ترجمه تخصصی دارایی های بازرگانی، شاخص های عملکرد و تمرکز مدیریتی
از چشم انداز مدیریتی، مسائل مطابقت RM و CRM در تفاوت های اهداف، مقیاس های زمانی، دارایی های بازرگانی، شاخص های عملکرد و تمرکز مدیریتی، قرار می گیرد (وانگ، 2012ب). تحقیقات نشان داده اند، هدف مدیران درامد، به حداکثر رساندن درامد یک دارایی از طریق مدیریت موجودی[1] و بازرسی های قیمت گذاری است. در مقابل، هدف CRM، افزایش حجم فروش و مخارج مصرف کننده از طریق مدیریت روابط مصرف کننده است. اکثر هتل های نمونه برداری شده در مطالعات RM قبلی، درامد بر مبنای روزانه را مدیریت کردند، در حالیکه اهداف CRM، دراز مدت تر است، مثلا حداقل یک سال (گرانروس، 1994؛ مورگان و هانت، 1994). دارایی های تجاری RM از موجودی اتاق[2] و کنترل دسترس پذیری تشکیل می شود، در حالیکه دارایی های CRM، مشتریان و روابط هستند (وانگ، 2012ب). در اساسی ترین مفهوم، موفقیت RM، از طریق درامد به ازای اتاق موجود (RevPAR) اندازه گیری می شود. شاخص عملکرد برای CRM می تواند، درامد کل تولید شده توسط یک مشتری (RevPAC) در طول یک دوره باشد. نهایتا، تمرکز RM، قیمت گذاری، کنترل موجودی و ترکیب مشتری است، در حالیکه CRM بر ایجاد روابط تمرکز دارد (وانگ، 2012ب). تعارضات گاهی اوقات زمانی روی می دهد که مدیر حسابداری[3]، تمایل دارد، یک مشتری یا یک گروه را با نرخ ترجیحی تطبیق دهد، اما مدیر درامد باور دارد، آنها می توانند، یک نرخ بالاتر را به عهده بگیرند. مدیر درامد و مدیر حساب باید درک دو جانبه ای را برای همترازی RM و CRM در ملک هتل ایجاد نماید.
سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی
3. روش تحقیق
این مطالعه، رویکرد کیفی را می پذیرد که شرکت کنندگان را به بیان ایده هایی از چشم انداز خودش ترغیب می کند و ذاتا، تشریحی است.
3.1 طراحی مطالعه
مصاحبه های نیمه ساخت یافته، برای جمع آوری اطلاعات از مصاحبه های تجربه شده هلدینگ هتل RM و منصب های اجرایی مربوط به بازاریابی بکار می رود. اکثر سوالات مصاحبه از نوشتجات ایجاد می شوند، با سوالاتی پیرامون پیش زمینه شرکت کنندگان و ساختار سازمانی، به تسهیل تحلیل تفاوت های بافتی افزوده شد. سوالات نمونه از پیش تعیین شده نشان داده شده در جدول 1، همگی در طول مصاحبه ها، پوشش داده شده اند. در عین حال، ترتیب سوالات برای ارائه انعطاف پذیری بیشتر، تغییر پیدا کرد و به شرکت کنندگان اجازه می دهد، به طور کامل، ایده های خود را بیان کنند. برخی از سوالات پیگیری برای بررسی بیشتر نکات اصلی بحث ها، مطرح شد.
روش نمونه برداری بکار رفته، نمونه برداری کارشناسی بود. با فرض اینکه مدیران درامد، از درک آشکاری از اهداف RM هتل های خود برخوردار بودند، از بینش های خودشان برای اتخاذ تصمیمات RM روزانه استفاده کردند و می تواند، بر راهبردهای RM هتل های خودشان، اثر بگذارد، بررسی دانش و تجربه آنها، مناسب بود. با مدیران بازاریابی برای کسب چشم اندازهایشان در زمینه اهداف CRM مصاحبه شد و اینکه آیا هیچ گونه تلاشی برای ادغام CRM با RM وجود دارد. به خاطر پیش زمینه های گوناگون شرکت کنندگان، درک عملی بودن ادغام CRM/RM برای هتل های مستقل و هتل های زنجیره ای، هم در سطح دارایی و هم شرکتی، امکانپذیر بود. تمرکز این مطالعه، هتل های خدمات کامل هنگ کنگ بود.
