ترجمه تخصصی عملیاتی‌سازی و مقیاس سنجش حاکمیت پروژه
با وجود این، ساز و کارهای حاکم که موفقیت پروژه را بهبود می‌بخشند، در این ادبیات کشف نشده است. در مبحث قبل، به تبیین نقش EPG در تسهیل اتخاذ و اجرای شیوه‌های مدیریت سود (BM) پرداختیم (اهلی‌من[1] و همکاران، 2013؛ بادیوی[2]، 2015؛ زوییکائل و اسمیرک[3]، 2015). در ادامه به بحث در مورد نقش مدیریت سود در بهبود موفقیت پروژه پرداختیم (بادیوی[4]، 2015؛ PMI، 2016د؛ سرا و کانک[5]، 2015). از این رو، چنین روندی حاکی از آن است که مدیریت کارآمد سود می‌تواند یکی از ساز و کارهایی باشد که از طریق آن EPG موجب بهبود پیشرفت پروژه می‌شود. دوهرتی[6] (2014) بر نیاز به بررسی عوامل موفقیت به عنوان ساختارهای وابسته‌ای تاکید می‌ورزد که می‌توانند نقشی مکمل ایفا کنند. بر این اساس، به تاثیر EPG در موفقیت پروژه و دست کم تاثیر آن بر مدیریت سود می‌پردازیم. بنابراین، فرضیه‌های میانجی رقابتی را در ادامه مطرح می‌کنیم. در نهایت، خلاصه تمام روابط فرضیه‌ای در شکل یک آمده است.
3- روش تحقیق
این مطالعه از منظر فلسفی پسامثبت‌گرایی به تحلیل مدل نظری می‌پردازد. پسامثبت‌گرایی از دیدگاه قطعی جهان بهره می‌گیرد و به شناسایی و ارزیابی علل موثر بر بروندادها می‌پردازد (کریسول[7]، 2014). این روند با تحقیقات علوم اجتماعی به خوبی متناسب است و به عنوان فلسفه‌ای غالب در تحقیقات تکمیلی علوم اجتماعی استفاده می‌شود (تدلی و تشکری، 2009). رویکرد استنتاجی برای بررسی پیوندهای علی پیشنهادی به کار رفت (ساندرز[8] و همکاران، 2009). داده‌های کمی با استفاده از طراحی پیمایش مقطعی جمع‌آوری شد.
واحد تحلیل، پروژه‌ای جداگانه محسوب می‌شود. با وجود این، باید خاطرنشان شود که این پروژه به تنهایی ماهیتی منفرد نیست و تحت تاثیر عوامل زمینه‌ای سازمان (ها)یی است که در آن واقع شده است (اینگوال[9]، 2003). بنابراین، اگرچه متغیر موفقیت پروژه می‌تواند به پروژه‌ای جداگانه مرتبط باشد، اما حاکمیت کارآمد پروژه و متغیرهای مدیریت سود نیز می‌توانند در ساختار و فرآیندهای فراتر از محدودیت‌ها و چرخه حیات آن پروژه مستقل موثر باشند. از این رو، ارتباط یافته‌ها به سطح پروژه محدود نمی‌شود.
1-3- نمونه‌برداری
جمع‌آوری داده از طریق سایت حرفه‌ای شبکه‌سازی لینکدین انجام شد. در مجموع 1272 متخصص مدیریت پروژه براساس عناوین شغلی (برای نمونه، مدیر پروژه، مالک پروژه، حامی پروژه) شناسایی شد و از طریق لینکی برای پیمایش وب‌محور دعوت شدند. از آنجا که واحد تحلیل این مطالعه، پروژه‌ای جداگانه محسوب می‌شد، پاسخ‌دهندگان از نظر سازمان فعلی‌شان تفکیک و هدف‌گذاری نشدند. در عوض، از پاسخ‌دهندگان خواسته شد تا داده‌هایی در مورد یکی از پروژه‌هایی که در آن مشارکت داشته‌اند و طی دو سال گذشته و نه بیشتر به اتمام رسیده، ارائه کنند، محدودیت مدت به دلیل کاهش از دست رفت جزئیات و اشتباه در داده‌های ارائه شده وضع شد (ایاروسی[10]، 2006).
داده‌های جمع‌آری شده طی دوره شش هفته منتهی به ماه مارس 2016 و مشتمل بر فاصله دو هفته‌ای یادآورانه در این مدت بود. دموگرافی نمونه اصلی به طور خلاصه در جدول 1 آمده است.
از مجموع 344 پاسخ دریافتی، یک مورد به دلیل نبود داده و مشکل سیستم سرور و ده مورد هم به دلیل پاسخ‌های غیرمرتبط یعنی آنهایی که انحراف معیار بین پاسخ‌های متغیرهای اصلی مطالعه کمتر از 0.30 بود حذف شد. تعداد 333 پاسخ قابل استفاده، با نرخ پاسخ 26 درصد باقی ماند. اگرچه نرخ پاسخ تا حدی کمتر از مطالعات مشابه بود (برای نمونه، سرا و کانک، 2015)، اما یافته‌های ویسر[11] و همکاران (1996) و کیتر[12] و همکاران (2006) نشان داد که ممکن است تاثیر چشمگیری بر روایی نتایج مطالعه حاضر نداشته باشد.
سوگیری در عدم پاسخ‌دهی با استفاده از روش برون‌یابی آرمسترانگ و اورتون[13] (1977) مورد بررسی قرار گرفت که شیوه‌ای مناسب برای پیمایش وب‌محور محسوب می‌شود (آتیف[14] و همکاران، 2012). مقایسه چهار یک‌های اول و آخر پاسخ‌ها با استفاده از آزمون t در تمام ساختارها، هیچ گونه سوگیری عدم پاسخ در داده‌ها را نشان نداد. علاوه بر این، برای کاهش سوگیری منبعی یکسان، از پاسخ‌دهندگان خواسته شد تا موفقیت پروژه را از منظر صاحبان پروژه گزارش کنند و مضاف بر این برای گزارش موفقیت سرمایه‌گذاری و مالکیت پروژه از منظر سرمایه‌گذار اقدام کنند. تعاریف این دو نقش در این بررسی آمده است.
