ترجمه تخصصی سرمایه انسانی PDF

6. بحث و بررسی و نتیجه گیری

6.1: پیامدهای نظری

این پژوهش به شیوه های مختلف به منابع بازاریابی و مدیریت هتلداری کمک می کند. اول، به بررسی توسعه DMCs از طریق سرمایه انسانی و نقش آن در ایجاد مزایای رقابتی می پردازد. مطالعات قبلی به بررسی تاثیر سرمایه انسانی (گیمنا و همکاران، 1997، لتانس، یوسف، 2004، نیدگوری و همکاران، 2012، ویدتو و همکاران، 2017) یا DMCs بر عملکرد شرکت (فان، هیو و وانگ، 2012، کرانسیکا و جیانچادران، 2008) پرداخت. بنابراین، سهم این مقاله بررسی نحوه سرمایه انسانی هتل ها و توضیح تغییر در مزیت رقابتی هتل از طریق دو DMCs خاص می باشد. شناسایی نقش واسطه ای قابلیت های سنجش بازار و مدیریت برند کمک مهمی به منابع موجود می کند. یافته ها ما تاکید می کنند که هر دوی قابلیت های مدیریت برند و سنجش بازار قادر به افزایش ارتباط بین مزیت رقابتی و سرمایه انسانی می باشد.

سفارش ترجمه تخصصی

 

دوم، مطالعه ما به منابع DMCs با نشان دادن نحوه تاثیر DMCs بر مزیت رقابتی تحت شرایط مختلف پویای بازار کمک می کند. این یافته ها نشان داد که هتل ها چگونه از سرمایه انسانی در توسعه DMCs استفاده می کنند و هتل ها چگونه در بازار بسیار پویا و یا در بازارهایی که دارای نوسان کمتری هستند، فعالیت می کنند. یکی از یافته های جدید این مطالعه این است که هتل ها در حال کار در محیط های بسیار پویا به دنبال دستیابی به مزیت رقابتی با استفاده از سرمایه انسانی خود جهت توسعه قابلیت های سنجش بازار بهتر از هتل هایی که در بازارهای با قابلیت پویایی کمتر کار می کنند، می باشند. با در نظر گرفتن ماهیت پویای بخش هتلداری GCC و آسیب پذیری آن در بحران های سیاسی و نوسانات اقتصادی (الشانبوی، 2011)، این مطالعه پیشنهاد داد که حفظ سرمایه انسانی مناسب که برای توسعه DMCs مربوطه لازم است، در چنین حوزه ای مهم تر است.

سوم، مطالعه ما نشان داد که رویکرد DCs می تواند پیشینۀ نظری قوی را برای توضیح آنچه هتل ها برای حفظ DMCs نیاز دارند و نتایج دارا بودن چنین قابلیت هایی در شرایط مختلف پویایی بازار ارائه دهد. هتل هایی که دارای سرمایه انسانی برتری یعنی کارکنانی که دارای سطوح بالاتری از تجربه، قابلیت های دانش و خلاقیت بیشتری در مقایسه با رقباء خود هستند، به احتمال زیاد قابلیت های مدیریت برند و سنجش بازار را بهتر حفظ خواهند کرد. با توجه به ماهیت بخش هتلداری که به شدت وابسته به منابع انسانی است، سرمایه انسانی از نظر منابع دانش مبنای محکمی برای ایجاد و حفظ DMCs به هتل ها ارائه می کند. این یافته ها از این استدلال حمایت کرد که دانش افراد دارایی مهمی بوده که توانایی نیاز به تغییر و واکنش به این تغییر را با به روز رسانی منابع خود در اختیار شرکت ها قرار می دهد (ایائو، مک لاین و ماا، 2009، نیورز و هال، 2011).