3.2 شرکت کنندگان
دعوت نامه ها برای معرفی آنها به موضوع تحقیقاتی، به شرکت کنندگان بالقوه ارسال شد و آنها را برای شرکت دعوت نمود. در کل، 11 مدیر درامد[4] و 9 مدیر بازاریابی در سالهای 2016-2017 در طول دوره سیزده هفته ای مورد مصاحبه قرار گرفتند. شرکت کنندگان، منصب های اجرایی گوناگونی داشتند. هفت نفر، مدیر یا سرپرست درامد املاک، مسئول عملکرد درامد یک ملک هتل بودند و چهار نفر، سرپرست درامد شرکتی بودند که کارکردهای درامد چندین هتل را در یک گروه هتلی سرپرستی می کنند. بین مدیران درامد، پنج شرکت کننده، دارای تجربه کار هم در املاک هتل و هم دفاتر شرکتی بودند. نه مدیر بازاریابی مشمول در این مطالعه، دارای منصب های گوناگونی بودند، از ریاست CRM گرفته تا سرپرست بازاریابی و فروش. میانگین سالهای تجربه، بین 20 شرکت کننده، 17 سال بود. بین مدیران بازاریابی، چهار نفر در سطح املاک کار می کردند و پنج نفر در سطح شرکتی کار می کردند. ذکر این مساله، حائز اهمیت است که ریاست CRM، یک منصب نسبتا جدید در صنعت هتل است. در زمان مصاحبه، شرکت کننده این منصب را برای مدت کمتر از سه ماه، در اختیار داشت. برند هتل بین المللی، این منصب را برای اولین بار، باز کرد. بر مبنای سیستم طبقه بندی هتل HKTB، هتل های شرکت کننده، به هتل های دارای تعرفه بالای ای و هتل های دارای تعرفه بالای B دسته بندی شدند (HKTB، 2007). اطلاعات هتل، بر حسب تعداد اتاق ها، غذا و فروشگاه های نوشیدنی و محل های برگزاری رویدادها در جدول 2، فهرست شده اند.
جدول 1
سوالات نمونه مصاحبه و مفاهیم مرتبط از ادبیات
سوالات نمونه |
مفاهیم |
منابع |
|
چند سال شما در حوزه مدیریت درامد/بازاریابی/CRM کار کرده اید؟ آیا شما در قسمت فروش و بازاریابی، رزرواسیون ها، گردانندگان یک سازمان یا سایر بخش های عملیاتی پیش از ورود به حوزه RM/CRM کار کرده اید؟ |
تجربه اجرایی
دانش مدیر راجع به بخش های هتل و نحوه استفاده شان از این دانش در شغل های مربوط به RM/CRM |
اسکوآرتز و کاهن، 2004
|
|
منصب تیم RM/CRM در ساختار سازمان هتل چیست؟ چند نفر در تیم RM/CRM، در این هتل حضور دارند؟ منصب هایشان چیست؟ |
وضعیت RM/CRM در هتل هتل های کوچک، ممکن است دارای فقط 2-1 نفر باشند که وظایف RM/CRM را بر عهده بگیرند، در حالیکه املاک بزرگتر به منصب های بیشتری در زمینه تیم RM/CRM نیاز دارند |
فرگونسن و اسمیت 2014 هیز و میلر 2011
|
|
آیا شما به طور منظم با مدیر حساب یا مدیر روابط مشتری/مدیر درامد، رابطه دارید؟ پیگیری : آیا شما از اطلاعات مدیریت درامد/روابط مشتری در کار خود استفاده می کنید؟ چطور از آن استفاده می کنید؟ چرا استفاده نمی کنید؟ |
ادغام RM و CRM مستلزم درک دو جانبه بین مدیر درامد و مدیر حساب/مدیر روابط مشتری است |
وانگ، 2012 الف، 2012ب |
|
آیا شما و تیم تان دارای دسترسی به داده های مشتری هستید، مثل سوابق معاملات و اولویت های مهمان؟ پیگیری: آیا شما از داده های گذشته مهمان زمان قرار دادن نرخ ها برای اقامت آینده اش استفاده می کنید؟ |
ادغام CRM با RM، مستلزم این امر است که مدیران درامد، دارای دسترسی آسان به داده های مشتری باشند و درک کاملی از ارزش مشتری داشته باشند راهبردهای RM مشتری گرا برای مشتریان، ارزش آفرین است |