مالک و سرمایه‌گذار پروژه در 66 درصد پروژه‌ها تفکیک شدند اما در باقی پروژه‌ها یک شخص یا نهاد یکسان بودند. میانگین تجربه پاسخ‌دهندگان درگیر در این پروژه‌ها و برنامه‌ها 16.75 سال با طیف 1 تا 51 تجربه کاری بود. علاوه بر این، 74 درصد پاسخ‌دهندگان دارای مدرک PMP بودند. با وجود این، صرفاً 4 درصد پاسخ‌دهندگان از مدرک تخصصی مرتبط با مدیریت سود برخوردار بودند.
2-3- معیارها
پیتسیس[15] و همکاران (2014) به تبیین فقدان عملیاتی‌سازی و مقیاس سنجش حاکیمت پروژه در این ادبیات پرداختند. برای پرداختن به این مسئله، این مطالعه به تدوین مقیاسی برای حاکمیت موثر پروژه (EPF) براساس اصول حاکمیت مدیریت پروژه که از سوی APM (2011، صص 10-9) بیان شده، پرداخت. این اصول به صورت خلاصه، حاکمیت عملکرد مدیریت پروژه را به اختصار بیان می‌کند تا آنها را به سوی اندازه‌گیری با مقیاس نوع لیکرت متمایل سازد. آنها مضامین اصلی حاکیمت شرکتی را ترسیم می‌کنند که تا حد زیادی به دو استاندارد حاکمیت شرکتی اصلی مرتبط است یعنی: کد حاکمیت شرکتی انگلستان[16] و قانون ساربانز ـ اکسلی[17] (APM، 2011). اگرچه این شیوه‌ها در اصل می‌بایست در تمام عملیات مدیریت پروژه‌های سازمان اعمال شود، اما برای پروژه‌هایی جداگانه به کار گرفته شدند. موارد دیگری نیز در تطابق با ادبیات دانشگاهی معین شد (گارلند[18]، 2013؛ زویکائل و اسمیرک[19]، 2012، 2015). مقیاس اولیه مشتمل بر 20 مورد است.
روایی محتوای مقیاس اولیه EPG در مطالعه آزمایشی مبتنی بر بازخورد 21 کارشناس در حاکمیت پروژه و در طیف کشورها و صنایع گسترده، بررسی شد. میانگین تجربه پاسخ‌دهندگان درگیر در مدیریت پروژه 22.81 سال بود که به طور خاص در بحث حاکمیت پروژه به مدت 14.29 سال فعالیت داشتند. روایی محتوایی با استفاده از نسبت روایی محتوای لاوشه[20] (CVR) بررسی شد. از کارشناسان خواسته شد تا اهمیت هریک از آیتم‌های این مقیاس «ضروری»، «مفید، اما نه ضروری» و «غیرضروری» را رتبه‌کنند. به ازای هر آیتم لاوشه، یک مقدار CVRcritical براساس نسبت کارشناسانی که آیتم «ضروری» را برای EPG اعلام کردند، محاسبه شد. براساس توصیه‌های آیر و اسکالی[21] (2014)، فقط مواردی با مقدار آستانه CVRcritical بیشتر از 0.429 پذیرفته می‌شوند. مقیاس EPG نهایی مشتمل بر 9 مورد است.
مقیاس BM مشتمل بر 12 آیتم برگرفته از سیرا و کانک (2015) بود. آیتم‌های نمونه مشتمل بر «نتایج هدف که به وضوح تعریف شده است» و «مفاهیم راهبردی که انتظار می‌رود از دستاوردهای تعریف شده حمایت کند» بود. مقیاس موفقیت پروژه مشتمل بر 11 آیتم و مبتنی بر چارچوب عملکرد تست سه گانه‌ای بود که از سوی (زویکائل و اسمیرک[22]، 2012) و همچنین آیتم‌هایی از سوی سیر و کانک (2015) تدوین شد. این مقیاس سه بُعد داشت: موفقیت مدیریت پروژه (5 آیتم)، موفقیت مالکیت پروژه (3 آیتم) و موفقیت سرمایه‌گذاری پروژه (3 آیتم). آیتم‌های نمونه این سه بعد به ترتیب عبارتند از: «پروژه با موفقیت نتایج مورد نیاز را ارائه کرده است»، «نتایج پروژه مطابق با نتایج برنامه‌ریزی شده در موارد کسب و کار بود»، و «پروژه بازده مورد انتظار سرمایه‌گذاری را ارائه نموده است».
تمام آیتم‌های این بررسی در ضمیمه الف آمده است. این ضمیمه مشتمل بر مقادیر CVRcritical برای مقیاس EPF و نیز نقشه‌‌برداری از آیتم‌های EPG برای حاکمیت APM بر اصول مدیریت پروژه است. تمام آیتم‌ها در کلیه مقیاس‌ها برحسب مقیاس پنج نقطه‌ای لیکرت و از 1 (کاملاً مخالف) تا 5 (کاملاً موافق) اندازه‌گیری شده است. مقیاس‌های نوع لیکرت برای سوالات معقول که هدف آن اندازه‌گیری حالات ذهنی مانند نظرات، معلومات، احساسات و ادراکات است، بسیار موثر است (یاروسی، 2006). از آنجا که متغیرهای اصلی علاقمندی در این مطالعه مشتمل بر ادراکات پاسخ‌دهندگان است، مقیاس انتخابی برای این مطالعه مناسب است. علاوه بر این، تمام آیتم‌ها در بررسی آنلاین به صورت الزامی و برای اجتناب از موارد از دست رفتن داده‌ها نشان‌گذاری شد.