چهارم، این مطالعه به بررسی حوزه هایی از منابع هتلداری که کمتر مورد بررسی قرار گرفته و بررسی مشخصات منابع انسانی و انواع قابلیت های بازاریابی حیاتی برای هتل ها به منظور حفظ رقابت می پردازد. این موضوعات با بررسی مطالعات انجام شده در مناطق مختلف جهان از جمله کشورهای GCC مورد مطالعه قرار گرفت. بخش هتلداری در کشورهای GCC مهاجران چند فرهنگی واحد شرایطی را به دلیل بسته های بسیار رقابتی از مزایای شغلی به خود جذب کرده است (آنتونیز، 2018، برین و همکاران، 2019، البانا و ماهارنوبی، 2018). مطالعات قبلی در این بخش نشان داد که نگرش مدیریت هتل ها به سرمایه انسانی توسط فرهنگ عرب (مانند تمرکز در شرکت، نیروی کاری گروه محور و قوم پرستی) تحت تاثیر قرار می گیرد (شادا، 2000، ناجم، 2015). آنالیز کیفی شواهد تجربی در رابطه با سرمایه انسانی، منابع ضروری دانش برای هتل ها و قابلیت های بازاریابی حیاتی برای هتل ها ارائه کرد.

6.2: پیامدهای مدیریتی

یافته های این مطالعه پیامدهای مهمی برای مدیران هتل ها با هدف دستیابی به مزیت رقابتی برتر ارائه می کند. نتایج تجربی شواهد قوی را ارائه می دهد که هتل ها در حال کار در محیط های بسیار پویا نیازمند توسعه DMCs خاصی هستند. این قابلیت ها به منظور سنجش بهتر بازار (به عنوان مثال یادگیری نیازهای مشتری و اعضاء کانال، کشف استراتژی ها و تاکتیک های رقابتی و شناسایی روندهای بازار) و مدیریت برندهای آن ها (به عنوان مثال دستیابی به سطوح بالاتر آگاهی از برند، شناسایی جایگاه مطلوب برند، ایجاد روابط مورد نیاز برند در ذهن مشتریان و حفظ تصویر مثبت برند) مطلوب می باشد. پی برده شده که این قابلیت ها دارای تاثیر مستقیمی بر مزیت رقابتی هتل ها می باشد. علاوه بر این، آنالیز کیفی بر این مفهوم تاکید دارد که فعالیت های بازاریابی در سطح بزرگ نیازمند سنجش و واکنش به تغییرات بازار و رقابت بوده که معمولا توسط دفتر مرکزی هتل یا سازمان های بازاریابی تخصصی انجام می شود. هتل ها ممکن است از این فعالیت ها با ارائه اطلاعات مورد نیاز و همچنین انجام تحقیقات در مقیاس کوچک حمایت کنند. این قابلیت ها هتل ها را قادر به انجام فعالیت های بازاریابی کلاسیک (مانند هدف گذاری، تقسیم بازار و تعیین جایگاه بازار) به شیوه ای داده محور و آگاهانه می سازد.

توسعه این قابلیت ها برای داشتن کارکنان بامهارت بالا، خلاق و باهوش که کار خود را بهتر از همتایانشان برای کسب مزایای رقابتی عمده انجام می دهند، ضروری است. تاثی ضعیف مستقیم سرمایه انسانی و تاثیر بالای غیرمستقیم از طریق DMCs بر مزیت رقابتی نشان داد که هنگام حفظ DMCs خاص، هتل ها می توانند به مزیت رقابتی بهتری با حفظ سرمایه انسانی برتر دست یابند. همچنین نشان می دهد که داشتن کارمندان بادانش و مهارت بالا به منظور دستیابی به مزیت رقابتی مطلوب در یک هتل کافی نیست. تنها داشتن سرمایه انسانی بدون استفاده از منابع انسانی هتل ها در توسعه DMCs خاص منجر به دستیابی به مزیت رقابتی مطلوب نخواهد شد، رسیدن به این هدف امری چالش برانگیز است. آنالیز کیفی نشان دهنده تصویری از سرمایه انسانی در بخش های بازاریابی هتل ها، به عنوان مثال کارکنان در حال کار در بخش های بازاریابی بوده که نیازمند مجموعه ای از مهارت های مهم علاوه بر مجموعه ای از مهارت های تکمیلی در طول زمان می باشند.

