ترجمه تخصصی مقاله مدیریت ارتباط با مشتری: اهداف و رویکردها
با این وجود، مدیریت ارتباط با مشتری، متشکل از بیشتر از دو سیاست کلی است. به این صورت عبارت چند سو-توانیرا برای عنوان چندین وظیفه و هدفی که مرتبط با روابط مشتری، به طور همزمان می باشد، استفاده می کنیم. در حالی که به رسمیت شناختن پیچیدگی، فراتر از فاکتور این دو، در مقالات مدیریت، امری مرسوم است، از عبارت چند سو-توانیبه طرز قابل توجهی، چشم پوشی شده و از آن به اندازه کافی استفاده نمی شود. در حقیقت، تنها تعداد کمی مرجع، درباره این عبارت یافتیم (برای مثال، گرنت 2008، مارکمن، سیل و رایت 2008، تالمن، لو و باکلی 2017). چند سو-توانیرا به عنوان توانایی شرکت، برای انجام همزمان بیشتر از دو کار، به منظور نائل آمدن به چندین هدف مختلف تعریف می نماییم. اکنون به مقالات دو سو-توانیمی پردازیم تا استدلال هایی درباره نحوه مدیریت موفقیت آمیز پیچیدگی های بازاریابی کسب و کار را بیابیم. پژوهشگران سازمانی، اهمیت برقراری همزمان توازن، میان تنش های متناقض را درک کرده و تمرکز خود را از روابط متقابل (یا) به تفکر متناقض (هر دو و ) معطوف نمودند (گیبسون و بیرکینشو 2004، p 209- اشاره به بورچینگی 1998، ارلی و گیبسون 2002، دریزین 1997، کوت، سابیلس و ایبما 1996، لوئیز 2000، مورگینسون و هافمن 1999). به این نتیجه میرسیم که 4 مکانیزم توصیه شده در مقالات دو سو-توانی، تنها در موقعیت مدیریت روابط مشتریان، به صورت محدود، آزمایش شده اند و برخی از توصیه ها نمی توانند به صورت مناسب، اطلاعات کافی، در اختیار تحقیقات و اقدامات مدیریت روابط مشتری قرار دهند. بنابراین یک سیاست پژوهشی، درباره دو سو-توانی، در بازاریابی صنعتی ایجاد می کنیم که هدف آن، پرداختن به نیازهای در حال تکامل پژوهشگران و دست اندرکاران، به بینش های بینش های بیشتر است
دانلود مقالات ترجمه شده مدیریت ارتباط با مشتری
روابط فروشنده- خریدار در واقع هدف مرکزی مطالعات، از زمان شروع به کار مدیریت بازاریابی صنعتی بوده است. تلاش های زیادی، به چارچوب بندی گوناگونی روابط کسب و کار، معطوف شده است. این گوناگونی، از روابط بازار حقیقی تراکنشی، به روابط شکست بازاریابی طولانی مدت با همیاری بالا، متفاوت است. نتیجتا تمرکز نظریه بازاریابی و اقدامات آن، به طرز قابل توجهی از دیدگاه کوته نظرانه، بازارگرایانه و نئوکلاسیک روابط کسب و کار، با کسب و کار، گسترده تر شده است تا بتواند تاکیدی بر روابط طولانی مدت، مطمئن و صمیمانه را لحاظ کند (برای مثال دوئر، شوبر اوه 1987، فورت 1980، هاکانسون 1982). در حالی که بسیاری از مشارکت ها در زمینه بازاریابی، روابط موجود در بازه ای که شامل روابط تراکنشی تا رابطه ای می شود را توضیح داده و آن ها را متمایز می سازند (برای مثال کوویلو، برادی، داناهر و جانستون 2002، دی 2000، ویلسون 2000)، رویکردهای