3-3- تحلیل داده
داده‌ها با استفاده از نرم‌افزارهای SPSS 20 و AMOS 21، تحلیل شدند. ابتدا، پایایی و روایی داده‌ها به ترتیب با استفاده از آلفای کرونباخ و تحلیل فاکتور بررسی شدند. دوم، تحلیل همبستگی برای ساختارهای مرتبه اول با استفاده از ماتریس همبستگی پیرسون انجام شد. سوم، H1، H2 و H3a با استفاده از مدل‌سازی معادله ساختاری[23] (SEM) در نرم‌افزار AMOS بررسی شد. چهار متغیر کنترل یعنی نوع، هزینه و کشور پروژه و نقش پاسخ‌دهنده در مدل‌های SEM مدنظر قرار داده شد. SEM برای بررسی فرضیه در این مطالعه و به واسطه مزایای آن نسبت به رویکرد رگرسیون چندگانه سنتی مانند ساختار مدل آن استفاده شد (بارون و کنی[24]، 1986). همچنین، SEM موجب کاهش فرضیات سختگیرانه در رگرسیون‌های چندگانه مانند مشخصات مناسب مدل، روابط خطی و واریانس همسانی می‌شود که اصلا در مطالعه حاضر امکان‌پذیر و عملی نمی‌باشد (آلاویفار[25] و همکاران، 2012). چهارم، تحلیل واسطه‌ای برای بررسی H3b در نرم‌افزار AMOS با استفاده از روش خودراه‌اندازی (bootstrapping) و با برآورد اطمینان 95 درصد صحت انجام شد. 5000 بوت‌استرپ در راستای توصیه‌های پریچر و هیز[26] (2008) استفاده شد. بوت‌استرپینگ روش غیرپارامتری است که فرضیات مربوط به اندازه نمونه یا توزیع داده را تحمیل نمی‌کند (پریچر و هیز، 2008) و برخلاف روش‌های واسطه‌ای سنتی مانند رویکرد سنتی عمل می‌کند (بارون و کنی[27]، 1986) و تست سوبل[28] (سوبل، 1982) . همچنین، بوت‌استرپینگ قدرت آماری بالاتری نسبت به تست سوبل دارد و درعین حال کنترل معقولی بر نرخ خطاهای نوع یک دارد (پریچر و هیز، 2008؛ رانگتوساناتام[29] و همکاران، 2014) و این روش برای شناسایی تاثیرات غیرمستقیم اولویت دارد (مالهوترا[30] و همکاران، 2014).
4-3- تحلیل روایی و پایایی
تحلیل عامل اکتشافی (EFA) به صورت خاص برای مقیاس‌های تازه تدوین شده EPG انجام شد تا فاکتورهای نهفته در این ساختار مشخص شود. EFA با استفاده از تحلیل مولفه‌های اصلی و چرخش پروماکس[31] با نرمال‌سازی کایزر (Kaiser Normalization) انجام شد. تست کایزر ـ می‌یر ـ اولکین (KMO) و آزمون کرویت بارلت در مقیاس EPG نتایج را به صورت (0.905، مقدار p کمتر از 0.001 را نشان داد) که بالاتر از آستانه توصیه شده 0.6 (کایزر، 1974) و مقدار p کمتر از 0.05 بود. این روند نشان می‌دهد که داده‌ها برای تشخیص ساختار مناسب هستند. نقطه برش 0.35 برای بارگذاری عامل EFA مبتنی بر توصیه‌های هیر و همکاران (2010) استفاده شد. هیچ یک از این آیتم‌های بارگذاری شده کمتر از این آستانه نبودند. EFA مدل فاکتور واحدی برای EPG تولید کرد که در پیوست الف آمده است.
در نتیجه، تحلیل عامل تاییدی (CFA) برای بررسی روایی همگرایی تمام ساختارهای این مدل استفاده شد. نتایج در پیوست الف آمده است. تمام موارد بارگذاری شده در ساختارهای مربوطه با مقدار بیشتر از آستانه قابل قبول 0.50 بودند. همچنین، در مورد مقیاس EPG، نتایج CFA به تایید نتایج EFA می‌پردازد. در مجموع، نتایج، شواهدی برای همگرایی و تفکیک محسوب می‌شود و در نتیجه روایی ساختار را نشان می‌دهد. علاوه بر این، تمام ساختارها دارای مقدار آلفای کرونباخ بالاتر از آستانه توصیه شده 0.7 بودند (نونالی، 1978) و بنابراین شواهدی برای قابلیت اطمینان سازه‌ها به شمار می‌آمدند.
تناسب مدل‌های SEM با استفاده از مربع خی/ درجه آزادی (X2/df) بررسی شده و همگی پایین‌تر از مقدار آستانه قابل قبول یعنی 5 بودند (ویتون، 1977) و البته همگی به جز یک مورد کمتر از آستانه توصیه شده یعنی 3 بودند. تناسب مطلق مدل‌ها با استفاده از خطای مربع میانگین ریشه مقادیر تقریبی (RMSEA) بررسی شد. همه به غیر از یکی از مقادیر RMSEA کمتر از آستانه بیشنیه توصیه شده یعنی 0.08 بود (براون و همکاران، 1993). در نهایت، تناسب افزایشی مدل‌ها با استفاده از شاخص تناسب مقایسه‌ای (CFI) بررسی شد. تمام مقادیر CFI بالاتر از آستانه توصیه شده یعنی 0.90 بودند (بایرن[32]، 2013؛ هو و بنتلر[33]، 1999). شاخص‌های تناسب مدل در شکل 2 به صورت خلاصه آمده است.
4- نتایج
1-4- تحلیل همبستگی
تحلیل همبستگی ما (جدول 2) نشان می‌دهد که تمام متغیرها رابطه مثبت قدرتمندی با یکدیگر دارند. این روند از روابط علی در فرضیه‌های ما و در نتیجه تحلیل‌های SEM ارائه شده در بخش بعد پشتیبانی می‌کند.
2-4- تحلیل‌های مدل معادلات ساختاری
نتایج تحلیل SEM در شکل 2 خلاصه شده است. مدل 1 به بررسی تاثیر مستقیم EPG بر BM می‌پردازد. مدل‌های 2 و 3 به بررسی تاثیرات EPG و BM بر PS می‌پردازند. مدل‌های 4 تاثیرات بین هر سه متغیر را به صورت همزمان بررسی می‌کند. در نهایت، مدل 5 از تحلیل واسطه‌ای بوت‌استرپینگ (خودراه‌انداز) برای بررسی روابط علی پیشنهاد شده که به صورت خلاصه در شکل 1 آمده استفاده می‌کند. هیچ یک از متغیرهای کنترل تاثیر چشمگیری در مدل‌ها نداشتند. تمام برآوردها برای تسهیل مقایسه بین متغیرهای این مدل استانداردسازی شد.
نتایج حاکی از حمایت قاطعات فرضیه‌های یک و دو است. همچنین مدل 5 از بیشترین تناسب با داده‌ها برخوردار است (CFI=0.995، RMSEA=0.032) و بنابراین مدل واسطه‌ای تا حدی به عنوان متناسب‌ترین مدل پذیرفته شد. این بدان معناست که علاوه بر تاثیر مستقیم EPG بر موفقیت پروژه، BM نیز تا حدی روابط بین EPG و هر سه بعد موفقیت پروژه یعنی PSMS، PSOS و PSIS را تعدیل می‌کند. نتایج این تحلیل واسطه‌ای (که در جدول 3 آمده) نشان می‌دهد که تاثیرات چشمگیر و مثبت مشابهی از سوی EPG و BM در هر سه بعد موفقیت پروژه آمده است.
