ترجمه تخصصی رشته مدیریت بازاریابی و کنترل بازار در عصر دیجیتال

قدرت یک بستر یا پلتفرم، پتانسیل رشد سریع و غیرخطی است، بخصوص در جایی که یک شرکت پیروز همه یک بازار یا قسمت اعظمی از آن را برای خود می برد. در واقع، در سه دهه گذشته، شاهد بوده ایم که پلتفرم های دیجیتال تقریباً 70 درصد یا بیشتر سهم های بازار را در مدت زمان نسبتاً کوتاهی به خود اختصاص داده اند. مثالهای آن شامل سیستم عامل ویندوز مایکروسافت و مجموعه برنامه های کاربردی آفیس، ریزپردازنده های Intel و ARM برای کامپیوترها و گوشی های هوشمند، فنآوری جستجوی اینترنت گوگل و سیستم عامل موبایلی آندروید گوگل و کسب و کار پیشروی Uber’s American می باشند. همچنین شاهد موقعیت های جهانی بسیار قوی در شرکت هایی مانند فیس بوک در شبکه سازی اجتماعی، eBay در مناقصه های آنلاین، Twitter در ارسال پست های رسانه اجتماعی کوتاه (میکروبلاگ) و Airbnb در اشتراک گذاری اتاق (همخوانه بودن) بوده ایم. در چین، Alibaba، حجم هنگفتی از خرید و فروش آنلاین را به خود اختصاص داده است و Tencent از Wechat میلیاردها کاربر دارد و بر عرصه پیام رسانی و همچنین شبکه سازی اجتماعی حاکم است. Sina Wiebo، بزرگترین پلتفرم چین برای ریزبلاگینگ می باشد، درحالی که Didi Chuxing، اکثر رقیبان را در اشتراک گذاری مطالب حذف کرده است یا در خود هضم کره است.

این یک نمونه ترجمه تخصصی از روی متن انگلیسی می باشد

برای سفارش ترجمه تخصصی می توانید وارد لینک زیر شوید

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

این شرکت های پلتفرم و شرکت های بسیار دیگر، کوچک و بزرگ، به میزان هنگفتی از اثرات شبکه بهره مند شده اند. اما، خود اثرات شبکه تبیین نمی کنند که چرا یک شرکت خاص به اکثر یا همه بازار دست پیدا می کند و یا چرا صنایع دیگر تقسیم شده و بخش بندی شده باقی می مانند [1]. در این فصل، بر سه مسئله اساسی که بر دینامیک کسب و کارهای پلتفرم تاثیر می گذارد، تمرکز می کنیم: (1) اهمیت انواع مختلف اثرات شبکه (2) تاثیر بر عملکرد عوامل دیگر شرکتی- چندمیزبانی (استفاده از بستر دیگر برای هدف یکسان بطور همزمان) و همچنین رقابت نیشه یا جایگاه امن و موانع ورود سمت تامین؛ و (3) اینکه فنآوریهای دیجیتال چه تاثیری می توانند بر اثرات شبکه و دیگر محرک های بازار بگذارند. بخصوص بر روی کارهای در ابتدا انجام شده در مورد دینامیک بازار پلتفرم انجام شده توسط توماس آیزنمان، جئوفری پارکر و مارشال وان آلستین، تمرکز می کنیم [2].

موارد بررسی شده در این ترجمه مقاله:

اثرات شبکه

درس ها و عبرت های فرا گرفته از تلفن و کتاب زرد

دیگر محرک های بازار

چندمیزبانی، تفکیک بندی و موانع ورود

فنآوریهای دیجیتال

تاثیر بر محرک های بازار پلتفرم

دلالت ها و پیشنهادات کلیدی برای مدیران و کارآفرینان

 

اثرات شبکه: درس ها و عبرت های فراگرفته از تلفن و کتاب زرد

اکثر بحث ها  در مورد بازارهای پلتفرم با اثرات شبکه شروع می شوند. هنگامی که یک پلتفرم کاربران بیشتری  یا نوآوریهای تکمیلی بیشتری مانند آپ های نرم افزاری یا فروشگاه های محتوای دیجیتال، برای خود کسب می کنند، حلقه های بازخورد مثبت (یعنی اثرات شبکه) پدیدار می شوند و می توانند با افزایش تعداد کاربران یا مکمل ها، قوی تر شوند. اثرات شبکه باعث می شود که بستر بیش از پیش با جذب تعداد روز افزون کاربران و مکمل ها، ارزشمندتر شوند. اما، بسیاری از افراد درک نمی کنند که اثرات شبکه واقعاً چگونه کار می کنند. برای مثال، حتی پلتفرم های دارای اثرات شبکه نسبتآً قوی ممکن است نتوانند بر بازار خود حاکم شوند یا مزیت ها و سودهای بسیاری حاصل کنند. تعدادی از مثالهای تاریخی به نشان دادند اینکه چگونه اثرات شبکه بر دینامیک های بازار و عملکرد شرکت تاثیر می گذارند، کمک می کنند. ترجمه مقاله جدید

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

به مدت بیش از یک قرن نشان داده ایم که محصولات و خدمات جدیدی مانند راه آهن و تلگراف و تلفن، و همچنین، برق، رادیو و تلویزیون، از حلقه های بازخورد مثبت قوی با افزایش بازده مقیاس و مصرف، برخوردار هستند. با گسترش شبکه های فیزیکی، آنها کاربران و شرکت کنندگان بازاری بیشتری را برای خود جلب کردند و فرصت های پول سازی مختلفی را بوجود آورده اند. برای نمونه، راه آهن های آمریکا در اواسط دهه 1800، سیستم های بسته ، محدود به یک شرکت و منطقه را با سنجشگرهای ریل ناسازگار، شروع کردند. اما، بعد از اینکه شرکت ها قبول کردند اندازه های ریل را استاندارد سازی کنند (تحت فشار دولت آمریکا)، همه راه آهن های اطاعت کننده از یک اثر شبکه مستقیم، بهره مند شدند [3]. پس از آن، قطارهای آمده از شبکه یک شرکت، مانند منطقه بوستون، به صورت فیزیکی قادر به متصل شدن به شبکه های تحت تملک شرکت های مناطق دیگر، مانند نیویورک و بالتیرمور و در نهایت، شیکاگو، سان فرانسیسکو و سیاتل ، متصل شوند. یک راه آهن که می تواند مردم و کالاها را از بوستون به سانفرانیسیسکو منتقل کند بسیار با ارزشمندتر از فقط یک سیستم محلی بود. با بیش از پیش مفیدتر شدن سیستم های حمل و نقل ریلی، همچنین از اعطای زمین دولتی برای ساختن کسب و کارهای تکمیلی و همچنین برای جذب سرمایه گذاری های شخص ثالث، مانند حمل و نقل محلی، توسعه املاک و مستغلات، بانکداری، ساخت و ساز و دیگر خدمات، بهره مند شوند. بطور مشابه، برق، رادیو و تلویزیون بدون نوآوریهای تکمیلی مانند لوازم خانگی الکتریکی و برنامه ریزی محتوا، فنآوریهای بسیار مفیدی نبودند. با متصل شدن بیشتر خانه ها به برق، تقاضا برای لوازم خانگی الکتریکی بیشتر شد. از آنجایی که محتوای برنامه ریزی بیشتری برای رادیو ها و سپس تلویزیون ها پدیدار شدند، افراد بیشتری رادیو و تلویزیون می خواستند. دانلود ترجمه مقاله

امروزه، با کامپیوترهای شخصی، اینترنت و گوشی های هوشمند، در جهان فنآوریهای بستر و شبکه های متصل شده به بسترها و شبکه های دیگر، هم به صورت فیزیکی و هم مجازی، زندگی می کنیم. اما، اثرات شبکه که این بازارها را تحریک می کنند، اتفاقی بوجود نیامده اند. شرکت ها و دولت ها باید تصمیمات استراتژیک و سیاستی صحیح برای هدایت اثرات شبکه قوی و ایجاد تفاوت در صنعت، انجام دهند. تصور کنید چه اتفاقی می افتد اگر راه آهن ها ریلهای خود را استاندارد نکرده بودند. بسترهای فیزیکی آنها به یک شرکت محدود می شد و برای توسعه حمل و نقل و توسعه اقتصادی، بسیار کمتر فایده مند بودند. یا در مورد جهانی فکر کنید که در آن سرمایه گذاران سیستم های برق قدرت، تلاش کرده بودند تولید همه دستگاه هایی که از برق مقاله ترجمه شده استفاده می کردند را کنترل کنند. تعداد محصولات نوین با استفاده از برق شاید بسیار کم باشد. بطور کلی، اثرات شبکه از تصمیمات استراتژیک خاص پدیدار می شوند و منفعت می برند یا می توانند ناپدید و غیربهینه شوند، اگر مدیران و سیاست گذاران، تصمیمات غلط می گرفتند.