دیگر، روابط را از لحاظ سه بازار با حالت مختلف، روابط و سلسله مراتب (برای مثال ریتز 2007، تورلی 1986) یا برحسب پورتفولیوهای روابط، تحلیل می کنند (برای مثال تورنبال و زولکیسکی 1995). بنابراین ظرفیت بازار-محور یک شرکت را نمی توان به طور اختصاصی، به ساخت روابط صمیمانه و مبتنی بر اعتماد، متمرکز کرد یا به آن، محدود کرد. به جای آن، این ظرفیت باید شامل پرداختن به مجموعه ای از روابط و بازه ای از اقدامات تراکنش مختلف شود (کوویلو و همکاران 2002). حالات فعل و انفعال که اکنون به عنوان استراتژی های ورود به بازار، شناسایی می شوند، به صورت متقابل، انحصاری نیستند. در حقیقت مکمل می باشد که در واقع هر حالت یا استراتژی، ویژگی ها، برتری ها و چالش های مختلفی را در خود جای داده است. بازه حاصله از تراکنش، تا یکپارچه سازی، اولین چالش چند-مرکزیتی را ایجاد می کند: هیچ شرکتی نمی تواند به تمامی روابط مشتریان خود، در یک سطح بپردازد. به جای آن، شرکت ها باید بتوانند روابط را در سطوح مختلف، کنترل نمایند. بنابراین نیاز به حالت های مختلف مدیریت رابطه دارند. این پدیده در دو مقاله گسترده که توسط فورد (1980) و دایر و همکاران (1987) منتشر شده است، تشریح شد و پس از آن، به صورت تجربی، توسط جو و اندرسون (2007)، اعتبارسنجی شد (برای مشارکت جدیدتری در زمینه تکامل رابطه به هارملین، پالامتیر، هوستون، آرنورد و سامائا (2015)مراجعه کنید). بسیاری از این مشارکت ها عنوان می دارند که روابط، ممکن است دچار شکست یا عقب نشینی شوند (فورد، هاکانسون و جانسون 2002، به صورت سریع به تحرکات معکوس، میان مراحل رابطه اشاره دارند).
سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت (تمامی گرایش ها)
در زمینه پورتفولیوی مشتریان، شرکت ها، 6 گزینه استراتژیک، برای هر کدام از روابط کسب و کاری خود دارند (ریتر و گریسبرو 2015):
- برقراری/اکتساب: روابط کسب و کار، به سادگی شروع نمی شوند- آن ها باید برقرار شوند- . فورد (1980)، دو مرحله را عنوان کرده است: مرحله قبل از رابطه، برای ارزیابی یک شریک جدید کسب و کار و مرحله اولیه که شامل مذاکرات و ارائه نمونه می شود. این امر، در زمینه مدیریت رابطه، فرآیند تبدیل یک فرد غیرمشتری به یک مشتری فعال، یا به عبارت دیگر، فرآیند تغییر دادن یک سرمایه آتی به یک مشتری خریدار را توصیف می کند (برای مثال، والتاکوسکی 2015). برقراری روابط جدید، یک تم مرسوم، در مقالات بازاریابی است. در این مقالات، تحت عناوینی همانند اکتساب مشتری (رایناردز، توماس و کومار 2005) و انتخاب تأمین کننده (لارن1990)، این موارد به بحث و بررسی گذاشته شده است. جزئیات فرآیند مذکور، میزان فاحشی از توجهات را در سال های اخیر، به خود اختصاص داده است زیرا فروش کسب و کار به کسب و کار، به سمت یک الگوی رابطه ای تر، در حال پیشروی است (برای مثال، دوئر و راس 1992).