3-4- تاثیرات حاکمیت کارآمد فردی پروژه و شیوه‌های مدیریت سود بر موفقیت پروژه
برای پاسخ به آخرین پرسش پژوهش، به بررسی تاثیر شیوه‌های EPG و BM به صورت جداگانه بر موفقیت پروژه پرداختیم. سه مدل جداگانه در نرم‌افزار AMOS برای تحلیل تاثیرات این دو شیوه با یکدیگر بر هر سه بعد موفقیت پروژه یعنی PSMS، PSOS و PSIS پردازش شد. در هر سه مدل، چهار متغیر کنترل مشابه به عنوان تحلیل‌های SEM به کار گرفته شد. نتایج در جدول 4 آمده و کدهای هر شیوه به صورت خلاصه در پیوست الف نشان داده شده است.
5- بحث
نتایج نشان می‌دهند که حاکمیت کارآمد پروژه (EPG) از تاثیر مثبت چشمگیری بر مدیریت سود (BM) برخوردار است که به حمایت تجربی از دیدگاههای مطالعاتی مختلف می‌پردازد، دیدگاههای که به زعم آنها EPG از اجرای کارآمد شیوه‌های BM پشتیبانی می‌کند (جنر، 2014؛ سانکاران و همکاران، 2007؛ ثورپ، 2007). همچنین، EPG از تاثیرات چشمگیر و مثبتی در هر سه بعد موفقیت پروژه برخوردار است: موفقیت مدیریت پروژه (PSMS)، موفقیت مالکیت پروژه (PSOS) و موفقیت سرمایه‌گذاری پروژه (PSIS). نتایج از یافته‌های عابدنگو و اوگونلانا[34] (2006) و APM (2015) حمایت می‌کنند. جالب این است که دریافتیم تاثیر مستقیم EPG بر PSMS به مراتب بیشتر از دو بعد دیگر است که می‌تواند نشان دهد که ترتیبات فعلی حاکمیت پروژه کماکان بر معیارهای سنتی زمان، هزینه و حیطه / کیفیت تاکید می‌ورزند.
نتایج همچنین حاکی از آن است که BM از تاثیر قدرتمندتر و به مراتب مثبت بر PSMS، PSOS و PSIS برخوردار است که مبین یافته‌های سیرا و کانک (2015) و بادیوی (2015). علاوه بر این، نتایج به بحث لزوم BM کارآمد برای پیگیری و تحقق بازگشت سرمایه‌ها از پروژه‌ها نیز کمک می‌کند (KPMG، 2010؛ PMI، 2016 الف؛ 2016 د).
1-5- نقش واسطه‌ای مدیریت سود بین حاکمیت کارآمد پروژه و موفقیت پروژه
فرض اصلی این مقاله این است که EPG قادر به پشتیبانی از اجرای شیوه‌های BM است و به نوبه خود تضمین می‌کند که پروژه‌ها نمونه‌های کسب و کار خود را به شیوه‌ای کارآمد و موثر تحقق می‌بخشند. نتایج تا حدی از این مفهوم پشتیبانی می‌کند. BM تا حدی رابطه بین EPG و PS را برقرار می‌کند و بنابراین نشان می‌دهد که جو حاکمیتی قدرتمند، گسترش و هدایت فرآیند BM در پروژه‌ها را ترغیب می‌کند. EPG نقش‌های ضروری و مسئولیت‌ها (ساپونتزیس و همکاران، 2009) و نیز سیستم پاسخگویی (اهلی‌من و همکاران، 2013؛ بادیوی، 2015؛ زویکائل و اسمیرک، 2015) را ایجاد می‌کند که برای مدیریت کارآمد بهره اجتناب‌ناپذیر محسوب می‌شوند. همچنین، EPG نقش اساسی در حصول اطمینان از این مسئله دارد که منافع همیشه در راستای اهداف راهبردی سازمانی بررسی می‌شوند (جلمبرک[35] و همکاران، 2014). علاوه بر این، چارچوب حاکمیتی می‌تواند پشتیبانی مدیریتی بیشتر از نیاز را برای دربرگیری دیدگاه منفعت‌محوری پروژه‌ها فراهم آورد (پایوارینتا[36] و همکاران، 2007؛ ثورپ، 2007) که مغایر با تاکید بیش از حد و زیان‌آور کوتاه‌مدت گرایانه برای تحویل پروژه با محدودیت‌های زمانی، هزینه و حیطه / کیفیت است.
یک دلیل احتمالی برای نتایج مثبت قدرتمند شاید این است که نزدیک به سه چهارم از پاسخ‌دهندگان واجد شرایط PMP بودند. این روند حاکی از سطح آشنایی با ساختار حرفه‌ای معلومات مربوط به EPG و شیوه‌های BM بود که نمی‌توانست به بازنمایی میانگین مدیریت پروژه بپردازد. بنابراین، صلاحیت پاسخ‌دهندگان هنگام تفسیر نتایج باید مدنظر قرار گیرد.
ممکن است استدلال شود که سمت و سوی علیت بین EPG و BM کاملاً مشخص نیست. تحقق منافع، به عنوان یکی از موضوعات EPG شناخته شده است (APM، 2011؛ PMI، 2016ب؛ سارگینت[37] و همکاران، 2010) که نشان می‌دهد سازمان‌های دارای قدرت حاکمیتی بیشتر باید فعالانه‌تر و کارآمدتر به مدیریت منافع پروژه مبادرت ورزند. در عین حال، EPG به عنوان مولفه اصلی رویکرد گسترده‌تر BM محسوب می‌شود (بردلی، 2010؛ جینر، 2014؛ ثورپ، 2007) که در آن اذعان می‌شود که سازمان‌ها با فرآیندهای BM تکامل یافته باید از حاکمیت قدرتمند پروژه برخوردار باشند. با وجود این، استدلال ما این است که اگرچه EPG مولفه اصلی رویکرد تحقق منافع گسترده‌تر محسوب می‌شود، اما فرآیند BM، خود بسیار انگیزاننده محسوب می‌شود. مورد دوم، مرکز تمرکز این مطالعه است. از این رو، نتیجه می‌گیریم که EPG ، شیوه‌های BM را توانمند می‌سازد که به نوبه خود موفقیت پروژه را بهبود می‌بخشد. این دیدگاه، به واسطه طبقه‌بندی BM به عنوان مسئول اصلی چارچوب حاکمیت تحت رهبری استانداردهای صنعتی مانند PRINCE2 (دفتر تجارت دولتی، 2009)، MSP (دفتر تجارت دولتی، 2007)؛ مبانی صلاحیت فردی IPMA (انجمن بین‌المللی مدیریت پروژه، 2015) و دستورالعمل‌های حاکمیت مدیریت پروژه (APM، 2011) حمایت می‌کند.