 

شبکه تلفن

یک مثال تاریخی آشنا که نشان دهنده قدرت اثرات شبکه در چندین شرکت کننده بازار است، شبکه تلفن است. در سال 1876، الکساندر گراهام بل، یک دستگاه تلفن ساده را اختراع کرد که از فنآوری آنالوگ برای تکرار صداهای تبدیل شده به پالس های الکتریکی و ارسال آنها برروی سیم های مسی، استفاده می کرد. در طی چندین سال، بل و شریکان مالی اش، یک شرکت هولدینگ با دفتر اصلی در بوستون، ماساچوست به نام تلفن بل آمریکا (که بعداً تلفن و تلگرام آمریکا- AT&T- در سال 1899 نامگذاری شد) تاسیس کردند. این شرکت در نهایت با 4000 شرکت محلی و منطقه ای تشکیل شده بوسیله سرمایه گذارن مستقل برای تبلیغ و تجاری سازی تلفن بل ، همکاری کرد [4].

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

حتی امروزه، سیستم های تلفن هنوز به عنوان یک بستر ارتباطاتی اساسی باقی مانده است و میلیاردها نفر را قادر به صحبت با همدیگر و همچنین تبادل اطلاعات از طریق دستگاه های دیگر، مانند ماشین های فکس کرده است. بخصوص در سالهای اولیه، تلفن از اثرات شبکه مستقیم قوی بهره مند شد. هرچه افراد بیشتری تلفن داشتند، افراد بیشتری تلفن می خواستند. اثرات شبکه از نظر قدرت افزایش یافت هنگامی که کاربران تلفن جدید، دوستان، خانواده و شریک های تجاری را تشویق به استفاده از تلفن می کردند. به قول خودمان، خدمات تلفن اولیه یک «بستر یک طرفه» بود زیرا فقط کاربران فردی تلفن را هدف قرار داده بود، بدون اینکه تمایزی بین ترجمه تخصصی آنها قائل شود. با این وجود، بسیار سریع، کسب و کار تلفنی به یک بازار چند طرفه با شناسایی بخش های مختلف- کاربرانی که عمدتاً تماس های محلی را انجام می دادند در مقایسه با کسانی که نیاز به خدمات فاصله طولانی داشتند و کاربران مسکونی و تجاری- به خود گرفت. گسترش مصرف میان بخش های بازاری مختلف،  یک منبع عمده رشد و سود شد.

در اوایل دهه 1900، AT&T از مفهوم اثرات شبکه برای توجیه تصمیم قیمت گذاری خدمات تلفن پایین تر از هزینه نهایی برای قانون گذاران دولتی شد که این به حفظ موقعیت انحصاری آن کمک کرد. جزئیات پیچیده تر از آن است که در اینجا ارائه دهیم، اما اقتصاددانان شرکتی استدلال کردند که پوشش جهانی برروی شبکه به همه منفعت می رساند و این از جنبه نظری، صحیح و درست بود [5]. قرار دادن تلفن در تقریباً هر منزل و اداره و دفتر باعث گسترش غیرخطی اتصالات شبکه ای ممکن و به نوبه خود، افزایش خارق العااده موقعیت ارزشی تلفن به عنوان یک بستر ارتباطاتی شد. در شکل 2-1 توجه داشته باشید که هر کاربر اضافه، ارزش بالقوه شبکه را به اندازه 1، افزایش نمی دهد. بلکه- و با فرض اینکه خدمات فاصله طولانی در نهایت همه کاربران تلفن را به همدیگر متصل می کند- هر کاربر اضافه ، ارزش بالقوه شبکه را در «تعداد دیگر کاربران موجود (گره های) قبلاً متصل شده» ضرب می کند.

امروزه، به دینامیک شبکه توصیف شده در اینجا، قانون متکالف مقاله انگلیسی می گوییم که این به لطف زحمات رابرت متکالف، مخترع اصلی فنآوری شبکه سازی محلی اترنت در اوایل دهه 1970 است. متکالف، استدلال کرد که ارزش یک شبکه ارتباطات، درست مثل تعداد لینک های بین گره های آن است. وی این رابطه را با یک معادله ساده توصیف کرد: برای یک شبکه از

 

 

n گره، ارزش شبکه n(n-1)/2 است. برای توضیح با مثال، تعداد اتصالات بالقوه به یک شبکه با دو کاربر (n=2) به بیان ساده 1 یا 2 یعنی 2(2-1)/2 است. پنج نفر در شبکه 10 اتصال دارند. یک شبکه 100 نفری، 4950 اتصال بالقوه متمایز دارد. یک شبکه با میلیون ها کاربر، تقریباً 500 میلیارد اتصال بالقوه حاصل می کند. آنچه چشمگیر است این است که پتانسیل رشد یک کسب و کار شبکه ای، خطی نیست.(بعضی ها می گویند که هندسی یا حتی نمایی است). رشد انفجاری بخاطر اثرات شبکه باعث گسترش ( یا نزول) کسب و کارها به صورت بسیار سریع از نظر مقیاس، مطلوبیت و ارزش اقتصادی می شود.

…

همچنین کسب و کار تلفن مجبور به حل مسئله «تخم مرغ- یا مرغ» شد: اینکه چگونه کاری کنیم که مردم از فنآوری جدید از ابتدا، استفاده کنند. مادامی که تعداد اندکی تلفن داشتند، حلقه های بازخورد مثبت، ضعیف بودند. اما، حتی بدون دسترسی به قانون متکالف، شرکت های تلفن به این باور رسیدند که اثرات شبکه در گذر زمان قوی تر می شوند هنگامی که هر کاربر جدید قادر به اتصال به کاربران دیگر در شبکه باشد. شاید مهمتر اینکه، یک زیرمجموعه از سرمایه گذاران در سال 1885 «تلگرام و تلفن آمریکا» (AT&T) را تشکیل دادند که به عنوان یک شرکت تابعه از شرکت تلفن بل بود تا اثرات شبکه را بهبود و تبدیل به پول کند. این شرکت تابعه، مقاله انگلیسی خدمات «اتصال راه دور» تسهیل کننده را ارائه دادند که هزاران شبکه تلفن محلی (شامل تعدادی که تحت تملک شرکت های بل هستند) را به همدیگر متصل می کنند، بخصوص بین جفت شه ها، سپس شهرهای دور و مناطق روستایی و در نهایت کشورهای خارجی

در ایالات متحده، شرکت های بهره برداری بل، کمیپین های بازاریابی شدید و هجومانه ای برای افراد و کسب و کارها شروع کردند و تلاش کردند هر خانواده و سازمانی را تشویق و ترغیب به ثبت نام برای خدمات تلفن جدید کردند. بخاطر اینکه تلفن ها گران قیمت باقی ماندند، هنوز بیست و پنج سال طول کشید که 10 درصد از مصرف کنندگان و کسب و کارهای آمریکایی، از آنها بهره مند شوند. سی و نه سال دیگر طول کشید تا نرخ نفوذ به 40 درصد در بازار آمریکا برسد- بسیار کمتر از گسترش تلویزیون، اینترنت یا گوشی های هوشمند [6]. اما، در نهایت، تقریباً هر نفر و سازمان در ایالات متحده ( و در نهایت سراسر جهان) به تلفن، اولین تلفن های خط زمینی و سپس در سالهای اخیر، تلفن های سلولی، دست پیدا کنند.

AT&T و شرکت های تابعه آن، بخاطر اثرات شبکه مستقیم بسیار قوی، به سهم بازار 100 درصد در ایالات متحده دست یافت. یکی از دلایل این بود که شرکت والد خدمات راه دوررا کنترل می کرد که این باعث شد که شبکه های محلی بسیار مفیدتر و ارزشمندتر شوند. محرک ها و قراردادهای بازار جدید با قانون گذاران دولتی همچنین به نفع یک نتیجه «سهم کل بازار برای پیروز» شودند. دولت آیالات متحده تنها اجازه داد در هر یک منطقه محلی یک شرکت تلفن وجود داشته باشد و انحصار در خدمات شدیداً تحت نظارت بود. برای تقریباً صد سال، موانع ورود فوق العاده زیاد بودند و رقیبان متمایز شده یا نیشه و فنآوریهای جایگزین واقعی وجود نداشت. نوآوری فنآوری و تغییرات مقررات در نهایت به رقیب های جدید ، مانند MCI  (شرکت مخابرات مایکرووی، تاسیس شده در سال 1963) امکان داد که از مایکرووی (نه خطوط تلفن) برای ارائه خدمات تلفن و داده برای کسب و کارهای بزرگ، دانلود ترجمه مقاله استفاده کنند. اما هنوز بسترهای تلفن جایگزین بازار عمده وجود نداشت تا اینکه شرکت های بی سیم، مانند Sprint و سپس شرکت های تلویزیون کابلی و خدمات مبتنی بر اینترنت مانند Skype به تدریج وارد عرصه کسب و کار ارتباطات صوتی، که بارزترین آنها در طی دهه های 1990 و 2000 بودند، شد.