- توسعه: این امر، در مدیریت رابطه، فرآیندی را توصیف می کند که در آن، شرکت می خواهد رابطه کسب و کار را به گونه ای تغییر دهد که بتواند رابطه را تقویت کرده یا ارزش خلق شده در رابطه را با افزایش سطح اعتماد، تعهد، یکپارچه سازی یا خلق ارزش، افزایش دهد. فورد (1980) به افزایش انطباق رسمی و غیررسمی و بالابردن کاهش هزینه ، به عنوان خصوصیات این بعد اشاره کرده است. در مقالات مرتبط به فروش، به این امر، اغلب با عنوان افزایش فروش یا فروش متقابل (برای مثال، رینوردز، کرافت و هاور 2004 اشاره می شود)
- حفظ و نگهداری: این امر، در مدیریت رابطه، فرآیندی را توصیف می کند که در آن، شرکت می خواهد رابطه ای مشخص را در حالت کنونی خود حفظ کند. به عبارت دیگر، هیچ تغییری در حوزه و حجم کسب و کار یا در روشی که رابطه در آن، مدیریت می شود، حاصل نخواهد شد. پیش-رانه اصلی مقاله مدیریت رابطه، در واقع پیرامون این حالت بلندمدت و بنیادی فعل و انفعال پیوسته است که آن را به عنوان مرحله نهایی شناخته شده و خصیصه بنیادی سازی گسترده و پایداری را دارد (فورد 1980). در برخی از موارد، به عنوان نگهداری اشاره می شود که در واقع حفظ حوزه و مقیاس رابطه نیاز به تلاش دارد. در حقیقت، بدون تلاش مستمر، روابط، در نهایت دچار افول و فروپاشی خواهند شد (هالینن و تاهتینن 2002). بنابراین حفظ روابط کسب و کار، نیاز به این دارد که فرآیندهای دخیل، موفقیت آمیز باشند
- کاهش: در نقطه مقابل توسعه که معنای مثبتی دارد، این امر، در مدیریت رابطه، فرآیندی را توصیف می کند که در آن، شرکت می خواهد رابطه ای مشخص را به گونه ای تغییر دهد که رابطه را تضعیف کرده و یا ارزش خلق شده را کاهش دهد. تا جایی که ما می دانیم این بعد از مدیریت رابطه هنوز توجهات زیادی را در مقالات به خود اختصاص نداده و در آن، به صورت تلویحی، به عنوان یک توسعه منفی اشاره می شود. علاوه بر آن، مباحثات ما با دست اندرکاران نشان می دهد که کاهش دادن، ظرفیتی است که تفاوت فاحشی از توسعه دارد. به دلایل مختلف، روابط ممکن است به نقطه ای برسند که در آن، مقیاس و حوزه کسب وکار را نمی توان توسعه داد یا حفظ کرد (برای مثال فورد و همکاران 2002). بنابراین مدیریت رابطه باید به کاهش، در تخصیص منابع و خلق ارزش بپردازد.
- انفصال: در حالی که این امر، در مطالعات اولیه روابط کسب و کار مدنظر نیست، انفصال روابط کسب و کار، اخیرا توجهات زیادی را تحت چند عنوان (همانند انحلال، اتمام و انصال) به خود جلب کرده است (برای مثال گیلر و ماتیر 2001، هالینن و تانینن 2002، هولملوند و هابز 2009، ریتر و گرزبرو 2011). این امر در مدیریت روابط، فرآیندی را توصیف می کند که در آن، شرکت می خواهد به صورت فعال، تراکنش های کسب و کار را با یک شریک مشخص، منفصل کند.
- مسدودسازی: این امر، در مدیریت رابطه، فرآیندی را توصیف می کند که در آن، شرکت می خواهد از تراکنش های کسب و کار با یک مشتری خاص اجتناب بورزد. این میل برای جلوگیری می تواند نتیجه فاکتورهای مختلفی باشد (شامل عدم وجود انطباق استراتژیک میان مشتری و تامین کننده، عدم وجود منابع برای پرداختن به نیازهای مشتری و عدم وجود پتانسیل سودی یا تضاد منافع بالقوه با سایر مشتریان یا شرکا در اکوسیستم تامین کننده). این بعد هنوز به صورت گسترده مورد تحلیل قرار نگرفته است با وجود این که اِعمال پذیری آن برحسب اجتناب از مشتریان بد و پرداختن با کسب و کارهای نامطلوب، در مقالات انفصال عنوان شده است (برای مثال چائو و گروچا 2005). در صورتی که شرکت نتواند مشتریان نامطلوب خود را مسدود کرده یا از آن ها دوری کند، در روابطی وارد خواهد شد که نه تنها نمی تواند برای شرکت، ارزش خلق کند بلکه از منابع ارزشمندی که می توان بهره برداری بهتری از سایر روابط، از آن ها داشت استفاده می شود.