با وجود، باید خاطرنشان شود که این روند همیشه صدق نمی‌کند. برای نمونه، سیستم قدرتمند حاکمیت پروژه که به تاکید و تقویت معیارهای ناتمام موفقیت پروژه از جمله زمان، هزینه، حیطه/ کیفیت می‌پردازد، لزوماً گسترش فرآیند BM را تحریک نمی‌کند و در واقع می‌تواند برای چنین فرآیندی زیان‌آور باشد (ثورپ، 2007). اگرچه بر این گمان هستیم که EPG موجب توانمندی BM می‌شود، پیشنهاد می‌کنیم که ذهنیت منافع باید از سوی حاکمان پروژه اتخاذ گردد و مسئولیت مربوط به منافع در چارچوب حاکمیت پروژه نهادینه شود. علاوه بر این، اگرچه BM فعال در سطح پروژه مهم است، اغلب منافع از طریق ترکیب بروندادها و دستاوردهای پورتفولیوی وابسته پروژه‌ها محقق می‌گردد (دوهرتی[38] و همکاران، 2012). از این رو، فرآیند BM در سطح انفرادی پروژه باید بخشی از رویکرد تحقق منافع گسترده و بزرگتر سازمان باشد. این روند اطمینان می‌دهد که منافع پروژه به صورت فعال پیگیری شده و از طریق چرخه حیات پروژه بررسی شده و مضاف بر این، باقی مزایای مربوط به برنامه، شرکت یا مدیریت خط پس از تحویل پروژه بررسی می‌شود (دفتر تجارت دولتی، 2009).
خلاصه اینکه، چارچوب یکپارچه شیوه‌های مدیریت سود که از حاکمیت قدرتمندی پشتیبانی می‌شوند اطمینان می‌دهد که سرمایه‌ها، ارزش مورد نیاز را ایجاد کرده و از اهداف راهبردی سازمانی پشتیبانی می‌کنند (بریز، 2012؛ سیرا و کانک، 2015). این چارچوب باشد از سوی ذهنیت سودمحوری که با حاکمان پروژه و مدیران ارشد پشتیبانی می‌شوند، هدایت شود. در واقع، یافته‌های وارد[39] و همکاران (2007) نشان می‌دهد که سازمان‌های موفق احتمالاً از رویکرد جامع منفعت‌محورتر برخوردار هستند. بنابراین، چنین چارچوبی نمی‌تواند صرفاً برای ارتقای موفقیت پروژه باشد بلکه به عملکرد کلی سازمان نیز کمک می‌کند (چیه و زویکائل[40]، 2015).
2-5- اهمیت نسبی حاکمیت کارآمد پروژه و شیوه‌های مدیریت سود
هدف ثانویه این مقاله، شناسایی شیوه‌های BM و EPG بود که بیشترین تاثیر را بر موفقیت پروژه داشتند. تمرکز بر مهمترین شیوه‌ها از تصمیم‌گیری و اختصاص منابع در سازمان‌ها حمایت خواهد کرد. نتایج تحلیل‌ها در جدول 4 آمده است.
در مورد EPG، بیشترین تاثیر مثبت به طور کلی بر تمام ابعاد موفقیت پروژه در آیتم PG4 مشاهده شده بود: «مورد کسب و کار پروژه که از طریق اطلاعات واقع‌گرایانه و مرتبط پشتیبانی شده بود، مبنایی قابل اطمینان برای تصمیم‌گیری نظارتی ارائه کرد». این نتایج از دیدگاه توو و ویور[41] (2014) حمایت می‌کند که براساس آن اطلاعات برونداد اصلی مدیریت پروژه برای سیستم حاکمیتی محسوب می‌شودو فقدان اطلاعات واقع‌گرایانه و مرتبط، به ویژه در مرحله اولیه، می‌تواند تاثیر کاهشی بر موفقیت پروژه داشته باشد (عابدنگو و اوگونلانا، 2006). همچنین، بازخورد کافی حین مراحل دیگر چرخه حیات پروژه ضروری است تا تصمیم‌گیرندگان را قادر به تطابق با مراحل پروژه و حصول اطمینان از موفقیت آن نماید (PMI، 2013).
دومین تاثیر قدرتمند EPG بر موفقیت پروژه PG2 بود : «ترتیبات حاکمیتی قاعده‌مند در تمام چرخه حیات پروژه به کار رفت.» به نظر می‌رسد که نوع رویکرد حاکمیتی مورد استفاده می‌تواند اهمیت کمتری نسبت به سازگاری با اجرای آن در سراسر پروژه داشته باشد. این روند از سوی ثورپ (2007) و با مفهوم «حاکمیت چرخه کامل» مورد تاکید قرار گرفته که به حمایت از سازگاری و رویکرد حاکمیتی بلندمدت از مفهوم پروژه به سوی نقدینگی می‌پردازد. فقدان رویکرد حاکمیتی قاعده‌مند می‌تواند در موفقیت پروژه تعیین کننده باشد. برای نمونه، پینتو[42] )2014) از مطالعه موردی فضانورد ناسا استفاده کرد تا به خطرات «نرمال‌سازی انحراف» در پروژه‌ها هشدار دهد که به دلیل عدم حاکمیت قاعده‌مند پدیدار می‌گردد.
علاوه بر این، تاثیر مثبت چشمگیر بر موفقیت پروژه در آیتم PG7 مشخص شد: «پروژه، مالکی دارد که نقطه واحد پاسخگویی در و به سازمان بابت تحقق منافع و بروندادهای پروژه حسوب می‌شود». مالک پروژه، نقش حاکمیتی حساسی برای حصول اطمینان از دستیابی پروژه به نتایج و منافع مدنظر (بادیوی، 2015؛ زویکائل و اسمیرک، 2015) و در نتیجه، اهداف گسترده‌تر سرمایه‌گذاری آنها دارد (گارلند، 2013). علاوه بر این، فقدان مالکیت پروژه عموماً دلیلی برای ناکامی آن ذکر می‌شود (گارلند، 2013).