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

از کتاب سفید تا کتاب زرد

شرکت تلفن بل آمریکا، کتاب سفید را در سال 1878 همراه با اولین تلفن ها معرفی کرد تا به افراد و مردم در پیدا کردن همدیگر کمک کنند [7]. این کتاب به سادگی یک کاتالوگ بود، که نام ها به ترتیب حروف الفبا بودند و براساس شهر یا منطقه محلی تقسیم بندی می شوند و همه افراد و سازمان ها یک شماره تلفن قابل مشاهده برای عموم داشتند. شرکت های بهره برداری بل، کتا های سفید را به صورت مجانی برای مشتریان فراهم کرد- یا واقعاً «مجانی اما نه آنچنان مجانی»، زیرا هزینه آنرا به خدمات تلفن اضافه می کردند. [8]. داستان تا آنجا پیش می رود که یکی از شرکت های چاپ (R.H.Donnelley که اکنون Dex One Corporation نام دارد)، متوجه شد که تعدادی از کاربران ممکن است یک فهرست جداگانه از کسب و کارها را بخواهند و شرکت ها ممکن است فهرست ویژه ای برای تبلیغات لازم داشته باشند. در سال 1883، این شرکت چاپ موقتاً کتاب سفید را به پایان رساند و به سراغ کتاب زرد برای ارائه فهرست های تجاری جدید رفت. R.H. Donnelley رسماً چاپ فهرست تلفن تجاری در سال 1886 را بر عهده گرفت و استفاده از نام کتاب زرد برای متمایز سازی آن از کتاب سفید را ادامه داد [9]. در آخر، کتاب زرد به عنوان یک کسب و کار تحت کنترل AT&T و شرکت های تابعه بهره برداری منطقه ای خود باقی ماند. مقاله ترجمه شده همچنین این شرکت تلفن از سودهای حاصله از کتاب زرد برای تامین مالی پوشش جهانی خود استفاده کرد که این باعث شد AT&T یک جایگاه انحصاری برای قانونگذاران داشته باشد (جدیدترین خبر: دولت ایالات متحده AT&T را وادار به سرمایه برداری (برعکس سرمایه گذاری) در شرکت های فعال در سال 1982 شد و پس از آن کنترل کسب و کار کتاب زرد به شرکت های بهره برداری بل که اکنون مستقل هستند، منتقل شدند [10]. یک AT&T بازسازی شده بعداً کنترل را بدست آورد و سپس سهم عمده ای از شرکت Cerberus Capital Managment را در سال 2012، فروخت). [11].

واضح است که پیدایش کتاب زرد، یک رویداد اتفاقی نبوده است؛ این شامل چندین تصمیم استراتژیک، شامل تفکیک کسب و کار از کاربران تلفن مسکونی و سرمایه گذاری بود که اکنون طرف «درست» یک بازار بستر نامیده می شوند. اگر شرکت های تلفن بل منطقه ای به سادگی حضور خود را با کتاب های سفید ادامه می دادند، آنها فهرست های تجاری را بطور مجانی به همه کاربران تلفن می دادند و هزینه تولید را به هزینه تلفن اضافه می کردند، اما AT&T، RH.Donnelley و شرکت های بهره برداری منطقه ای همگی کتاب های زرد را به عنوان یک فرصت تجاری جداگانه، در نظر گرفتند. در اصطلاحات روزمره امروزی، می گوییم که آنها کاربران تلفن تجاری را به عنوان یک مجموعه متمایز از مشتریان شناسایی کردند و بر این باور بودند که این «یک طرف» از بازار، شاید بخواهند برای اتصال به «طرف دیگر»، پول پرداخت کنند.

برای معتبر سازی این ایده از نظر تجاری، کتاب های زرد باید دو چالش را حل کنند ترجمه تخصصی که اکنون می دانیم برای همه کسب و کارهای بستر معمول و مشترک است (به فصل 3 مراجعه نمایید). یکی از مسائل این بود که چگونه اثرات شبکه قوی بین طرف های مختلف بازار- در اینجا، کاربران تلفن مسکونی و تجاری- را ترغیب کنیم. برای مثال، هرچه شرکت های بیشتری در کتاب های زرد ثبت نام می کردد، کاربران بیشتری به کتاب های زرد برای یافتن محصولات و خدمات نگاه می کننتد درحالی که هرچه مصرف برای کتاب های زرد بیشتر باشد، شرکت های بیشتری می خواهند خود را در آن کتاب ببینند. مسئله دوم مدل تجاری بود: مدیران باید تعیین کنند که کدام طرف بازار باید هزینه پرداخت کند و به چه میزان. این امکان وجود داشت که مشتریان تلفن پول اضافه برای فهرست تجاری دهند، اما احتمالاً پول بسیار زیادی پرداخت نمی کنن. اگرچه شرکت ها به پرداخت پول برای تبلیغات عادت کرده بودند، معمولاً می خواهند بدانند که چه تعداد مردم می خواهند تبلیغاتشان را مشاهده کنند. برای یک محصول جدید مانند کتاب های زرد، میزان مشاهده، یک مجهول کامل بود.

چگونه کتاب های زرد این دو چالش را حل کردند؟ مدیریت تصمیم گرفت تا کتاب های زرد را به صورت مجانی به مشتریان مسکونی بدهند و از شرکت هایی که می خواهند در لیست باشند، پول بگیرند. این تصمیم باعث شد که کتاب های زرد ، به روش اصلی برای جستجوی محصولات و خدمات برای کاربران تبدیل شود [12]. هیچکس نمی توانست تضمین کند که چه تعداد از مردم عملاً تبلیغ یک شرکت خاص را می خوانند. با این حال، با تحویل این فهرست به کاربران تلفن مسکونی به صورت مجانی، کتاب های زرد می توانستند تضمین کنند که هر تبلیغ که 100 درصد از مشتریان تلفن در مکان آن واقع شده اند، یک نسخه از تبلیغ را در خانه خود دارند «چه بخواهند چه نخواهند». تا امروز، شرکت های بهره برداری قدیمی بل در ایالات متحده این تضمین را با تداوم تحویل کتاب های زرد یک بار در سال به هر مشتری با یک تلفن خط ویژه، را می دهند.

به قول خودمان، کتاب های زرد به یک بستر مبادله دو طرفه تبدیل شده است. شرکت های تلفن مشتریان مسکونی که به جستجوی فهرست های تجاری بودند را تامین مالی و یارانه دادند و اطمینان حاصل کردند که مخاطبان گسترده ای برای تبلیغات تجاری وجود دارد. از نظر مالی، این مدل تجاری باعث شد که کتاب های زرد به یک کسب و کار فوق العاده به مدت تقریباً 130 سال، باقی بماند! برآوردها حاکی از این هستند که کتاب های زرد، که در ایالات متحده فرانچیزه کرده اند«شدیداً سودآور شوند» ، که حاشیه سود حداکثر 50 درصد دارد. ترجمه تخصصی. این موضوع به یک کسب و کار رو به رشد در ایالات متحده تا همین اواخر (2007) بوده است که حداقل 14 میلیارد دلار در هر سال از نظر فروش ارزش دارد [13].

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

البته، هیچ کسب و کاری تا ابد باقی نمی ماند، و حتی یک بستر «پیروز کامل بازار» نیز اینگونه نیست. امروزه، کتاب های زرد چاپ شده هنوز وجود دارند اما عمدتاً سالمندان به آنها مراجعه می کنند. این آمار روبه کاهش است همچنانکه تعداد خانه های دارای تلفن ثابت نیز کاهش یافته است. تعجب آور نیست که RH Donnelley و چندین شرکت دیگر که به کتاب های زرد متکی بودن درخواست ورشکستگی دادند، مانند AT&T یا سود و سهم خود را در کسب و کار فروخته اند [14]. کتاب های زرد به عنوان یک خدمت دیجیتال آنلاین و به عنوان یک فهرست کاغذی، باقی ماند. اگرچه این احتمالاً برای سالهای بسیار طولانی تری باقی نماند، اما تقریباً 70 درصد از خانوارهای آمریکایی همچنین کتاب های زرد را دریافت می کنند. اکثر کسب و کارهای محلی نیز همچنان پرداخت صدها و حتی دهها هزار دلار در سال را ادامه می دهند (نرخ شهر نیویورک بالاترین بود) تا در کتابهای زرد، تبلیغ کنند [15].