دانلود مقالات ترجمه شده مدیریت ارتباط با مشتری
مطالعه تجربی ما نشان می دهد که شرکت ها در بسیاری از این 6 گزینه استراتژیک، مشتری دارد و به این صورت باید بر تمامی ابعاد مدیریت روابط، متمرکز شوند (برای مثال روتر و اندرسون 2014). برای مثال، شرکت ها نه تنها می توانند مرکزیت توسعه داشته باشند بلکه انفصال-محور، کاهش-محور و .. را نیز می توانند داشته باشند. روابط مشتری را می توان به عنوان مجموعه ای از رخدادها در نظر گرفت (شو، هدا و گریسبرو 2008). این رخدادها می توانند تفاوت قابل توجهی داشته باشند. ریتر و گریسبرو (2015)، لیستی از فعالیت های کلی را ایجاد کرده اند که این تفاوت ها را ثبت می کنند زیرا هر رخداد می تواند ترکیب مختلفی از این فعالیت ها را در خود جای دهد.
سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت (تمامی گرایش ها)
متقاعد کردن:
هدف کلی متقاعد کردن، رسیدن به توافق میان مشتری و تامین کننده است. این پدیده شامل مذاکرات مداوم و مذاکرات مجدد میان طرفین است که در طول این روند، هر دو طرف تلاش می کنند تا دیگری را برای پذیرش امیال و ایده هایشان متقاعد کنند. بدون این متقاعدسازی مداوم طرف دیگر، رابطه دیگر وجود نخواهد داشت (یعنی منحل شدن). در روابط کسب و کار به کسب و کار، مذاکرات رسمی، برای پرداختن به مسائل خاص (همانند شرایط و مقررات قرارداد تبادل) مورد استفاده قرار می گیرد. برای مثال به فیشر، یوری و پال 1987 مراجعه کنید. با این وجود چنین رابطه ای شامل مذاکرات غیررسمی نیز می شود که در آن، طرفین به صورت نامحسوس، با یکدیگر انطباق پیدا میکنند. به این صورت، تعهد و اعتماد متقابل، میان طرفین ایجاد شده و سپس توسط کار، برای متقاعد کردن مداوم یکدیگر، برای این که رابطه ارزشمند است، ایجاد می شود
برقراری ارتباط اجتماعی:
اجتماعی کردن، فرآیند شناختن دیگران به عنوان یک فرد می باشد. تعاملات اجتماعی در واقع سنگ بنای روابط کسب و کار به کسب و کار هستند (گوم و امرسون 1978). اجتماعی کردن، نه تنها می تواند در مجموعه کسب و کار نرمال اتفاق بیفتد بلکه در طول رویدادها نیز مشاهده می شود (برای مثال، رویدادهای گلف و فوتبال). فعالیت های اجتماعی می تواند به غلبه بر تفاوت های فرهنگی و کاهش عدم قطعیت کمک کرده و به این صورت، تعاملات موثرتری را میان طرفین تسهیل نماید (کوییزینگ و مینکوگ 2006)
تحویل دادن:
در حالی که متقاعد کردن و برقراری روابط اجتماعی، توانایی توسعه درکی، تحت توافق متقابل از تبادل و پلتفرمی برای این تبادل را ارائه می دهد، مشتریان و تامین کنندگان باید فرآیندی را ایجاد کنند که به آن ها توانایی برآورده کردن پیشنهادهای ارزشیشان را بدهد. روابط کسب و کار، تنها زمانی ارزشمند هستند که رابطه به عنوان مکانیزمی برای تبادل منابع ارزشمند عمل کند. در یک رابطه کسب و کار به کسب و کار، تحویل دادن شامل رعایت کردن انتظارات دیگری و قول های تلویحی و هم چنین مقایسه یک رابطه، با انتظاراتی درباره یک گزینه جایگزین می شود. (شور و همکاران 2008). به اینصورت طرفین باید به صورت مداوم، تحویل های مدنظر را داشته باشند تا رابطه، به صورت متقابل، رضایت بخش باشد.