در میان شیوه‌های BM، قدرتمندترین تاثیر مثبت بر تمام ابعاد موفقیت پروژه، تاکنون در آیتم BM7 بوده است: «بروندادهای واقعی پروژه به بروندادهای برنامه‌ریزی شده هدف در هر کسب و کار نسبت داده می‌شود». این آیتم به فرآیند مستمر بررسی و تحقق، منافع و بروندادهای منطبق با نیازهای کسب و کار اشاره دارد (سیرا، 2013). نیازهای مشخص شده در بروندادهای هدف در مورد کسب و کار پروژه آمده است که خود به ارزیابی دوباره و به روزرسانی در پرتو محیط در حال تغییر کسب و کار نیاز دارد. از این رو، پیروی از بروندادهای واقعی با نتایج هدف حاکی از وجود فرآیند کارآمد بررسی منافع، به روزرسانی و تنظیم مجدد است (سیرا، 2013). نتایج ما یافته‌های سیرا و کانک (2015) را تایید می‌کند که دریافتند این شیوه می‌تواند قدرتمندترین پیش‌بینی کننده موفقیت پروژه باشد. همچنین، یافته‌ها حاکی از حمایت جدی از رویکرد BM است که اطمینان می‌دهد پروژه‌ها به بروندادهای هدف خود دست یافته‌اند و به نوبه خود، مزایای هدف را هم به ارمغان آورده‌اند (بردلی، 2010). مضاف بر این، یافته‌ها بر نیاز به کسب و کارهای با کیفیت بالا برای تنظیم اهداف پروژه تاکید می‌ورزد (وارد و همکاران، 2008) و به همراستایی مستمر مزایای هدف مشخص شده در کسب و کار با اهداف راهبردی سازمان برای موفقیت پروژه اشاره دارد (PMI، 2016د).
دومین تاثیر قدرتمند بر موفقیت پروژه، به طور کلی در آیتم BM8 مشاهده شد: «فعالیت‌های با هدف اطمینان از یکپارچگی بروندادهای پروژه به روال معمول تجارت (آموزش، پشتیبانی، نظارت و ارزیابی نتایج) به عنوان بخشی از حیطه کاری پروژه اجرا شدند». این روند به نیاز پروژه‌ها برای گسترش نقشه‌های مزایا یا شبکه‌های وابسته‌های اشاره دارد تا روابط بین بروندادهای پروژه، نتایج و مزایا پیگیری شود. این نقشه‌ها به سازمان‌ها اجازه ردیابی تغییرات مورد نیاز کسب و کار در راستای تحقق منافع (BIS، 2010) و نیز تسهیل‌کننده‌های بالقوه و بازدارنده‌هایی از چنین تغییرات (کومبز[43]، 2015) را خواهد داد. مدیریت فعال این تغییرات، تسهیل‌کننده‌ها و بازدارنده‌ها برای حصول اطمینان از تحقق اهداف مورد نیاز سرمایه‌گذاری ضروری است (کومبز، 2015).
همچنین، اثر مثبت بسیار برجسته در بعد PSIS، در آیتم BM2 مشاهده شد: «مقدار ایجاد شده برای سازمان از طریق بروندادهای پروژه به وضوح قابل اندازه‌گیری بود». اندازه‌گیری منافع برای اطمینان از اینکه سرمایه‌گذاری پروژه به اهداف و راهبرد حمایتی سازمان منتهی شده، بسیار مهم است (PMI، 2016 الف). با وجود این، اندازه‌گیری بروندادهای پروژه و مزایای آن فرآیندی پیچیده است که مستلزم اثبات همبستگی، علیت و بروندادهای مربوط به پروژه است (جینر، 2010). پیچیدگی اندازه‌گیری در مورد مزایای غیرمالی یا نامشهود، مانند رضایت مشتری (PMI، 2016 الف) دشوارتر است. برای غلبه بر این چالش‌ها، سازمان‌ها باید به اجرای فرآیندهای گزارش‌دهی قاعده‌مند سود بپردازند که بر اسناد گزارش‌دهی استاندارد مبتنی هستند.
6- نتیجه‌گیری
با توجه به سوال نخست پژوهش، دریافتیم که حاکمیت کارآمد پروژه، کاتالیزوری مهم برای گسترش و رهبری فرآیند مدیریت سود در پروژه‌ها محسوب می‌شود. در عین حال، دریافتیم که تعامل بین این دو مفهوم پیچیده‌تر از رابطه علت و معلولی ساده است. حاکمیت پروژه، نقش‌ها، مسئولیت‌ها و پاسخگویی‌هایی را ایجاد می‌کند که مدیریت سود را قادر می‌سازد. با وجود این، حاکمیت پروژه خود می‌تواند به تنهایی در بهبود موفقیت پروژه و پشتیبانی از راهبرد سازمانی کارآمد باشد منوط به اینکه اگر نقش‌های اصلی حاکمیتی مانند مالکیت پروژه، ذهنیت تشخیص منافع را کسب کرده باشد و این ذهنیت را در سیستم مدیریت پروژه نهادینه نموده باشد. این روند مستلزم دفاع از رویکرد سازگار و منافع‌محور از مفهوم پروژه تا نقطه تحقق منافع است (ثورپ[44]، 2007).
با توجه به سوال دوم تحقیق، به شواهد مستدلی رسیدیم که هم حاکمیت کارآمد پروژه و هم مدیریت سود از تاثیرات مثبتی در تمام ابعاد موفقیت پروژه برخوردار است: موفقیت مدیریت پروژه، موفقیت مالکیت پروژه، موفقیت سرمایه‌گذاری پروژه (زویکائل و اسمیرک، 2012). علاوه بر این، دریافتیم که تاثیر مثبت حاکمیت کارآمد پروژه بر موفقیت پروژه تا حدی به واسطه مدیریت پروژه در میان واقع شده است. این روند نشان می‌دهد که مدیریت سود، ساز و کاری اساسی است که از طریق آن حاکمیت کارآمد پروژه، موفقیت پروژه را بهبود می‌بخشد.