هتل ها و استراحت گاه های هیلتون به عنوان یک برند جهانی در بخش هتلداری مثال خوبی از نحوه توسعه DMCs در این هتل ها به منظور دستیابی به مزیت رقابتی می باشد. به همین منظور، هتل های هیلتون با ساده سازی عملیات ها و محصولات خود به منظور منعکس کردن نیازهای بازار هماهنگی هایی را بین DMCs خود و الزامات بازار به دست آورده اند. مثال هایی از نوآوری محصول در هیلتون که از قابلیت های سنجش بازار قوی تکامل یافته شامل اتاق های بسیار دیجیتالی است که در این اتاق ها میهمانان می توانند همۀ جنبه های اقامت خود از جمله موبایل، سرویس چک کردن دیجیتال در اپلیکیشن موبایل HHonoxs و اتاق های ویژه برای علاقمندان به ورزش را کنترل کنند (هیلتون، 2019). در سال 2013، حدود 70 درصد از اتاق های هتل هیلتون به شرکت ها و اپراتورهای مستقل حق امتیاز می دهند (کارمین، 2013). این قابلیت های برندسازی قوی مستلزم مدیریت پرتفوی شرکاء جهانی به منظور افزایش موقعیت برند در سطح جهان است.

6.3: محدودیت ها و تحقیقات آینده

در حالی که تحقیقات ما بینش جدیدی در رابطه با نحوه تاثیر سرمایه انسانی، قابلیت های بازاریابی پویا و پویایی بازار بر مزیت رقابتی در بخش اینتل ارائه کرده، پی بردیم که تحقیقات ما دارای محدودیت های زیادی بوده که برخی از آن ها شیوه های مثمرثمری برای تحقیقات آینده ارائه می دهند. اول، این تحقیق در بخش هتلداری در چهار کشور GCC انجام شد. بنابراین، احتیاط باید هنگام تلاش به منظور تعمیم دهی نتایج فراتر از بخش هتلداری یا در مناطق دیگر انجام گیرد. دوم، این مطالعه به بررسی تاثیر واسطه ای دو قابلیت مهم بازاریابی یعنی قابلیت سنجش بازار و قابلیت مدیریت برند می پردازد. تحقیقات آینده می تواند به بررسی دیگر قابلیت های مهم بازاریابی مانند مدیریت رابطه مشتری، نوآوری خدمات و توسعه محصول جدید و اثرات سینرژیست بین قابلیت ها بپردازد.

این مطالعه می تواند درک بهتری از قابلیت های بازاریابی مناسب در شرکت ها نیز ارائه کند. سوم، ما به تست تاثیر هر دوی سرمایه انسانی و DMCs بر مزیت رقابتی هتل پرداختیم. تحقیقات آینده می تواند به بررسی اثرات احتمالی بر دیگر ابعاد عملکرد هتل مانند عملکرد مالی یا عملکرد بازار بپردازد. چهارم، اگرچه سوگیری روش مشترک ممکن است نگرانی مهمی در این مطالعه با توجه به روش های آماری اعمال شده در این مطالعه که در بخش آنالیز و نتایج مورد بحث قرار گرفت، نباشد، اما استفاده از اطلاعات کلیدی متعدد در تحقیقات آینده حمایت قوی تری از روابط بررسی شده ارائه می کند.

بیانیه تاثیر

این مطالعه توصیه هایی به مدیران هتل با هدف دستیابی به مزیت رقابتی برتر ارائه می کند. نتایج شواهد قوی ارائه می کند که هتل هایی که در حال کار در محیط های بسیار پویا هستند، نیازمند توسعه قابلیت های بازاریابی پویای خاص می باشند. این قابلیت ها به منظور سنجش بهتر بازار و مدیریت برندهای هتل های آن ها مطلوب می باشد. این قابلیت ها هتل ها را قادر به انجام فعالیت های بازاریابی کلاسیک به شیوه ای آگاهانه و داده محور می سازد. توسعه این قابلیت ها برای دارا بودن کارکنان خلاق و آگاهانه با مهارت بسیار بالا نسبت به همتایان آن ها که در حال کار برای رقباء اصلی هستند، ضروری است. با این حال، سرمایه انسانی به تنهایی منجر به مزیت رقابتی پایدار بدون استفاده از سرمایه انسانی هتل ها در توسعه قابلیت های بازاریابی خاص نیست و این مساله امری چالش برانگیز است. علاوه بر این، این مطالعه تصویری درباره سرمایه انسانی در بخش های بازاریابی هتل ها ترسیم می کند.