 

کتاب های زرد در مقایسه با بسترهای دیجیتال

اگر داستان کتاب های زرد برای یک خواننده امروزی آشنا بنظر می رسد، خب، باید انگونه باشد. ما مدل های تجاری مشابهی را چندین بار و در چندین شکل مختلف، مشاهده کرده ایم: یک شرکت قسمتی از محصول یا خدمت خودرا به صورت مجانی یا با حداقل هزینه برای ترغیب و تحریک مصرف واگذار می کند و سپس برای قسمت اساسی از محصول پول طلب می کند یا طرف بازاری دیگر را هزینه می گیرد. مردم و سازمان ها برای خدمات تلفن پول پرداخت کردند و فهرست ها را به صورت مجانی دریافت کردند و شرکت ها تبلیغات را در کتاب های زرد، پرداخت می کردند. مثل مثالهای جدیدتر، می دانیم که مایکرسافت ، DOS و Windows را در قیمت های پایین به سازندگان کامپیوتر می دهد و تولید کنندگان برنامه های کاربردی را با کیت های توسعه نرم افزار مجانی، جذب کرده اند. Adobe، برنامه آکروبات ریدر خود را برای کاربران فردی و شخصی مجانی کرد و سپس یک کسب و کار چند میلیارد دلاری در مورد نرم افزارهای سرور شرکتی و ابزارهای ویرایش، حاصل کرد. گوگلف فیس بوک و توئیتر، تعداد کاربران خودرا از طریق دسترسی مجانی افزایش داد و سپس تبلیغات را فروخت. Alibaba، بازارهای آنلاین خود را با مجانی کردن تبلیغ گذاشتن ایجاد کرد اما برای مکان های ترجیحی و پر طرفدار و همچنین حق الزحمه معامله برای فروش در تعدادی از بازارها (مانند Tmall) را پولی کرده است.

در دو دهه قبل، گوگل سرچ و دیگر موتورهای جستجو، ترجمه تخصصی، به تدریج جایگزین کتاب های زرد چاپی شدند، اما هنوز می توانیم مدل های تجاری را مقایسه کنیم. هر دوی کتاب های زرد و جستجوی گوگل، «ویندوز» مجانی را در شبکه های اطلاعاتی خود ارائه کرده اند (یکی بررروی کاغذ و دیگری به صورت دیجیتال) و باعث شده که دو طرف بازار همدیگر را پیدا کنند. هر دوی تبلیغات را به طرفی که بیشتر از همه خواهان رسیدن به دیگری هستند، فروختند. کتاب های زرد واقعاً یک مکمل برای سیستم تلفن زمانی شدیداً تحت نظارت در ایالات متحده، بود. گوگل سرچ، واقعاً یک مکمل برای اینترنت جهانی بود. برداشتن مقررات باعث شد که انحصار تلفن AT&T برداشته شود و همچنین رقابت دیجیتال، سهم بازاری 100 درصدی کسب و کار کتاب زرد در ایالات متحده، از بین برود. AT&T و شرکت های بهره برداری این کسب و کار را کنترل کردند، و بوسیله قانون گذاران دولتی، مورد تحریم قرار گرفتند. این مقایسه دقیق نیست، اما گوگل سرچ، 90 درصد از سهم بازار را در اکثر قسمت های جهان بدون پشتیبانی دولتی را حفظ کردند. در حقیقت، در تعدادی از کشورها، مانند چین و روسیه، دولت ها بهره برداری های گوگل را محدود کردند. در این بازارها، گوگل سرچ، سهم بسیار کمتری در مقایسه با شرکت های محلی داشت که این نشان دهنده قدرت مقررات دولتی است.

 

محرک های بازاری دیگر: چندمیزبانی، تفکیک بندی/نیچه ها و موانع ورود به بازار

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

اثرات شبکه ای قوی، یک محرک قوی برای رسیدن به نتیجه بازاری «پیروز همه را می برد» یا «پیروز اکثر را می برد»، می باشند. اما، اشاره کردیم که اثرات شبکه به تنهایی کافی نیستند زیرا عوامل دیگر، علاوه بر مقررات دولتی، همچنین در سهم های بازاری حال شده توسط شرکت های خصوصی، مشارکت دارند. با پیامرسانی از راه دور، برای مثال، اثرات شبکه طرف یکسان بسیار قوی – درست مثل تلفن- وجود دارد. اما، اکثر بسترهای پیام رسانی، از ICQ و Yahoo برروی کامپیوترهای شخصی تا Whatsapp و Blackberry برروی گوشی های هوشمند، هرگز پول حاصل نکردند. یک استثنا بنظر می رسد WeChat در چین باشد که از یک بستر پیام رسانی (تبادلی) به یک بستر نوآوری مثلاً برای بازیهایی ویدئویی و خدمات پرداخت تبدیل شده است، با چندین روش برای کسب پول، البته با حفاظت در برابر رقابت جهانی از دولت، بکار می گیرند. (بعداً بیشتر در مورد WeChat بحث می کنیم). اما، چرا، بطور کلی، پولی کردن بازار برای پیام رسانی آنی، آنقدر سخت است؟ زیرا یک بازار احتمالاً حول یک بستر خاص جمع می شوند، اگر کاربران بتوانند از «چندین بستر» بطور همزمان برای یک منظور و کاربرد یکسان، استفاده کنند؛ اگر رقیبان تفکیک بندی کنند یا بسترهای نیشه را داشته باشند که کاربران دارای ویژگی های خاص را منحرف کنند؛ یا اگر شرکت های جدید براحتی بتوانند وارد همان بازار شوند و با خدمات بهتر یا قیمت های پایین تر رقابت کنند، چه می شود. همه این شرایط عموماً در بازار پیام رسان آنی و همچنین بسیاری از صنایع دیگر، متداول و دیجیتال، صدق می کند. بنابراین، می خواهیم به تفصیل بیشتر سه محرک بازاری دیگر را بررسی کنیم که می تواند قدرت اثرات شبکه را کاهش دهد یا بهبود بخشد.

 

چند میزبانی

هیچ شرکتی در یک کسب و کار متداول یا پلتفرم نمی خواهد ببیند مشتریانش از محصولات و خدمات رقیبانشان، استفاده کنند. در چارچوب مایکل پورتر، هرچه رقیبان بیشتر باشند، رقابت ها شدیدتر می شوند[16] . رقابت ها و حریف های شدید اغلب باعث رقابت قیمتی می شود که می تواند سودها را برای همه کاهش دهد. مالکان بسترها یا پلتفرم ها می خواهند مشتریانشان به یک بستر عادت کنند، چه برای رقابت باشد، چه خدمات و دستگاه تلفن ، خرید آنلاین، اجاره اتاق یا اشتراک گذاری سوارکاری باشد.

برعکس کسب و کارهای سنتی، پلتفرم های بسیاری (برای مثال، کتاب های زرد، گوگل سرچ، بینگ سرچ، سیستم عامل اندروید، فیسبوک یا WeChat)، مستقیماً از کاربران پول نگردند. برای این نوع کسب و کارهای بستر، کاهش فوری فروش حاصل نشد اگر کاربران چندین میزبانی شوند، زیرا این بسترها مستقیماً یک خدمت یا محصول را نمی فروشند. بجای آن، چند میزبانی اثرات شبکه را ضعیف کرد، که این بسترها به طرف های بازاری دیگر برای جذب، مانند مبلغان یا تولید کنندگان نوآوریهای تکاملی [17]، وابسته بودند. بنابراین می توان دید که «چندمیزبانی توسط کاربران می توانند از یک بستر، حتی با اثرات شبکه طرف مشابه (مستقیم) قوی از کاملاً پولی سازی اثرات شبکه طرف مقابل (غیرمستقیم)، جلوگیری کنند.