با توجه به سوال سوم پژوهش، دریافتیم که در مورد حاکمیت کارآمد پروژه، دردسترس بودن اطلاعات واقع‌گرایانه و مرتبط در تصمیمات نظارتی در مورد کسب و کار (برای نمونه، منافع هدف)، قوی‌ترین پیش‌بینی کننده کلی موفقیت پروژه محسوب می‌شود. قوی‌ترین پیش‌بینی کننده دوم، کاربرد ترتیبات قاعده‌مند حاکمیتی در تمام چرخه حیات پروژه است. علاوه بر این، وجود نقش مالک پروژه، به عنوان نقطه واحد پاسخگویی در سازمان، پیش‌بینی کننده قدرتمندی در موفقیت پروژه محسوب می‌شود. در مورد مدیریت بهره، قدرتمندترین پیش‌بینی کننده موفقیت پروژه، فرآیند بررسی مستمر و آرایش جدید نتایج واقعی پروژه با بروندادهای هدف است. قدرتمندترین پیش‌بینی کننده دوم، اطمینان می‌دهد که بروندادهای پروژه به طور منظم در روند پروژه ادغام می‌شود. علاوه بر این، اطمینان حاصل می‌شود که مقدار بروندادهای قابل اندازه‌گیری واضح پروژه، پیش‌بینی کننده قدرتمندی در موفقیت سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود.
1-6- کمک‌های نظری
سهم اصلی نظری در این مطالعه، گسترش مدل واسطه‌ای است که مدیریت سود را به عنوان یکی از فرآیندهایی می‌داند که در آن حاکمیت کارآمد پروژه موجب بهبود پروژه می‌شود. این مدل، مبانی را برای نظریه‌ای تدوین می‌کند که چگونگی ارتقای حاکمیت پروژه را توضیح می‌دهد و تحقق اهداف راهبردی سازمانی را در پروژه‌ها امکان‌پذیر می‌نماید. علاوه بر این، مطالعه حاضر به رشد بدنه ادبیات کمک می‌کند که معیارهای محدودیت سه گانه سنتی در موفقیت پروژه را ناقص می‌داند (آندرسن[45]، 2014؛ آتکینسون[46]، 1999؛ باسارینی[47]، 1999) و با گسترش این معیارها به تحقق مورد کسب و کار پروژه و اهداف سرمایه‌گذاری پروژه کمک می‌کند.
در نهایت، این مطالعه به گسترش و اعتبارسنجی مقیاس ساختار حاکمیت کارآمد پروژه که مشتمل بر نه شیوه اساسی حاکمیتی است، می‌پردازد که در آن به فقدان عملیاتی‌سازی حاکمیت پروژه در این ادبیات پرداخته شده است (پیتسیس و همکاران، 2014). یافته‌ها نشان می‌دهد که این مقیاس، معیاری پایا و معتبر در قدرت حاکمیت پروژه سازمان محسوب می‌شود. امید است که این امر تحقیقات تجربی بیشتری را در آینده حاکمیت پروژه، رقم بزند.
2-6- پیامدهای عملی
مهمترین پیامدهای تجربی این مطالعه، آن است که سازمان‌ها باید هدف نهایی پروژه‌ها که همان تحقق سود است را بشناسند (کوک ـ دیویس، 2002؛ جنر، 2014؛ ثورپ، 2007). حاکمان پروژه باید این دیدگاه منفعت محور را مورد حمایت قرار دهند و مسئولیت‌های تحقق سود در سیستم حاکمیت پروژه را در بر گیرند و به این ترتیب، توسعه و اجرای فرآیند مدیریت جامع را فراهم می‌آورد. به طور کلی، این رویکرد یکپارچه، از اجرای راهبرد سازمانی در تمام پروژه‌ها پشتیبانی می‌کند. این مطالعه به رشد ساختار شواهد کمک می‌کند و استدلال می‌کند که حرکت به سوی ذهنیت سود، برای سازمان‌ها در راستای بیشینه‌سازی بازدهی آنها از منظر سرمایه‌گذاری پروژه ضروری است (KPMG، 2010؛ PMI، 2016d، وارد و همکاران، 2007).
3-6- محدودیت‌ها و سوگیری‌های تحقیقات آتی
محدودیت این پژوهش در کاربرد طراحی کمیت تحقیق است که توانایی آن را برای تفسیر روابط پیچیده بین مفاهیم مورد مطالعه محدود می‌کند. تحقیقات آتی می‌توانند از طراحی کیفی برای کشف جزئیات بیشتر چگونگی تاثیر حاکمیت کارآمد پروژه بر مدیریت سود و بالعکس استفاده کنند و نیز به تاثیر این مفاهیم بر موفقیت پروژه می‌پردازد.
همچنین، به دلیل محدودیت‌های عملی مربوط به نمونه‌گیری و راهبرد جمع‌آوری داده، نمونه این مطالعه، تمام سازمان‌های منحصر به فرد و جداگانه را در بر نمی‌گیرد. با وجود این، با توجه به اینکه نمونه مشتمل بر پاسخ‌های گرفته شده از 47 کشور و 32 صنعت است، بعید است که پروژه‌های متعددی از سازمان یکسانی وجود داشته باشد.
مضاف بر این، به واسطه افق زمانی مقطعی این مطالعه، تحقق واقعی منافع به صورت مستقیم اندازه‌گیری نشده است. مطالعات آتی می‌تواند مشتمل بر رویکرد طولی برای ارزیابی میزان حاکمیت کارآمد پروژه و نیز میزان سهم این منافع در عملکرد سازمانی باشد.
همچنین به منظور توجه بیشتر به جزئیات، از پاسخ‌دهندگان خواسته شد تا پروژه‌هایی که طی دو سال گذشته به پایان رسانده‌اند، را گزارش کنند. با وجود این، چنین دستورالعمل می‌توانست به صورت بالقوه سوگیری انتخابی در داده‌ها از نظر پروژه‌های جدیدتر ایجاد کند.
در نهایت، این مطالعه به گسترش و اعتبارسنجی مقیاسی برای حاکمیت کارآمد پروژه پرداخت. مطالعات آتی می‌توانند از این مقیاس در چارچوب‌های مختلف با مدل‌های گوناگون به منظور پیشبرد تحقیقات تجربی در حاکمیت پروژه استفاده کنند.