برقراری پیوند:
با توجه به فشار در حال افزایش، برای تمرکز بر کسب و کار مرکزی، تامین کننده اغلب از ارائه دهندگان شخص ثالث، به عنوان مکمل استفاده می کند تا بتواند پیشنهاد ارزش خود را رعایت کند. به صورت فزاینده، دخالت موجودیت هایی که فروشنده و خریدار نیستند، الزامی می شوند (لمبر و کوپرت 2000). تامین کننده اصلی باید میان تامین کننده دیگر، با مشتریانش پیوند برقرار کند تا بتواند توانایی برقراری فرآیند تحویل تامین کننده را بدهد. در بسیاری از موارد، شبکه تامین که عواملی را دارد که به صورت بالقوه متنوع می باشند و با یکدیگر کار می کنند، ممکن است برای ایجاد رضایت در مشتری ایجاد شود. بنابراین توانایی شرکت، برای این که بخشی از چنین موجودیتی بوده یا آن را هماهنگ کند، به طرز فزاینده ای مهم می شود. برای مثال به مولر و راجالا 2007 مراجعه کنید
یادگیری:
با تعامل شرکت ها یا یکدیگر، از طریق روابط مشتری-تامین کننده، درباره یکدیگر اطلاعاتی جمع آوری می کنند. شرکای کسب و کار، اطلاعات را درباره تجربیات موفقیت آمیز و غیرموفقیت آمیز، در زمینه محصولات، تغییر در نیازها، تغییر در ساختار بازار، فناوری های جدید، مشکلات غیرمترقبه و تغییر در استراتژی ها و سیاست های خود به اشتراک می گذارد. در حقیقت، یادگیری می تواند منبع مهمی از نوآوری باشد (کالانتول، ژائو 2002) و می تواند در عملکرد شرکت، نقش داشته باشد (اسلاتر و نارول 1994)
نظارت
شرکت ها در فعالیت های نظارت، به منظور کنترل محصولات قابل تحویل و هم چنین سندسازی پتانسیل، برای ارائه ارزش، مشارکت می کند. برای چنین فعالیت هایی که می تواند شامل جلسات با مشتریان و تامین کنندگان باشد، تا براساس توافقات سطح خدمات، شاخص های عملکرد کلیدی و هزینه خدمات دهی به مشتریان عمل نماید. دقیقا همانطور که دیجیتال سازی توانسته که فرصت های جدیدی برای نظارت در عملکرد ایجاد کرده و نقاطی که در آن، نظارت اتفاق می افتد، تغییر دهد (لانچینی، اسمیت و الویا 2000) انتظار داریم که فناوری های جدید همانند کلان داده و اینترنت اشیا (ارولز، فوکاوا و سویینز 2016)، حوز مورد تمرکز نظارت را از کنترل، تعمیم داده اند تا بتوانند شناسایی و استفاده از فرصت های بازاریابی را نیز در بربگیرد. به صورت کلی، 6 وظیفه استراتژیک و 6 فعالیت وجود دارند که کلا 36 الحاق را ایجاد می کنند (شکل 1) و بنابراین تقریبا 69 میلیارد، 236 ترکیب محتمل یا الگو، برای پرداختن به آن ها ایجاد می شود. مدیریت این موقعیت، قطعا نیاز به بیشتر از یک نفر دارد. در سطح رابطه، چند سو-توانیبه این معنا است که شرکت، نباید تنها یک فرآیند را بهینه سازی کرده و از دیگران چشم پوشی کند. برای مثال ، متقاعد کردن تنها کافی نیست (شرکت باید محصولات را نیز تحویل دهد). به صورت مشابه، برقراری روابط اجتماعی، حتی با وجود این که اکثر روابط، شامل ابعاد اجتماعی می شوند به تنهایی معنادار نیست. شرکت ها باید تمامی فرآیندها را به منظور حصول موفقیت، در سطح رابطه، بهینه سازی کند. حالات مدیریت، 4 روش برای مدیریت دو سو-توانیرا عنوان میکند (گیبسون و برکینشا 2014): جداسازی ساختاری، تفکیک وظایف، جداسازی زمانی و