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

برای مثال، تووئتر، که یک مثال کلاسیک از اثرات شبکه مستقیم قوی است را می توان در نظر گرفت. افراد توئیت کننده مشهور، فالوورها را جذب کردند و توئیت کننده های بیشتر و فالوورهای بیشتری ترغیب شدند. مشابه با گوگل، تئوئیتر خدمات مجانی خود را با فروش تبلیغات، به پول تبدیل کرد. اما، تا همین اواخر، اصلاً سود نکرده است یا سود اندکی داشته است، که این بخاطر هزینه های بهره برداری زیاد، هزینه برای جذب مشتری جدید و درآمد تبلیغات بسیار کم می باشد. قسمتی از مسئله توئتر این بود که بسیاری از تویئت کنندگان، چند میزبانی شدند. کاربران تویئتر زمان (معمولاً زمان بیشتری) صرف فیسبوک، اینستاگرام، Snapchat یا واتساپ کردند تا در مورد مسائل شخصی یا مسائل تفصیلی ، مانند طرح برای گذراندن تعطیلات یا علاقمندیها به موسیقی یا فیلم ها، دیگران را در میان بگذارند. در نتیجه، زمان و توجه و همچنین جزئیات فردی کاربران توئیتر، همراه با قدرت خرید آنها برای تبلیغات شخص ثالث، به چندین بستر تقسیم شدند- علیرغم اثرات مستقیم شبکه قوی توئیتر.

نکته کلیدی این است که چندمیزبانی بر اثرات شبکه، تاثیر می گذارد و به صورت غیرمستقیم بر درآمدها و سودهای بالقوه یک پلتفرم تاثیر می گذارد. بنابراین، نحوه محدود کردن چند میزبانی یک هدف مهم برای همه شرکت های پلتفرم می باشد. راهکارها همیشه مشهود نیستند. تعدادی از پلتفرم های نوآوری، استانداردهای اختصاصی ساختند (برای مثال، مایکروسافت ویندوز یا Apple iOS)، درحالی که دیگران خدمات تکمیلی را به بستر متصل کردند (برای مثال، گوگل آندروید و فروشگاه گوگل پلی برای آپ های گوشی هوشمند). تعدادی از پلتفرم های معاملاتی، برنامه های وفاداری ایجاد می کنند (برای مثال، Expedia)، و در نتیجه در خطوط هوایی و کارتهای اعتباری پیشگام و پیشرو می شوند. اما تعدادی از شرکت های بستر نیز اشتباهاتی می کنند و خود را در مرحله انتخاب کردن گزینه هایی می بینند که ترجیح می دادند از آنها اجتناب کنند. بخصوص اینکه، درحالی که قیمت کم طرف «صحیح» بازار می تواند کاربران جذب کند، قیمت پایین طرف «اشتباه» می تواند چندمیزبانی را ترغیب کند و اثرات شبکه طرف مقابل را تضعیف کنند.

بازیهای ویدئویی مثال خوبی هستند که در خود ریسک های رقابت با یک یارانه شدید به یک طرف بازار بدون غلبه بر پیامدهای بالقوه منفی از چندمیزبانی می باشند [18]. در اوایل و اواسط دهه 2000، مایکروسافت و نینتندو، تصمیم گرفتند که کانسول های بازی جدید خود (به ترتیب Xbox و Wii) را با هزینه نزدیک، یعنی به میزان چندصد دلار، بفروشند. سونی با نسبتاً پایین نگه داشتن قیمت ها برروی پلی استیشن خود، پاسخ دهند، اگرچه عموماً هنوز بیشتر از کانسولهای دیگر است. هر سه شرکت تصمیم گرفتند تا برای پایگاه کاربری خود هزینه کنند و اکثر یا همه سودهای بازار با گرفتن حق الزحمه لیسانس و وفاداری زیاد به توسعه دهندگان بازی برای برنامه نویسی بازیها برای بسترهای خودشان، حاصل کنند. سازندگان کانسول این امید را داشتند که پایگاه بزرگ و رو به رشد کاربران، جذب شده بوسیله قیمت های کم کانسول، فشار قوی بر طرف مکمل کننده بازار، تولید کنندگان نرم افزار بازی وارد کنند و در نهایت جریان پایداری از درامدها و سودها، تولید کنند. مایکروسافت، نینتندو و سونی، خودشان تعدادی بازی ساختند و برروی استودیوهای (بازی سازی) برای تقویت بازار خود سرمایه گذاری کردند، اما همچنین شاهد نیاز به تقویت یک اکوسیستم مستقل قوی از توسعه گران بازی، بودند. در بازار بازیهای ویدئویی، هر کنسول از نظر فنآوری ناسازگار بود، بنابراین، سونی، مایکروسافت و نینتندو قادر به همسو سازی مقداری از محتوای انحصاری خود برای بسترها و پلتفرم های خود، شوند. تنها، بزرگترین توسعه کنندگان امکانات و منابع برای نوشتن نرم افزار برای بیش از یک بستر داشتند.

اما، استراتژی بکار گرفته شده توسط رهبران بستر باعث بوجود آمدن یک پیامد برنامه ریزی نشده شد: «قیمت های کم کانسول، چندمیزبانی را ترغیب کرد». گیمرهای ویدئویی جدی (که عمدتاً نوجوانان و پسرهای جوان بودند)، عموماً بیش از یک کانسول را خریداری کردند، بخصوص آنهایی که بازیهای باورپذیر داشتند. این محصولات نرم افزاری «hit» همچنین با هر نسل جدید از سخت افزار، تنوع پیدا کردند. در نتیجه، ندیدیم که یک شرکت همه یا قسمت زیادی از بازار بازی ویدئویی را به خود اختصاص دهند و در چندین نسل محصول، سلطه خود را حفظ کنند، همانگونه که مایکروسافت با ویندوز برای کامپیوترهای شخصی انجام داد یا گوگل با آندروید برای گوشیهای همراه کرد. سهم بازاری در نسل های مختلف کانسول، براساس اینکه کدام شرکت باورپذیرترین بازیهای ویدئویی جدید داشتند یا ویژگی های سخت افزاری متمایز شده دارند، متنوع بودند.

 

تفکیک بندی و رقابت نیچه

همه شرکت ها نگران رقیبانی هستند که کاری می کنند که خدمات و خدماتشان از طریق کیفیت و خدمت رسانی بهتر نیازهای ویژه انواع خاص مشتریان، بالاتر و بارزتر از بقیه قرار می گیرند. حتی بسترهایی که مستقیماً یک محصول یا خدمت را نمی فروشند لازم است در مورد رقیبان تفکیک شده و نیچه، نگران باشند. مشابه با چالش های بوجود آمده بوسیله چند میزبانی، یک بازار تفکیک شده با بازیگران نیچه، اثرات شبکه و احتمال پیامد «پیروز همه بازار را می برد)، را کاهش می دهد. هرچه بازار همگن تر باشد، احتمال اینکه اثرات شبکه قوی اکثریت عمده ای از کاربران را به خود جذب کند بیشتر می شود و این می تواند باعث شود که بازار به سمت یک بستر یا پلتفرم هجوم ببرند. گوشی های هوشمند را در نظر بگیرید: در ظاهر بنظر می رسد که بازار به سمت بازیگری که در سهم بازار زود حاکم شده، حجوم ببرند، درست مثل بازار کامپیوتر که بوسیله کامپیوترهای دارای سیستم عامل DOS در دهه 1980 و سپس ویندوز در دهه 1990، هجوم آورد. Apple، پیشرو و رهبر اول در بازار گوشی هوشمند مدرن و صفحه لمسی بعد از معرفی iPhone در ژون 2007، بود. اما، دستگاه های اجرا کننده آندروید گوگل در نهایت بر بازار حاکم شدند.