در حالی که، منابع تئوری و تجربی فراوانی درباره DMCs و سرمایه انسانی ارائه می کنند، تحقیقات مربوط به DMCs و سرمایه انسانی محدود است. مطالعات مربوط به سرمایه انسانی عمدتا به بررسی تاثیر مستقیم آن بر عملکرد شرکت می پردازد (فاتیس، کووپر و ویوو، 1997، هسیو و وانگ، 2012، لودلام و یوسف، 2004، نیدرگ، پریتو و مکتام، 2012، ویدتو، فریدهوف، سیلیگ و بانوس، 2017)، اما مطالعات کمی به بررسی نحوه تغییر سرمایه انسانی هتل ها در مزیت رقابتی هتل ها از طریق DMCs پرداخته است. هدف ما کمک به منابع بازاریابی و هتلداری با بررسی نقش واسطه ای DMCs در ایجاد مزیت رقابتی شرکت است. مساله دیگری که نیازمند توجه بیشتر است، نقش DMCs در ایجاد مزیت رقابتی شرکت تحت شرایط مختلف پویای بازار می باشد. با ترسیم دیدگاه های نظری DCs، این مقاله تلاش هایی در جهت پر کردن این شکاف ها با توسعه و تست مدلی که به بررسی نحوه تاثیر سرمایه انسانی بر مزیت رقابتی به طور مستقیم و از طریق DMCs به طور غیرمستقیم می پردازد، انجام داد. ما به بررسی نحوه تاثیر DMCs بر مزیت رقابتی شرکت ها تحت شرایط مختلف پویای بازار پرداختیم.

سهم دیگر این مطالعه این است که اکثر مطالعات قبلی به بررسی سوابق و پیشینه DMCs در بخش تولید (فانگ و زیو، 2009) و خدمات فشرده دانش (برونت ورونا، 2000) با شواهد تجربی بسیار کم از انواع دیگر خدمات مانند بخش هتلداری پرداختند. علاوه بر این، این پژوهش هنوز در بخش هتلداری در کشورهای شورای همکاری خلیج فارس (GCC) انجام نشده است. کشورهای GCC مقصد جذابی برای مهاجران با تخصص بالا به دلیل بسته های رقابتی بسیار بالای آن ها در مزایای شغلی در نظر گرفته می شود. به عنوان مثال، این مهاجران 5/88، 3/85 و 70 درصد کل جمعیت امارات، قطر و کویت را تشکیل می دهند (ماهرت بینارنوبی، 2020). این شرایط منجر به ایجاد یک ترکیب سرمایه انسانی منحصر به فرد در بخش هتلداری شده که نیروی کاری در این بخش مهاجران چند فرهنگی و واجد شرایط می باشند (آنتونیس، 2018، برین، آنتونیس و شورتانتو، 2019، تارنبرو، 2018). در چنین حوزه در حال تکاملی، این مطالعه درک تازه ای از سرمایه انسانی و DMCs در بخش هتلداری GCC و نقش آن ها در دستیابی به مزیت رقابتی ارائه می کنند. این مطالعه شواهد تجربی برای مدیران بازاریابی هتل ها درباره اقوام مورد نیاز برای کار در بخش های بازاریابی / فروش و همچنین DMCs که برای هتل ها به منظور رقابتی ماندن ضروری است، نیز ارائه می کند. به بررسی منابع مربوط به سرمایه انسانی و DMCs نیز می پردازد. سپس، ما چارچوب مفهومی ارائه کردیم و مجموعه ای از فرضیات را توسعه دادیم که پیشینه نظری قوی از روابط فرضی را ذکر می کند. بخش بعدی در رابطه با نمونه برداری و فرایند جمع آوری داده قبل از ارائه یافته هاست. در نهایت، به بحث در رابطه با یافته ها و پیامدها برای محققان و مدیران هتل پرداختیم.