نون و همکارانش، 2003؛ پادیلا- ملندز و کاریدو- مورنو، 2014 وائظ تهرانی و همکارانش، 2015 |
|
آیا شما ارزش مشتری را می سنجید؟ چطور؟ آیا شما مشتریان را بر مبنای ارزش یا وفاداری خود به هتل، تقسیم می کنید؟ پیگیری: آیا شما نرخ های ویژه را تنظیم می کنید یا تضمین می کنید، اتاق ها برای مهمانان تکراری موجود هستند؟ آیا شما نرخ های ویژه ای را تنظیم می کنید یا دسترسی اتاق برای مهمانان دارای مخارج بالا را تضمین می کنید؟ |
CRM، به فرهنگ سازمانی مشتری محور نیاز دارد RM و CRM ادغام شده ارائه شده توسط محققان پیشتاز، مشتریان را بر مبنای ارزش شان برای هتل، تقسیم بندی کرد راهبردهای RM مختلف باید برای مشتریان، دارای ارزش های مختلف برای هتل، بکار رود. |
باتل، 2004؛ لو و همکارانش، 2010 نون و همکارانش، 2003؛ واعظ تهرانی و همکارانش، 2015 |
|
آیا شما از روند ادغام RM و CRM چیزی شنیده اید؟ آیا ادغام راهبردهای CRM با RM را مورد بررسی قرار خواهید داد؟ آیا شما نرخ های مورد ترجیح را برای هر مهمان، قرار خواهید داد؟ فکر می کنید، پتانسیل های همترازی مدیریت درامد و مدیریت رابطه مشتری در هتل ها در سطح ملک و یا سازمانی چه چیزهایی باشند؟ پیگیری: چالش ها چیست؟ |
RM و CRM در صنعت هتل
|
فرگوسن و اسمیت 2014
|
|
آیا فکر می کنید، سیستم های IT هتل، پشتیبانی کافی را ارائه می دهند؟ پیگیری: تمایل دارید از بخش IT، چه کمک اضافی را بدست آورید؟ |
IT، زیرساخت اساسی برای RM، CRM و ادغام این دو است |
کو، 2014؛ گای و همکارانش، 2009؛ نون و همکارانش، 2003. |
جدول 4.
نظرات شرکت کنندگان نسبت به ادغام RM-CRM
دلایلی برای دفاع از این ادغام |
دلایلی برای مخالف ادغام بودن |
موانع برای ادغام |
ادغام می تواند نرخ تبدیل را گسترش دهد |
|
قابلیت های ارتباطات سیستم های CRM و RM |
تمرکز به ارزش طول عمر مشتری و سودهای دراز مدت سوق می یابد |
|
زیرساخت سیستم IT جاری |
بازده مضاعف زمان نرخ های مظنه |
آمادگی مشتری |
داده های مهمان ناکارامد برای محاسبه ارزش مشتری |
تفکیک بر حسب ارزش، شیوه بهتری در مقایسه با روش های تفکیک مشتری مرسوم است |
دشواری توضیح مفهوم برای مشتریان |
هزینه سرمایه گذاری بالا بر روی فناوری |
|
برنامه های وفاداری و عضویت، به عنوان راهی برای ادغام محسوب می شوند |
پشتیبانی سطح مدیریت اجرایی مزایای ادغام، مشخص نیست |
3.3 راه کار
مصاحبه ها در محل های پیشنهاد شده توسط شرکت کنندگان، اجرا شد. هر مصاحبه، 40 دقیقه تا 1 ساعت به طول انجامید. با اجازه شرکت کنندگان، هر مصاحبه، به صورت صوتی ضبط شد و توسط مولف (مولفین) رونویسی شد. رونویسی و خواندن داده های رونویسی شده، به طور همزمان در طول فرایند مصاحبه، انجام می شد. پس از اجرا 20 مصاحبه، به اشباع داده ها دست یافتند. داده ها رونویسی شد و سپس نرم افزار وایوو[5] برای سازمان دهی و آنالیز داده ها بکار رفت. به عنوان یک مرحله اولیه، موضوعات، شناسایی شدند (برائون و کلارک، 2006). مرحله پیگیری، محاسبه فراوانی بود که برای شناسایی اهمیت موضوعات در کنار ابعاد هر موضوع، بود (کرسول، 2008). برای نمونه، اگر یک شرکت کننده ذکر می کرد، از درامد کل به ازای هر مشتری برای سنجش ارزش مشتری استفاده می کرد، فراوانی یک، روی بعد "درامد کل به ازای هر مشتری" تحت عنوان موضوع "سنجش ارزش مشتری"ثبت می شد.
سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی
قابلیت اطمینان از طریق ذهنیت محقق، تایید پذیری و انتقال پذیری تامین شد (گابا، 1990). برای کاهش ذهنیت محقق، طیف کامل تفاسیر شرکت کننده، مورد ارزیابی قرار گرفت. برای کاهش ریسک تحریف معنی، تایید تکراری تفاسیر، از مثلث بندی داده ها و بررسی شرکت کننده بدست آمد. برای قابل انتقال بودن به دو شیوه، بررسی لازم بود: یافته هایش باید با زمینه های مشابه، مطابقت داشته باشد و این مطالعه باید قادر به تکرار شدن تحت شرایط مشابه باشد. توصیفات زیادی از سوانح مرتبط برای تضمین انتقال پذیری یافته ها برای زمینه های مشابه و قابل مقایسه ثبت شد.
جدول 2
نمایه خصوصیات شرکت کنندگان.
کد |
عنوان/مسئولیت |
سال های تجربه |
دسته بندی هتل |
اطلاعات هتل |
1 |
سرپرست درامد ملک |
13 |
b |
هتل مستقل، 262 اتاق، 3 فروشگاه، 2 محل برگزاری مراسم |
2 |
سرپرست درامد ملک |
12 |
A |
برند بین المللی |
3 |
سرپرست درامد ملک |
14 |
a |
برند بین المللی |
4 |
سرپرست درامد ملک |
6 |
B |
برند محلی، 170 اتاق، 2 فروشگاه، 1 محل برگزاری مراسم |
5 |
سرپرست درامد ملک |
16 |
A |
برند بین المللی، 782 اتاق، 5 فروشگاه، 15 محل برگزاری مراسم |
6 |
سرپرست درامد سازمانی |
22 |
C |
برند بین المللی |
7 |
نائب رئیس سازمانی درامد |
23 |
B |
برند بین المللی |
8 |
مدیر درامد ملک |
8 |
A |
برند بین المللی، 312 اتاق، 6 فروشگاه |
9 |
سرپرست درامد ملک |
10 |
A |
برند بین المللی، 542 اتاق، 9 فروشگاه، 21 محل برگزاری مراسم |
10 |
سرپرست درامد سازمانی |
6 |
B |
برند محلی، 695 اتاق، 2 فروشگاه، 5 محل برگزاری مراسم |
11 |
سرپرست درامد سازمانی |
12 |
C |
برند بین المللی |
12 |
نائب رئیس مشتری |
16 |
C |
برند بین المللی |
13 |
سرپرست فروش و بازاریابی |
30 |
A |
برند بین المللی، 336 اتاق، 5 فروشگاه، 4 محل برگزاری مراسم |
14 |
سرپرست بازاریابی |
25 |
C |
برند بین المللی |
15 |
سرپرست فروش و بازاریابی |
14 |
B |
برند بین المللی |
16 |
مدیر رابطه مشتری |
15 |
A |
برند بین المللی، 274 اتاق، 4 فروشگاه، 3 محل برگزاری مراسم |
17 |
سرپرست بازاریابی و فروش |
22 |
B |
برند محلی، 384 اتاق، 3 فروشگاه، 6 محل برگزاری مراسم |
18 |
نائب رئیس بازاریابی |
16 |
C |
برند بین المللی |
19 |
سرپرست فروش و بازاریابی |
20 |
A |
برند بین المللی، 665 اتاق، 3 فروشگاه، 5 محل برگزاری مراسم |
20 |
نائب رئیس بازاریابی |
32 |
c |
برند بین المللی |
نکات: الف. هتل تعریف بالای ای ؛ ب. هتل تعریف بالای بی؛ ث. گروه هتل شامل هتل های تعرفه بالای ای و بی.
شکل 1. چارچوبی برای ادغام مدیریت درامد و مدیریت رابطه مشتری
جدول 3
فراوانی موضوعات و ابعاد ادغام RM-CRM
ابعاد |
فراوانی |
|
کل تمرکز RM مدیریت درامد اتاق ها مدیریت درامد کل (شامل سایر بخش های تولید کننده درامد) تغییر از رویکرد درامد به رویکرد سودگرا تمرکز کل CRM ایجاد روابط مثبت با مشتریان گسترش شخصیت های مشتری و تعیین رفتارهای منسجم مشتری گسترش قابلیت ها برای سنجش ارزش مشتری در چرخه های حیات متعدد ارتباطات بین کل تیم های RM و CRM اتفاقی (کمتر از یکبار در هفته) در طول جلسه اجرایی هفتگی (یک بار در هفته) مکرر (بیش از یک بار در هفته) سنجش کل ارزش مشتری درامد کل به ازای هر مشتری پاداش ها به مشتریان دارای ارزش بالا مشتریان دارای وضعیت اجتماعی بالا (همانند رهبران فکری، اشخاص نامدار) توانایی مشتریان برای ایجاد درامد نهایی مشتریانی که هتل را در روزهای دارای تقاضای پایین رزرو می کنند ارزش عمر مشتری قسمت بندی مشتری طبق ارزش کل ادغام RM-CRM نگرش های مدیران درامد و بازاریابی نسبت به ادغام حمایت از زیرساخت IT برای فراهم نمودن ادغام برنامه های عضویت و وفاداری به عنوان راهی برای ادغام حمایت از سطح مدیریت اجرایی برای ادغام |
53 24 19 12 72 34 21 17 49 25 16 8 170 64 28 21 18 15 14 12 231 82 59 47 43
|
4. نتایج
جدول 3، فراوانی موضوعات و ابعاد ادغام RM-CRM را ترسیم می نماید.
