از زندگی شخصی/خانوادگی، منابع شخصی ماندگاری برای مقابله با تقاضاهای شغلی ایجاد می کند. نتایج نشان می دهد که سازمان ها باید به کارمندان کمک کنند تا بمنظور افزایش بهزیستی و در نتیجه افزایش کار در هتل ها، مسائل شخصی خود را مدیریت کنند. ممکن است دلیل این که برخی هتل ها با وجود تلاش شان برای کنترل عوامل منفی بهزیستی در سطح سازمانی، از کاهش مشارکت گزارش می کنند، فشارهای روانی/تقاضاهای سطح خانواده باشد. سازمان ها به جای استفاده از همه منابع موجود برای مدیریت عوامل بهزیستی در سطح سازمانی، باید شیوه برخی منابع برای مدیریت زندگی شخصی کارمندان را در نظر بگیرند. همچنین سازمان ها می توانند شیوه های HRM را به گونه ای تنظیم کنند که به کارمندان اجازه دهد، منابع سازمانی یا شخصی را با توجه به جنبه هایی که به سرمایه گذاری بیشتری نیاز دارند، هدف قرار دهند.

عوامل سازمانی که به عنوان تقاضا و عوامل استرس زا عمل می کردند شامل حجم کاری گسترده، کمبود کار، کار کمتر از حد معمول، ترس از دست دادن شغل، خطرات شغلی، پریشانی مالی و عدم پشتیبانی فنی یا سایر حمایت ها از WFH بودند. هتل های سراسر جهان به دلیل ساعات طولانی کاری، معروف هستند (جنسن و همکاران، 2013)، اما کووید-19 این مسئله را تشدید کرده است. اضافه بار کاری به نگرش ها و رفتارهای منفی کار مرتبط است (کارات په، 2013). عدم امنیت شغلی با کاهش بهزیستی (پروبست و جیانگ، 2017) و فرسودگی شغلی (پروبست و جیانگ، 2017) در ارتباط است و بر تنظیم هیجان تأثیر می گذارد (گرانکلی، 2003).

در سطح صنعتی، بیکار سازی منجر به طرد اجتماعی شده است. محرومیت اجتماعی افرادی که فقیر و از طبقه پایین (طبق نظام طبقاتی)هستند، از نظر هیجانی هم بر قربانیان و هم بر ناظران تأثیر دارد. محرومیت اجتماعی با ایجاد دشواری در پذیرفتن کارمندان و تجربه بهزیستی ناشی از روابط اجتماعی، بر سلامتی تأثیر می گذارد (رایف، 2020). باعث عصبانیت و سرخوردگی می گردد. کارمندان به دلیل احساس بی اعتمادی به صنعت هتلداری، احساس استرس می کنند. مردم متوجه می شوند که انتخاب کار در بخش های خدمات ضروری، امری منطقی می باشد. این یافته ها نشان می دهد که بهزیستی در محیط کار به یک اندازه تحت تأثیر اکوسیستم بزرگتری قرار دارد که سازمان در آن فعالیت می کند.

همچنین کووید-19 باعث از بین رفتن چندین افسانه در مدیریت افراد شده است، یعنی اینکه افراد WFH نخواهند شد و آنها به نظارت دائمی نیاز دارند. این مطالعه یافته های دی آنونزیو گرین و رمدلیونی (2019) را تأیید می کند که مدیریت افراد نیازی به منابع فشرده و هزینه بر ندارد، بلکه تغییرات کیفی در فرایندهای HRM باید از منظر روانشناختی انجام شود. این مطالعه پیامدهایی برای کارفرمایان دارد. کارفرمایان بمنظور کمک به کارمندان برای افزایش عملکرد شغلی شان، باید روش هایHRM  خود را در جهت حمایت از زندگی شخصی کارمندان گسترش دهند. آموزش، مربیگری و ارشادگری در هنگام بحران، بسیار باارزش تلقی می شود، زیرا این موارد به منابع شناختی و روانی کارمندان اضافه می کنند و باعث می شوند تا آنها با کاهش منابع ناشی از بحران کنار بیایند. بنابراین، آموزش و توسعه می تواند برای رفع نیازهای منحصر به فرد کارکنان طراحی شود. این مطالعه، ارتباط سیستم های انعطاف پذیرHRM  را نشان می دهد که می توانند با توجه به تغییر نیازهای تجاری اصلاح شوند. ممکن است هتل هایی که منابع مالی محدودی دارند، برای افزایش بهزیستی کارمندان خود، رویکردی روانی-اجتماعی را اتخاذ نمایند. منحصر به فردترین یافته این مطالعه این است که بهزیستی تحت تأثیر نحوه پاسخگویی هتل ها به نیازهای اجتماعی قرار دارد. نسل فعلی کارمندان از نظر هیجانی بر حمایت از افراد با امتیازات کمتر، سرمایه گذاری کرده اند. بنابراین، سرمایه گذاری در جامعه می تواند بطور غیر مستقیم با افزایش بهزیستی کارکنان از طریق ایجاد حسن نیت در بین کارمندان، منجر به افزایش عملکرد هتل ها کمک کند.