پیوست الف) فهرست آیتم‌های کدگذاری شده پژوهشی
کُد |
شرح آیتم |
اصول APM (2011) |
مقدار CVRcritical |
EFA بار ــــــــــ فاکتور 1 |
بار CFA |
حاکمیت کارآمد پروژه | |||||
PG1 |
هیئت مدیره مسئولیت کلی حاکمیت پروژه را بر عهده دارد. |
شماره 01 |
0.714 |
0.575 |
0.513 |
PG2 |
ترتیبات حاکمیت قاعده‌مند در تمام چرخه حیات پروژه به کار رفته بود. |
شماره 04 |
0.524 |
0.837 |
0.817 |
PG3 |
قوانین و مسئولیت‌های حاکمیت پروژه به صورت آشکار تعریف شده بود. |
شماره 03 |
0.810 |
0.821 |
0.807 |
PG4 |
نمونه کسب و کار پروژه از طریق اطلاعات واقعی و مرتبط پشتیبانی شده بود که سوگیری پایایی برای تصمیم‌گیری تجویزی فراهم می‌آورد. |
شماره 03 |
0.810 |
0.821 |
0.807 |
PG5 |
معیارهای معینی برای گزارش وضعیت پروژه و ساختاربندی ریسک‌ها و موضوعات در سطوح مرتبط سازمانی وجود دارد. |
شماره 010 |
0.905 |
0.772 |
0.724 |
PG6 |
تصمیمات اتخاذ شده در نقاط نظارتی ثبت شده و به سهامداران مرتبط گزارش می‌شود |
شماره 06 |
0.619 |
0.799 |
0.779 |
PG7 |
پروژه مالکی داشت که نقطه واحد مسئولیت‌پذیری نسبت به آن و سازمان برای تحقق بروندادها و منافع پروژه برخوردار بود |
شماره 04 |
0.810 |
0.688 |
0.628 |
PG8 |
پروژه مدیری داشت که نسبت به مالک پروژه برای دستیابی به اهداف و بروندادها مسئول بود. |
شماره 04 |
0.810 |
0.703 |
0.626 |
PG9 |
سازمان فرهنگی را برای افشای صریح اطلاعات مدیریت پروژه داشت |
شماره 11 |
0.714 |
0.735 |
0.709 |
کدل |
شرح آیتم |
بار CFA |
مدیریت سود | ||
BM1 |
بروندادهای هدف به صراحت تعریف شده بود |
0.652 |
BM2 |
ارزش ایجاد شده برای سازمان به واسطه بروندادهای پروژه به وضوح قابل اندازه‌گیری بود |
0.595 |
BM3 |
اهداف راهبردی که بروندادهای پروژه انتظار پشتیبانی از آن داشت، به وضوح تعریف شده بود |
0.669 |
BM4 |
موارد کسب و کار که در ابتدای پروژه تایید شدند، به شرح تمام دستاوردها، بروندادها و سود مورد انتظار از پروژه پرداختند |
0.586 |
BM5 |
بروندادها و نتایج پروژه اغلب بررسی می‌شوند تا از همسویی آنها با انتظارات اطمینان حاصل شود. |
0.686 |
BM6 |
سهامداران از نتایج بررسی پروژه آگاه می‌شوند و نیازهای آنها اغلب با دیدگاه اعمال تغییرات ارزیابی می‌شود |
0.713 |
BM7 |
بروندادهای واقعی پروژه به سمت نتایج برنامه‌ریزی شده هدف در آن کسب و کار پیش می‌رفتند. |
0.700 |
BM8 |
فعالیت‌های با هدف یکپارچگی بروندادهای پروژه در کسب و کار متداول (آموزش، پشتیبانی، پایش و ارزیابی نتایج) به عنوان بخشی از حیطه کاری پروژه اجرا می‌شود. |
0.633 |
BM9 |
بعد از بسته شدن پروژه، سازمان به پایش بروندادهای پروژه ادامه می‌دهد تا از حصول دستاوردهای مزایای مورد انتظار آن کسب و کار اطمینان یابد. |
0.594 |
BM10 |
از زمان نخستین ارائه تا اتمام پروژه، سازمان فرآیند منظم از پیش‌برنامه‌ریزی شده را برای حصول اطمینان از یکپارچگی بروندادهای پروژه با مسیر متداول کسب و کار انجام می‌دهد (از جمله ارزیابی نتایج) |
0.738 |
BM11 |
راهبرد مدیریت سود پروژه در تمام شرکت به کار می‌رود |
0.627 |
BM12 |
راهبرد مدیریت سود پروژه برای تحلیل پروژه به کار می‌رود. |
0.706 |
موفقیت پروژه ـ موفقیت مدیریت پروژه | ||
PMS1 |
این پروژه اهداف بودجه را برآورده نموده است |
0.762 |
PMS2 |
این پروژه اهداف برنامه را برآورده نموده است |
0.747 |
PMS3 |
این پروژه نتایج مورد انتظار را برآورده نموده است. |
0.725 |
PMS4 |
بروندادهای ناخواسته مدیریت شد و از آن اجتناب شد |
0.668 |
PMS5 |
پروژه در دستیابی به برنامه خود موفق عمل کرده است. |
0.763 |
موفقیت پروژه ـ موفقیت مالک پروژه | ||
PSOS1 |
بروندادهای پروژه از کسب و کار در تولید نتایج هدف حمایت می‌کند |
0.850 |
PSOS2 |
بروندادهای پروژه در راستای نتایج برنامه‌ریزی شده کسب و کار بودند |
0.862 |
PSOS3 |
پروژه در تحقق کسب و کار موفق بود |
0.878 |
موفقیت پروژه ـ موفقیت سرمایه‌گذاری پروژه | ||
PSIS1 |
بروندادهای پروژه از دستیابی به اهداف کلی پروژه حمایت می‌کنند |
0.863 |
PSIS2 |
پروژه بازده مورد انتظار از سرمایه‌گذاری را داشت |
0.788 |
PSIS3 |
پروژه در تحقق اهداف سرمایه‌گذاری موفق بود. |
0.819 |
[1] Ahlemann
[2] Badewi
[3] Zwikael and Smyrk
[4] Badewi
[5] Serra and Kunc
[6] Doherty
[7] Creswell
[8] Saunders
[9] Engwall
[10] Iarossi
[11] Visser
[12] Keeter
[13] Armstrong and Overton
[14] Atif
[15] Pitsis
[16] UK Corporate Governance Code
[17] Sarbanes-Oxley Act
[18] Garland
[19] Zwikael and Smyrk
[20] Lawshe's Content Validity Ratio
[21] Ayre and Scally
[22] Zwikael and Smyrk
[23] Structural Equation Modeling
[24] Baron and Kenny
[25] Alavifar
[26] Preacher and Hayes
[27] Baron and Kenny
[28] Sobel Test
[29] Rungtusanatham
[30] Malhotra
[31] Promax rotation
[32] Byrne
[33] Hu and Bentler
[34] Abednego and Ogunlana
[35] Hjelmbrekke
[36] Paivarinta
[37] Sargeant
[38] Doherty
[39] Ward
[40] Chih and Zwikael
[41] Too and Weaver
[42] Pinto
[43] Coombs
[44] Thorp
[45] Andersen
[46] Atkinson
[47] Baccarini