4.1 مدیریت درامد و مدیریت رابطه مشتری در هتل های هنگ کنگ
به حداکثر رسانی درامد اتاق ها، بخش اصلی وظایف مدیران درامد را تشکیل می دهد. یک شرکت کننده متذکر شد، 80 درصد وقتش در RM و 20 درصد در سایر مراکز درامد صرف شد(مصاحبه شونده 9). شرکت کننده دیگری عنوان کرد، درامد اتاق باید مورد تاکید باشد، زیرا دارای بالاترین حاشیه سود بود (مصاحبه 6). جریان های درامد دارای سود بالای دیگری که ذکر شده اند، فضای برگزاری مراسم و چشمه آب معدنی بودند که هم چنین کنترل استمرارشان، آسان بود. بر عکس، در فروشگاه های غذا و نوشیدنی، که دومین جریان درامدی بزرگ در بسیاری از هتل هاست، کنترل استمرار کاربر، بسیار دشوار است. روند مهم دیگر، به نظر می رسد، تغییر تاکید RM از یک رویکرد درامد گرا به یک رویکرد سودگرا باشد.
چهار شرکت کننده ای که سرپرستان بازاریابی در سطح ملک بودند، عنوان کردند، دارای یک کارکرد CRM در سطح ملک نیستند و CRM، فقط در دفاتر سازمانی شان اجرا شد. کل شرکت کنندگان به جز چهار نفر، عنوان کردند، آنها دارای یک تیم روابط مشتری ویژه ای در هتلهای خود بودند که مراقبت ویژه ای می گرفتند و روابط مثبتی را با مهمانان VIP و مهمانان بازدید کننده هتل برای یک هدف ویژه ایجاد می کردند، مثل برگزاری یک جشن تولد یا سالگرد. این مهمانان، توجه ویژه ای را به خاطر سودآوری بالای خود دریافت می نمودند یا چون، فرصت هایی برای خلق رویارویی های خدمت جالب و به یادماندنی وجود داشت و رضایت مشتری را بدست آورد. در سطح سازمانی، شرکت کنندگان عنوان کردند، کارکردهای CRM در هتل شامل گسترش شخصیت های مشتری، شناسایی قسمت های مشتری، تعیین رفتارهای منسجم مشترک می شود. تلاش ها در سطح سازمانی بر توسعه قابلیت ها برای سنجش ارزش مشتری در چرخه های عمر متعدد و بازده سرمایه گذاری بر روی تلاش های بازاریابی کلی تمرکز می کنند. یک شرکت کننده عنوان کرد، آنها CRM را از طریق یک تیم فروشنده سه نفری برونسپاری کردند که طراحی و ارتباطات را انجام می دهد.
سفارش ترجمه تخصصی مدیریت بازاریابی
یک شرکت کننده که دارای تجربه برندهای هتل بین المللی گوناگونی بود، پیشنهاد داد، تیم های روابط مشتری، بین هتل های مجلل پنج ستاره، مشترک بود. در عین حال، برای هتل های در سطح مقیاس متوسط تا کلان، ممکن است، یک کارکرد ضروری نباشد (مصاحبه شونده 2). شرکت کننده دیگری (مصاحبه شونده 12) بیان کرد، CRM، برای آنها بسیار مهم است و آنها به طور وسیعی بر هم بخشی کانال، تصرف وفاداری و شاخص REVpar تمرکز دارند. برندشان، CRM را در سطح سازمانی انجام می دهد. داده ها، به طور وسیعی با ارزیابی اثر سرمایه گذاری های بازاریابی چند کانالی برای هدایت بینش های قابل تعقیب و راهبرد بازرگانی هدایت می شود.