سازه	آیتم ها	میانگین	انحراف استاندارد	چولگی آمار     خطای استاندارد	کشیدگی آمار     خطای استاندارد
سرمایه انسانی	کارکنان ما بسیار با مهارت می باشند. کارکنان ما در مقایسه با رقباء اصلی ما بهتر هستند. کارکنان ما خلاق و باهوش هستند. کارکنان ما در مشاغل و عملکردهای خود تخصص دارند. کارکنان ما ایده ها و دانش جدیدی را توسعه می دهند.	27/4 15/4 22/4 28/4 11/4 38/4 32/4 27/4	702/0 838/0 699/0 714/0 749/0 639/0 724/0 791/0	651/0- 922/0- 979/0- 784/0- 622/0- 541/0 062/1- 275/1-	071/0     376/0 481/0       376/0 45/2       376/0 446/0     376/0 276/0      376/0 91/1        376 55/2         376
قابلیت سنجش بازار	یادگیری درباره نیازهای مشتری کشف استراتژی ها و تاکتیک های رقباء دستیابی به بینش درباره اعضاء کانال (اپراتورهای تور، سازمان های گردشگری و غیره) شناسایی و درک روندهای بازار یادگیری درباره محیط گسترده بازار شناسایی و هدف گذاری مشتریان جذاب (سودآوری) تمرکز بر روی نیازهای بلند مدت مشتریان هدف به منظور اطمینان از کسب و کار مکرر حفظ وفاداری در میان مشتریان جذاب افزایش کیفیت روابط با مشتریان جذاب	42/4 44/4 39/4 52/4	682/0 657/0 730/0 640/0	772/0-     189/0 897/0-      189/0 053/1-     189/0 975/0-      189/0	553/0-        376/0 294/0          376/0 691/0           376/0 129/0-        376/0
قابلیت مدیریت برند	استفاده از بینش های مشتری به منظور شناسایی موضع ارزشمند برند ایجاد روابط مطلوب برند در ذهن مشتریان حفظ تصویر مثبت برند نسبت به رقباء دستیابی به سطوح بالای آگاهی برند در بازار جذب تصویر برند و آگاهی در میان مشتریان هدف	53/4 49/4 10/4 98/3 29/4 19/4 15/4 16/4 30/4	712/0 668/0 874/0 969/0 804/0 796/0 838/0826/0 685/0	300/1- 083/1- 035/1- 766/0- 432/1- 951/0- 111/1- 024/1-	615/0     376/0 508/0     376/0 947/0     376/0 136/0-      376/0 95/2       376/0 53/1       376/0 39/1     376/0 21/1     376/0
مزیت رقابتی	هتل ما در حال دستیابی به مزایای استراتژیک نسبت به رقباء است. هتل ما دارای مزایایی بوده که قادر به رقابت موثرتر در بازار کار است. هتل ما در حال دستیابی به نتایج مهم استراتژیک موفق تری است.	33/4 46/3 76/3 24/3 54/0	717/0 940/0 938/0 179/1 978/0	241/-      189/0 439/0-     189/0 073/0         189/0 349/0-      189/0	338/0-    376/0 428/-     376/0 174/1-     376/0 604/0-     376/0
پویایی بازار	اختلاط تغییرات قابل دسترس خدمات / بازار بسیار متداول است. تغییر بسیار مکرر استراتژیک بازاریابی تغییر بسیار مکرر استانداردهای خدمات اولویت های مشتری در تغییر بسیار مکرر ویژگی های محصول / خدمات تغییرات بسیار مکرر فناوری های اعمال شده فراوانی رقباء بزرگ در حال ورود / خروج از صنعت بسیار بالاست.	57/3 53/3	007/1 118/1	175/-      189/0 228/-    189/0	038/1-   376/0 046/1-    376/0