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

یکی از تصمیمات بسیار مهمی که گوگل گرفت و به برتری در بازار کمک کرد، به نوامبر 2007 بر می گردد. در آن زمان، گوگل سازندگان موبایل را که خواهان رقابت با Apple بودند را با تشکیل «ائتلاف گوشی باز»، بسیج کرد. اپراتورهای شبکه و توسعه گران نرم افزار نیز به این ائتلاف پیوستند و توافق کردند که «استانداردهای باز» (یعنی فنآوریهایی که چندین شرکت می توانند به صورت مجانی صدور مجوز و استفاده کنند)، ملحق شدند. مهمتر اینکه، اعضا(یعنی لیسانس ها یا گواهی های آندروید) می توانند به صورت مجانی از این نرم افزار استفاده کنند مادامی که قبول داشته باشند نسخه های ناسازگار یا «forked» را ایجاد نکنند [19]. هدف گوگل حفظ کنترل بر این سیستم عامل و اطمینان حاصل کردن از این بود که سازندگان گوشی و توسعه گران نرم افزار، استفاده از خدمات گوگل، مانند جستجو، مرورگری و فنآوری نقشه نگاری مکانی، را که گوگل برای فروش تبلیغاتش استفاده می کند، ادامه دهند. تعدادی نسخه forked شده از اندورید به تازگی پدیدار شده اند. اما، بطور کلی، استراتژی گوگل موفقیت آمیز بود، زیرا اپل فنآوریهای خود را به هرکسی به هر قیمتی، لیسانس نمی دهد. آندروید یک جایگزین غالب (مجانی، به اندازه کافی خوب و براحتی قابل بهبود) حاصل کرد. Apple نتوانست اکثریت بازار گوشی هوشمند را برای خود حفظ کند و بطور مختصر بعد از معرفی iPhone، موفق بود. با این حال، محصول بسیار تفکیک بندی شده اپل و اکوسیستم رو به رشد توسعه گران اپ، به حفظ مشتریان پولدار، کمک کرد. چندین تحلیلگر حتی برآورد کرده اند که اپل بیش از 90 درصد از سودهای صنعت گوشی را با کمتر از 18 درصد سهم بازار در طی 2015 تا 2017، را به خود جلب کنند [20]. توانایی اپل برای متمایز سازی آیفون به عنوان یک محصول و یک پلتفرم، این امکان را به وی داد تا قیمت های بالاتری را بر محصولاتش بگذارد (اگرچه این ممکن است در آینده تغییر کند) و از گوگل در گرفتن بیش از 80 درصد از بازار کل گوشی هوشمند، جلوگیری کرد.

مثال آموزنده دیگر، بازار کارگر فریلنسر، که در سال 2018 در دست Upwork بود، که یک بستر مبادلاتی ایجادشده بوسیله ادغام Elance  و oDesk، می باشد. مشابه با بسیاری از پلتفرم های مبادلاتی، Upwork، اثرات شبکه طرف مقابل قوی را تجربه کرد. هرچه فریلنسر (مجری) بیشتری به این بستر ملحق می شدند، شرکت ها ارزش بیشتری را از استفاده از Upwork می دیدند؛ و هرچه شرکت ها بیشتر به دنبال کارگر فریلنس بودند، ارزش بیشتری توسط فریلنسرهای  سراسر جهان که به دنبال استخدام بر Upwork بودند، دیده می شد. در واقع، در اوایل 2018، Upwork اعلام کرد که 4 میلیارد دلار از کار جمعی از طریق این بستر کامل شد و نرخ بهره برداری سالانه حجم خدمات ناخالص به 5/1 میلیارد دلار رسیده است [21]. Upwork گزارش داد که 28 درصد از شرکت های Fortune 500، مشاغل را در سال 2017 برروی این بستر ارسال کردند و پلتفرم این شرکت، 5 میلیون مشتری شرکتی و 12 میلیون فریلنسر داشته است.

اما، مدیر عامل ، استفان کرایسیل، چالش را برای Upwork به این صورت خلاصه بیان کرد، بیان کرد که حداقل «500 رقیب در فضای ما وجود دارد و اکثر آنها بر نیچه های کوچک، تمرکز می کنند» [22]. علیرغم قدرت مشهود اثرات شبکه و پلتفرم برند قوی و رو به رشد Upwork، شرکت های نیچه در تلاش بودند که بر صنایع خاص، انواع شغل خاص و جغرافیایی های خاص (محلی و همچنین جهانی) تمرکز کنند. بستر طراحی شده به صورت افقی Upwork با بازیگران تخصصی عمودی که تجربه محلی بیشتر دارند و می توانند مشتریان شرکتی و متخصصان تخصصی را هر دو بربایند، رقابت می کرد. علیرغم دو دهه بهره برداری و رشد قوی، ادامه تفکیک و بخش بندی بازار، Upwork را از رسیدن به صدر بازار یا حتی پول درآوردن، بازداشت. هنگامی که این شرکت در اواخر 2018، S-1 خود را تقاضا داد، هنوز یک سود سالانه حاصل نکرده بود [23]. (با این حال، این شرکت در 3 اکتبر 2018، دولتی شد و افزایش 40 درصدی قیمت سهام را در روز اول، کسب کرد).

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

موانع ورود

همه شرکت ها در میل به محدود کردن رقیبان جدید برای وارد شدن به بازارهایشان،  تشابه و اشتراک دارند. بطور کلی، اگر هزینه های تعویض کم باشند و ورود آسان باشد، آنگاه احتمالاً بازارها بسیار سود آور نمی شوند. موانع ورود کوتاه، رقابت بیشتر را ترغیب می کند و این عموماً باعث قیمت های کمتر و سود کمتر برای همه می شود. در جهان پلتفرم، اکثر شرکت ها تاکید استراتژیک بر طرف تقاضای بازار دارند: اینکه چگونه کاربران (مشتریان) بیشتری را جذب کنند. اما، هنگامی که موانع ورود سنتی، پایین باشند، حتی در بازارهایی که شرکت ها بخاطر اثرات شبکه قوی خود، آرامش را حس می کنند، تازه واردان هنوز می توانند در طرف عرضه وارد شوند و پایگاه کاربر را تفکیک بندی کنند و از گرایش و هجوم بازار به سمت یک قهرمان بزرگ جلوگیری کنند.

تنگنای منحصربفرد بسیاری از شرکت های پلتفرم این است که هزینه اولیه ورود به بازار بخاطر پیشرفت های فنآوری دیجیتال، که در ادامه به تفصیل آنرا مورد بحث قرار خواهیم داد، بسیار کم باشد. در جهان استارت آپ های ناب، حجم سرمایه لازم برای توسعه، تولید و توزیع یک محصول یا خدمت جدید، یا حتی یک بستر جدید، کسری از هزینه آن در ده یا بیست سال قبل است. در اقتصاد gig، استارت پلتفرم های جدید مانند خدمات handyman (برای مثال، Handy یا TaskRabbit)، بسیار آسان است. در فصل 4، بحث می کنیم که چگونه 29 شرکت وارد خدمات «حسب تقاضا» شدند، حتی اگر تعداد اندکی توانستند دوام بیاورند. بطورمشابه، دهها شرکت در زمینه های جوامع آنلاین، پورتال های وب و محیط های بازاری B2B، وارد شدند که عمدتاً بخاطر این هستند که هزینه های ورود نسبتاً کم هستند.

در بازارهایی که موانع ورود زیاد هستند، یک الگوی متفاوت رامی بینیم: تمرکز صنعتی بسیار بیشتر، با احتمال بیشتر هجوم بازار به سمت یک یا تعداد اندکی شرکت. در کسب و کارهای سرمایه بر، مانند توسعه خدمات ابری جدید و بسترهای نوآوری مرتبط، تعداد نسبتاً اندکی از شرکت های حاکم و غالب (برای مثال، عمدتاً آمازون، مایکروسافت و گوگل و پس از آن IBM و Alibaba) وجود دارند. بطور مشابه، هزینه ها برای کسب و کارهای یارانه بر، مانند اشتراک گذاری رانندگی خودرو (برای مثال، Uber)، بسیار زیاد باشد. علاوه بر آن، هنگامی که شرکت هایی مانند Qualcomm توانستند از موقعیت های بازاری خود حق اختراع ها، دانش فنی منحصر بفرد، مقررات دولتی و دیگر موانع ورود، محافظت کنند، بازارها احتمال بالاتر هجوم به سمت یک پلتفرم را پیدا کرده اند.

همچنین، موانع منحصربفردی برای ورود در بازارهای پلتفرم وجود دارند که بندرت در جهان متداول آنرا می بینیم. اول اینکه، «اثرات شبکه، موانعی به شکل یک سهم فعلی از مکمل ها اطراف یک پلتفرم خاص، ایجاد می کنند. هنگامی که یک پلتفرم میلیون ها برنامه کاربردی دارند که برروی – و فقط بر- آندروید، iOS، ویندوز، خدمات وب آمازون، فیسبوک یا WeChat اجرا می شوند، موانع برای رفتن به سمت یک پلتفرم جدید را رقابتی را افزایش می دهند. دومین مورد که بسیار مرتبط است، این است که وارد شوندگان به بازار اغلب دچار مشکل «تقلید و تکرار یک اکوسیستم پلتفرم»، می شوند. شرکت های پلتفرم موفق، ارتش های مجازی از مکمل ها ساخته اند، مانند هزاران توسعه گر نرم افزار که از قبل به شبکه های توسعه گر آندروید، iPhone، فیسبوک یا WeChat پیوسته اند یا میلیون ها نفر که اتاق برای اجاره یا ماشین برای رانندگی دارند که قبلاً با Airbnb، Uber، Lyft و Didi Chuxing، ثبت نام کرده اند. با رشد تعداد مکمل ها، ورود دور هنگام و ساختن یک اکوسیستم رقابتی برای طرف تامین پلترم، بیش از پیش دشوار می شود. سوم اینکه «خودشبکه ها هزینه های تعویض (پلتفرم) پیچیده ای ایجاد می کنند». هنگامی که ارزش پتفرم به تعداد مکمل ها و کاربرانی که مستقیماً متصل شده اند، بستگی داشته باشد، بنابراین تعویض (پلتفرم) فوق العاده دشوار یا پر هزینه می شود. برای مثال، اگر مردم بخواهند استفاده از LinkedIn را متوقف کنند و به سمت یک شبکه حرفه ای جدید بروند، باید کنتاکت های حرفه  ای خود را قانع کنند که با آنها حرکت کنند، در غیراینصورت پلتفرم جدید ارزش نسبتاً اندکی خواهد داشت.