توانایی بخشی موقعیتی (شکل2). سازمان هایی که از جداسازی ساختاری استفاده می کنند واحدهای مختلفی را برای وظایف مختلف ایجاد می کنند. به این گونه که یک واحد، تمرکز واضحی بر یک امر داشته و سایر واحدها بر سایر وظایف تمرکز می کنند (برای مثال امور مالی، تولیدات، R&D، بازاریابی). در حالی که این پدیده می تواند امورات را در این واحدها تسهیل کند، شرکت های زیادی هستند که نکات منفی چنین سیلوی سازمانی را متوجه شده اند. در دامنه بازاریابی، چندین مسئله مربوط به این سیلو، شناسایی شده اند، همانند جهان های فروش فکری مختلف و واحدهای بازاریابی (هامبورگ و جنسن 2007). برخی از شرکت ها به صورت ساختاری، جنبه های اکتساب مشتری مجزای بیشتری در مدیریت روابط مشتری، از جنبه حفظ مشتری دارند. در واقع هزینه هماهنگی بالایی، به عنوان نتیجه حاصل خواهد شد. در زمینه فرآیندهای رابطه ای باید گفت که محدوده طبیعی، برای جداسازی ساختاری وجود دارد زیرا هزینه های هماهنگی، اغلب با افزایش جداسازی سازمانی، فوق العاده بالاتر خواهد رفت حتی در صورتی که تامین کننده بتواند به صورت بهره ور، وظایف مختلف را هماهنگ کند، مشتری هنوز تامین کننده را به عنوان موجودیتی سردرگم کننده میبیند که نقاط ارتباطی زیاد و مسئولیت های پراکنده ای دارد.
سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت (تمامی گرایش ها)
تفکیک امور، با یک واحد کسب و کار، هنگامی اتفاق می افتد که یک گروه، ساختاری ارگانیک را اتخاذ میکنند در حالی که گروه دیگر، ساختار مکانیکی دارند (گیبسون ومرکینشا 2007). مراجعه به آدلر، گولدافتاس و لوین 1999، هدلان1997، مکدونا و اریفر1983). با تخصصی سازی کارکنان، در وظایف خاص باید رابط هایی، در میان تخصص های مختلف، در واحدهای کسب و کار ایجاد شود. تفکیک امور، مطابق با واحدهای حسابی و هم چنین مدیریت تیم روابط کسب و کار است (هلفر و ویت 1999). البته تحت این فرض که هر عضو تیم، ظرفیت های خاص خود را در مدیریت یک رابطه وارد خواهد کرد
دانلود مقالات ترجمه شده مدیریت ارتباط با مشتری
تفکیک زمانی اشاره به سیستمی دارد که در آن، کل واحد، بر مجموعه ای از امور، در یک روز متمرکز است و سپس تمرکز خود را بر مجموعه ای از امور، در روز بعدی خواهد گذاشت (گیبسون و ورکینشا اشاره به آدلر و همکاران 1999، دانکر 1996، مکدونا و لیفر 1983). در روابط مشتری، تفکیک زمانی را می توان در طول مراحل توسعه رابطه اِعمال کرد (فورت 1980، دویر و همکاران 1987) . به دلیل اینکه وظایف مختلف، برای مثال برقراری، حفظ، یادگیری، در نقاط مختلفی در زمان اتفاق می افتند. تفکیک زمانی هم چنین عملکرد خوبی برای استراتژی های رابطه است (هنگامی که برنامه ریزی استراتژیک، در یک بازه ای از زمان، توسعه رابطه بوده است در حالی که برنامه در بازه دیگری، حفظ آن رابطه می باشد). با این وجود تفکیک زمانی، در زمینه فرآیندهای مورد استفاده (برای مثال، در جلسات مشتریان یک ساعته) آنقدر مناسب نیست. در چنین موقعیت هایی، استفاده از تفکیک زمانی در فرآیندهای مختلف، مناسب است یا این که انجام چند وظیفه، به طور همزمان می تواند واقع گرایانه تر و مثمر ثمرتر باشد.