 

فنآوریهای دیجیتال: تاثیر بر محرک های بازار پلتفرم

بطور خلاصه می توان گرفت: در هر نقطه زمانی معین، احتمال نتیجه «پیروز همه بازار را می برد یا اکثر آنرا» در یک کسب و کار پلتفرم  به قدرت اثرات شبکه، دشواری چندمیزبانی، عدم وجود فرصت برای بخش بندی یا متمایز سازی رقیب و رقابت نیچه و قدرت موانع ورود، بستگی خواهند داشت. در عین حال، در جهانی زندگی می کنیم که فنآوریهای دیجیتال سریعاً دینامیک های بازار را تغییر می دهند. قانون مورد، باعث بیشترین تحولاتبازاری شد و باعث شد که قدرتپردزاش کامپیوتری هر هجده یا بیست و چهار ماه از دهه 1960 تا سالهای اخیر، أو برابر شود. بعد از اینکه کامپیوتر شخصی در اواخر دهه 1970 و 1980 پدیدار شد، نسل جدیدی از پلتفرم های رایانش (محاسبات) برای نرم افزارها و کاربردهای پایه، پدیدار شد. با هزینه های نهایی اساساً صفر برای کالاهای دیجیتال، اقتصاد و صرفه جویی کسب و کارهای پلتفرم برای همیشه تغییر می کند. و بعد از اینکه وب جهانی به یک پدیده بازار انبوه بعد از اواسط دهه 1990 تبدیل شد، مدیران و کارآفرینان اولین فرصت خود را برای خلق بسترهای جهانی واقعاً فراگیر را مشاهده کردند. با آمدن پلتفرم های جدید، فرصت های جدیدی برای نوآوری و اعمال شکل های مختلف قدرت اقتصادی، اجتماعی و سیاسی بوجود آمد که می دانیم قسمت زیادی از آن با فنآوریهای دیجیتال ارتباط دارد.

در دهه گذشته، ترکیب فنآوریهای موبایلی و ابری، هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی و همچنین بیگ داده ها، گسیل و اصلاح پلتفرم های دیجیتال را شتاب داده است. پیشرفت های فنآوری همچنین چندین بازار قبلاً جداگانه را به کنار هم آورده است. این «همگرایی دیجیتال»، از حداقل اواسط دهه 1990، به صورت مداوم وجود داشته است [24]. این موضوع به این کمک می کند که چرا یک شرکت- اپل- در آوت 2018، قبل از اینکه تسلیم کند، از یک تریلیون دلار ارزش بازاری عبور کند. آن گوشی هوشمند، که 60 تا 70 درصد یا بیشتر فروش اپل را در دهه گذشته تشکیل می داد، در عین حال یک گوشی، یک کامپیوتر، یک اجرا کننده رسانه دیجیتال، یک دوربین دیجیتال، یک ضبط دیجیتال، یک دستیار شخصی دیجیتال، یک دستگاه بازی ویدئویی و یک تلویزیون قابل هم و بسیاری از موارد دیگر بود. ارزش اپل، بازگو کننده تلفیق محصولات و خدمات در همه این بازارها، شامل افزایش سریع درآمدها و سود از فروشگاه محتوای دیجیتال آن (iTunes) و پلتفرم مبادلاتی (App Store)، بود. مهارت و تسلط بر فنآوری دیجیتال و یک استراتژی بستر ترکیبی که همچنین به تبیین این کمک می کند که چرا اپل، آمازون، گوگل، مایکروسافت، فیس بوک، Alibaba وTencent از جمله ارزشمندترین شرکت ها در جهان بودند.

بطور کلی، فنآوریهای دیجیتال هم می توانند به رهبران پلتفرم کمک کنند یا به آنها لطمه وارد کنند و می توانند به تازه واردان به بستر کمک کند یا به آنها لطمه وارد کند. در نتیجه، تاثیر کسب و کارهای پلتفرم پیچیده است و نیاز به یک نگرش متفاوت به این دارد که چگونه نوآوری فنآوری می تواند بر چهار محرک اساسی دینامیک های بازار پلتفرم، تاثیر بگذارند.

 

تاثیر بر اثرات شبکه

اولین چیزی که به ذهن می آید این است که فنآوریهای دیجیتال باید اثرات شبکه را تقویت کنند. در حقیقت، اگر بخواهیم پتانسیل اثرات شبکه در جهان امروزی را با زمان قبل از دیجیتال مقایسه کنیم، تفاوت ها هنگفت هستند. به این فکر کنید که چقدر طول کشید تا یک راه آهن در ایالات متحده ساخته شود یا تلفن ثابت و کتاب های زرد یا حتی کارتهای اعتباری (کارت عابر بانک) مورد استفاده گسترده قرار بگیرد. مطالعات متعدد نشان داده اند که نرخ بکار گیری با فنآوریهای جدید شتاب گرفته است و پلتفرم های دیجیتال از این قائده مستثنی نیستند. فنآوری دیجیتال همچنین پلتفرم ها را قادر ساخته است تا سریعتر متصل شوند و افراد و سازمان های بیشتری را بسیار بیشتر از گذشته به هم متصل کنند.

 

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

برای مثال، استفاده از فیسبوک برای اتصال به بیش از 2 میلیون وب سایت بین 2008 و 2010، شامل 90 درصد از 1000 سایت برتر برروی اینترنت، امکان پذیر بود. در بازه زمانی خاصی، آن تعداد به حدود 10000 وب سایت در روز، رشد کرد. مهمتر اینکه، حدود یک سوم از کاربران فیسبوک هر ماه از طریق سایت های شخص ثالث، به شبکه اجتماعی متصل شدند [25]. در اوایل سال 2012، حدود 9 میلیون برنامه کاربردی و وب سایت قبلاً درون فیسبوک فعالیت می کردند یا از طریق فیسبوک قابل دسترس بودند [26]. از آن وقت به بعد، بخش رو به رشدی از فعالیت اینترنت، شامل فیسبوک شد حتی بدون رخداد مستقیم برروی پلتفرم فیسبوک.

برنامه های نرم افزاری جدید برای تحلیل حجم هنگفت داده ها بر رفتار کاربر می تواند قدرت اثرات شبکه را بیشتر بهبود دهد [27]. اما، اصل کلی این است که، هنگامی که یک پلتفرم دیجیتال، داده های بیشتری را گردآوری کند و سپس یادگیری ماشینی و دیگر الگوریتم های هوش دیجیتال را بکار بگیرند، آن پلتفرم می تواند «هوشمندتر» شود. برای مثال، می تواند تبلیغات هدفدار بیشتر یا نتایج و توصیه های جستجوی بهتر برای خریدهای بیشتر، ایجاد کند. علاوه بر آن، از آنجایی که کاربران داده های خود را به شکل محتوا یا امتیاز مشارکت می دهند (مثل کاری که Airbin, Uber, TripAdisor, Expeida, WeChat, Snapchat, Instagram, Twitter, Facebook, eBay, Amazon, Google انجام می دهند، داده ها و تحلیل ها نیز می توانند به بهبود محصول یا خدمت کمک کنند. (شرکت های) بزرگ و ثروتمند می توانند بزرگتر و ثروتمندتر شوند زیرا داده های بیشتر و پول بیشتری برای سرمایه گذاری در فنآوری و بازاریابی دارند. این دینامیک، هدایت شده بوسیله اثرات شبکه، قطعاً قسمتی از این علت هستند که چرا کسب و کارهای پلتفرم برای مدیران و کارآ،رینان و سرمایه گذاران، بسیار جذاب شده اند.

همچنین شرکت های هوشمند می توانند از فنآوری های دیجیتال برای تقویت اثرات شبکه در عرصه های کاملاً جدید استفاده کنند. برای مثال، برنامه Waze، که آپ ناوبری جاده ای اسرائیلی ساخته شده در سال 2008 است که گوگل در سال 2013 خریداری کرده است [28]. کاربران Waze نه تنها داده ها را «مصرف کرده اند» بلکه همچنین داده ها به صورت همیشه و بلادرنگ، تولید کرده اند. این آپ، به عنوان یک بستر یک طرفه که اطلاعات راننده را تحلیل می کند، ایجاد شد. بعدا، شروع به فروش تبلیغات کرد. سپس شروع به ارائه اطلاعات ترافیکی برای شبکه های رادیویی و تلویزیونی و همچنین ماموران ترافیک شهری به صورت مجانی کرد و در نتیجه برند بیشتر شناخته شد و کاربران و تبلیغات کنندگان بیشتری را به خود جلب کرد. حتی Waze یک عنصر رسانه اجتماعی افزود به گونه ای که کاربران ثبت شده در دقیقاً همان نزدیکی می توانستند با همدیگر در تماس باشند و هنگام رانندگی، اطلاعات را به اشتراک بگذارند. علاوه بر آن، گوگل، اطلاعات بدست آمده از Waze را در Google Maps، تلفیق کرده است تا اطلاعات ترافیکی دقیقتر شوند. هنگامی که کاربران هنگام باز بودن آپ Waze رانندگی کنند، بصورت خودکار داده ها در مورد مکان و سرعت خود را تولیدکرده اند، درحالی که کاربران گزارش های خود را در مورد تصادفات و دیگر موارد کاهنده سرعت، افزوده اند. کامپیوترهای Waze، این داده ها را استخراج کره اند (در ابتدا با کمک داوطلبان ویرایش نقشه) و توصیه هایی برای مسیرهای جایگزین ارائه می دهند وقتی که ترافیک سنگین یا تصادف بوجود آید. این سرویس به صورت پیوسته براساس اینکه چه میزان کاربران این سرویس را مصرف کرده اند و در آن مشارکت کرده اند.(همچنین این واقعیت وجود دارد که Waze و آپ های ناوبری مشابه از اپل، گوگل و دیگر شرکت ها، اغلب رانندگان را به مسیرهای یکسان هدایت کرده اند و گاهی باعث بوجود آمدن ازدحام ترافیکی جدید شده اند) [29].

 

تاثیر بر چند میزبانی

درحالی که فنآوریهای دیجیتال، فرصت های بیشتری برای رسیدن به اثرات شبکه قویتر بوجود آورده اند، اما همین فنآوریها می توانند «چندمیزبانی را تسهیل کنند و همچنین کاهش دهند». چگونه ممکن است اینگونه باشد؟ به این بستگی دارد که شرکت ها با چه کیفیتی استراتژی های دیجیتال خود را برنامه ریزی و اجرا می کنند. بخصوص با بسترهای معاملاتی مدرن، هزینه های ملموس برای چندمیزبانی جزئی بنظر می رسد. در روزهای قدیم، برای اکثر کاربران داشتن همزمان کامپیوتر ویندوز و مکینتاش گران و دشوار بود. اکثر کاربران یک پلتفرم را انتخاب کردند و به کاربردهای مهیا برروی آن پلتفرم، محدود بودند. امروزه، کاربردها معمولاً در هر دو نوع کامپیوترهای شخصی مهیا بودند و کاربردهای بسیار بیشتری به صورت وب اپلیکیشن مهیا شدند که از انواع مختلف دستگاه ها و پلتفرم ها، قابل دسترسی بودند. برای مثال، انجام یک جستجوی عمومی برروی گوگل، مقایسه بلیط هواپیما برروی Kayak، یا گرفتن توصیه های مسافرتی برروی TripAdvisor یا Expedia، هیچ هزینه ای ندارد. نیاز به خرید یک کامپیوتر یا گوشی هوشمند خاص نیست. همه کاربران امروزه نیاز به دستگاه دارای دسترسی به اینترنت دارند.

در یک جهان کاملاً دیجیتال، انتظار داریم که مصرف کنندگان گزینه های کم هزینه یا مجانی داشته باشند که بطور گسترده ای برای تقریباً هر فعالیت موجود است و در نتیجه، چندمیزبانی خواهند شد. مدیران اجرایی گوگل ، این استدلال را بیان کرده اند و در مورد سهولت چندمیزبانی برای دور کردن انتقاد از جایگاه حاکم آنها در جستجوی اینترنت، صحبت می کنند، زیرا رقیبان فقط «یک کلیک دورتر» هستند [30]. همانگونه که قبلاً در مورد مثال فیسبوک بحث کردیم، مارک زاکربرگ ممکن است بزرگترین شبکه اجتماعی جهان را ایجاد کرده باشد. اما، برای کاربران فیسبوک، صرف زمان برروی Pinterest, Snapchat, LinkedIn, Twitter و پلتفرم های دیگر آسان است، حتی اگر ممکن است استفاده از شبکه اجتماعی دیگر برای اکثر فعالیت هایشان، زحمتی نداشته باشد. کنترل مقداری از درآمدهای مرتبط با چندمیزبانی، حداقل یکی از دلایلی بود که چرا زاکربرگ اینستاگرام را در سال 2012 به مبلغ 1 میلیارد دلار (که در آن زمان رقم بزرگی بود) ، خریداری کند و سپس از آن برای رقابت با Snapchat استفاده کند [31]. خرید بسیار پرهزینه تر واتساپ توسط زاکربرگ در سال 2014 برای مبلغی بالغ بر 19 میلیارد دلار بعلاوه 3 میلیارد دلار دیگر در سهام فیسبوک، حرکت دفاعی دیگر در برابر چندمیزبانی برای پیام رسانی و همچنین یک اقدام موثر برای جذب کاربران بیشتر و یک منبع درآمد بالقوه جدید، بود [32].

در عین حال، استفاده هوشمندانه از داده ها و ابزارهای AI پیشرفته می تواند چندمیزبانی را جلوگیری کند که این بخاطر خدمات بهتر بود. Waze و دیگر پلتفرم های دیجیتال می توانند رفتار مشتری را تحلیل کنند و سپس کارکرهای بستر را تا کمترین سطوح فنی، متنوع از طراحی منوهای کاربرای تا نمایش محتوا و توصیه ها، تحلیل کنند. برخلاف تلفن یا کتاب های زرد، ابزارهای تحلیل داده پیشرفته در ترکیب با پیدایش بیگ دیتا می توانند به یک بستر دیجیتال در فراهم کردن پاسخ های خودکار موثرتر برای درخواست های کاربر، جستجوها و تبلیغات هدفدارتر، پرسش های بهتر یا حتی قیمتهای جذاب تر- هر زمان که یک مشتری از سیستم برای ارتباطات استفاده می کند یا به دنبال چیزی برای خرید بگردد- کمک کند. نتیجه این است که تعدادی از بسترهای دیجیتال از تخصص و مقیاس فنآوری خود برای ارائه چنین فعالیت های قانع کننده و قیمت هایی که مصرف کنندگان اغلب برای چندمیزبانی متحمل نمی شوند، استفاده می کنند. تقریباً 50 درصد از فروشندگان آنلاین آمریکایی، بسادگی برروی آمازون شروع و به پایان می رسند؛ الگوی مشابهی در چین برروی برنامه Taobao وجود دارد. یا کاربران زحمت نگاه به چندین موتور جستجو را به خود نمی دهند؛ بسادگی کار خود را با گوگل شروع می کنند و با آن به پایان می دهند، یا در چین برای Baidu اینگونه است.

همچنین، فنآوریهای دیجیتال، چندمیزبانی و همچنین تغییر شرکت در جهان B2B را جلوگیری می کنند. بعد از اینکه یک کسب و کار، استک های (stack) برنامه کاربردی و پلتفرم ها مانند SAP، Salesforce، Amazon Web Services یا Microsoft Azure را در بافت سازمان های خود، تلفیق می کنند، هزینه بکار گیری یک پلتفرم رقابتی غالب افزایش می یابد، حتی با استانداردهای قابل حمل بودن جدید برای داده ها و کاربردهای ابری. مشابه با دینامیک و پویایی شرکت هایی که از مینفریم ها (mainframe های) IBM در دهه 1960 یا کامپیوترهای شخصی ویندوز در دهه 1990، استفاده می کنند، بعد از اینکه یک سازمان خود را متعهد به یک فنآوری خاص کرد، معمولاً منابع قابل توجهی برای آموزش دادن کارکنان خود در مورد آن پلتفرم صرف می کند و برنامه های کاربرد یا رابط های تخصصی تولید می کند یا ویژگیهای سفارشی شده را می افزاید.