توان بخشی موقعیتی، به ایجاد یک واحد کسب و کار اشاره دارد که اشخاص را در زمینه برقراری قضاوت های خود، در زمینه بهترین رو تفکیک زمانشان، میان تقاضاهای متعارف، برای همسویی و انطباق پذیری، تشویق می کند (گیبسون و برکینشا 2004، پی 2011). به جای ایجاد یک ساختار دوگانه (دانکر 1976)، با تفکیک وظایف مختلف، توان بخشی موقعیتی، یک ساختار انعطاف پذیر، برای پرداختن به وظایف مختلف، به صورت همزمان را پیشنهاد می کند. این رویکرد، برای چند سو-توانیبازاریابی، جالب است زیرا به اشخاص، توانایی عمل کردن میان سیاست های مختلف، به صورت مستقل (برای مثال فروشنده ها و مدیران حساب کلیدی) را می دهد
4 روش مدیریت دو سو-توانی، به 4 مجموعه از سوالات مدیریتی که باید عوامل اجرایی به آن، پاسخ دهند، اشاره دارد.
1-تا چه میزان، وظایف مختلف را می توان به واحدهای سازمانی مختلف تخصیص داد. تا چه میزان، وظایف، (برای مثال، توسط پراکندگی جغرافیایی) تفکیک می شود (فضایی). چه نوع از تلاش های هماهنگی و هزینه ها، به دلیل تفکیک ساختاری ایجاد می شوند.
2- تا چه میزان، وظایف را می توان به وظایف فرعی تقسیم کرد. آیا وظایف فرعی، توضیح معناداری در میان اعضای یک تیم دارند.
3- آیا وظایف مختلف، در طول بازه زمانی، در چرخه زندگی یا یک چرخه فعالیت سالیانه، توزیع شده اند یا نه. زمان مناسب، برای گذار از یک امر به دیگری را چگونه می توان تعیین کرد. چگونه گذار به موقع می تواند به صورت بهره ور انجام شود
4- کدام سیستم مدیریت عملکرد یا شاخص عملکرد کلیدی را باید استفاده کرد. کدام آموزش را باید ارائه داد. کدام فرهنگ سازمانی، برای ترویج چند سو-توانی، در سطح انفرادی مورد نیاز است. کدام منابع باید در دسترس باشد
پرواضح است که سوال های مدیریتی زیادی بوده و پاسخ آن ها به هیچ عنوان ناچیز نیستند. علاوه بر آن، برخی از این پرسش ها هنوز به صورت مناسب، در زمینه پژوهشی، پاسخ گفته نشده اند که منجر به یک سیاست پژوهشی، برای چند سو-توانی، در بازاریابی کسب و کار شوند.
در این مقاله، موجودیت بسیاری از امور، در مدیریت روابط مشتری را عنوان کرده و نشان دادیم که این امور، باید به صورت همزمان انجام شود که منجر به نیاز، برای مدیریت چندگانگی می شود. در حالی که بسیاری از 36 کار عنوان شده در بازارهای کسب و کار، مورد پژوهش قرار گرفته اند، اکثر این پژوهش ها، تنها بر روی یک کار یا مجموعه کوچکی از آن ها متمرکز هستند. به این صورت نمی توانند موجودیت چندگانگی را به صورت کلی اتخاذ نمایند. به عبارت دیگر، مطالعاتی را نداریم که وظایف زیاد را پوشش داده و همزیستی و همبستگی متقابلشان را تحلیل نماید.
سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت (تمامی گرایش ها)
در حالی که به صورت انحصاری، بر مدیریت رابطه مشتری، برای تشریح استدلال های خود متمرکز شدیم، مفهوم چند سو-توانیرا باید در سایر زمینه های بازاریابی کسب و کار نیز لحاظ کرد. برای مثال، تمایز میان اتخاذ بازار و ایجاد بازار (شکلدهی بازار) و تمایز میان بازار-محوری و عامل برانگیزش بازار، می تواند نقاط شروعی برای مباحثات جالب، در زمینه مدیریت بازاریابی باشد. چارچوب STP (بخش بخش سازی، هدفگیری و موقعیت گیری)، سه وظیفه مختلف را تشریح می کند که باید برای ایجاد مدیریت موفقیت آمیز بازار، به آن ها پرداخت. مولر و هالینر( 1999)، 4 سطح از مدیریت را در بازارهای کسب و کار، توصیه می کنند. در این جا نیاز، برای شناسایی وظایف مختلفی که در بازاریابی کسب و کار، وجودداردو هم چنین ایجاد چندین زمینه، از بازاریابی در سطوح تحلیلی مختلف، حس می شود. همانطور که قبلا عنوان شد، دانش ما درباره مفید بودن و هم چنین کاربرد مناسب مکانیزم های مدیریت، برای چند سو-توانی، محدود است. نیاز به درک بهتری ،از نحوه بهینه سازی قابلیت چند سو-توانیشرکت ها به منظور برانگیزش عملکرد داریم. مقایسه گزینه های ساختاری، زمانی و تفکیک امور، در مطالعات موردی و تحلیل های کمی و هم چنین مطالعات گذار (برای مثال، ورود هم –موقعیتی یا تحرک فضای کاری در سازمان ها) می تواند برای توسعه رهنمودهای مدیریتی، موثر باشد. به همین صورت، بینش، درباره طراحی های توانمندسازی موقعیتی موفقیت آمیز چندگانگی، در بازاریابی کسب و کار می تواند این اقدامات را بهبود ببخشد، به خصوص مطالعاتی، درباره سیستم های تشویق و نظارت بر عملکرد می تواند در استخراج دانش پیوسته، درباره پیاده سازی های عملی، بسیار موثر باشد. برحسب تفکیک موقعیتی، مطالعاتی درباره نحوه انطباق فروشندگان با موقعیت (اسپیرو و ایت 1990، وایت 1998، وایت سوجان 1986)، نقطه شروع خوبی برای پژوهش های آتی است
از لحاظ تفکیک سازی امور، مطالعات مربوطه در مقالات را می توان در نظر گرفت (برای مثال، مطالعات در زمینه انواع مختلف فروشندگان، همانند کشاورزان و شکارچیان). راکهالم و ویلسون (1990)، نحوه تخصصی سازی افراد فروشندگان مختلف، در وظایف مختلف را تشریح می کنند. هم چنین هالفرت و ویس (1999) می توانند نقطه مناسبی برای درک پیچیدگی تیم های فروش و مراکز خرید باشند. عنصر فردی، در تضمین موفقیت در تفکیک امور، حائز اهمیت زیادی است.
هنگامی که به تفکیک زمانی می پردازیم، ارتباط واضحی، با مقالات در زمینه توسعه روابط کسب و کار را خواهیم دید(برای مثال دومایر و همکاران 1987، فورد 1980، شور و همکاران 2008). باید دلالت های امور انجام شده در نقاط مختلف زمانی را درک کنیم. آنچه امروز اتفاق می افتد می تواند برآینده رابطه اثر بگذارد و برعکس آن نیز صادق است. در حالی که آن چه قبلا اتفاق افتاده است، بر کیفیت رابطه امروز اثر خواهد گذاشت (جک و آدرسون 2007). در نهایت، مباحثات خود را برای ایجاد توصیه هایی، برای مدیریت چند سو-توانی، محدود کردیم. آن چه گفتیم به این معنا نیست که این موارد، تنها گزینه ها هستند. مطالعات آتی می تواند روش های جدید توانمند سازی چند سو-توانی، در سازمان ها را بررسی کند. بینش های به دست آمده از چنین پژوهش هایی نه تنها می تواند اقدامات بازاریابی را بهبود ببخشد بلکه مشارکت های قابل توجهی را در مقالات دو سو-توانی نیز ایفا خواهد کرد.
وب سایت تخصصی رشته مدیریت و حسابداری
