ترجمه تخصصی مقاله: PMBOK، در مدیریت پروژه چیست؟
مدیریت پروژه همیشه به طور غیررسمی اِعمال شده است اما اخیرا به عنوان یک حرفه متمایز، در اواسط سده 20 حضور پیدا کرده است. PMI، یک راهنمای دستی با نام راهنمایی برای بدنه دانش مدیریت پروزه را منتشر نموده است (راهنمای PMBOK) ، تا با استفاده از آن، عناصر تکراری برای فرآیند مدیریت پروژه را شناسایی نماید. بدنه دانش مدیریت پروژه کامل، شامل اقدامات سنتی اثبات شده که استفاده گسترده ای دارند در کنار اقدامات نوظهور خلاقانه، برای حرفه ای با توافق عام در حال گسترش، در زمینه اثربخشی و ارزش آن می باشد.
دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت پروژه
تاریخچه PMBOK:
- اولین گواهی نامه برای PMI در واقع فرد حرفه ای مدیریت پروژه (PM P) است و اولین گواهینامه، در سال 1984 ارائه شد.
- 1969، تولد PMI، جلسه اول در آتلانتا GA برگزار شد
- 1984 اولین آزمون های PMP برگزار شدند
- مارچ 1987، بدنه دانش مدیریت پروژه منتشر شده است (نه نسخه سخت). بخش A-H صفحات 6-5 در هر بخش
- 1994 آگوست، رونوشت جدیدی از راهنمای PMBOK منتشر شد (64 صفحه). 8بخش دانش، در این زمینه وجود دارد (مدیریت یکپارچه سازی تا زمان اولین نسخه در سال 1996 لحاظ نشده بود)
- آزمایش آن، یک آزمون 6 ساعته با 320 سوال است (40 سوال، برای هر زمینه از 8 دانش). هر سوال، پاسخ 5 گزینه ای دارد.
- 1996، راهنمای PMBOK نسخه اول منتشر شد (176 صفحه- 9 جنبه دانشی و 37 فرآیند)
- 2000، راهنمای PMBOK نسخه 2000 منتشر شد (نسخه دوم: 211 صفحه، 9 زمینه دانش و 39 فرآیند)
- دسامبر 2004، راهنمای PMBOK نسخه سوم منتشر شد (390 صفحه، 44 فرآیند، 592 ITTO). آگوست 2005، تغییرات آزمایشی باید بر اساس نسخه سوم انجام شود و آزمون، بسیار دشوارتر شد (PMI، نمره قبولی را به 61% کاهش داد تا بتواند مطابق با دشواری بیشتر این آزمون به کار خود ادامه دهد
- 2007 ،راهنمای PMBOK، ANSI/ISO/IEC را به دست آور
- دسامبر 2008، راهنمای PMBOK، نسخه چهارم منتشر شد (467 صفحه، 42 فرآیند، 520 ITTO). آگوست 2009، تغییرات در آزمون باید بر پایه نسخه چهارم باشد
- 31آگوست 2011، 30% از سوالات تغییر پیدا کردند تا بتوان آن ها را مطابق با آخرین RDS2011 داشت (مطالعه غیرخطی سازی نقش)
- دسامبر 2012، راهنمای PMBOK نسخه 5 منتشر شد (589 صفحه، 47 فرآیند، 619ITTO). آگوست 2013، تغییرات در آزمون باید بر پایه نسخه پنجم باشد.
- 11 ژانویه 2016، آزمون، برای مطابقت با آخرین RDS 2015 تغییریافت (مطالعه غیرخطی سازی نقش)
دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت پروژه
پروژه چیست؟
در مدیریت پروژه، پروژه در واقع یک تلاش موقت است که برای خلق محصول، خدمات و نتیجه منحصر به فرد، تقبل شده است. پروژه به این گونه موقت است که زمان شروع و اتمام تعریف شده ای دارد بنابراین منابع و حوزه تعریف شده ای را به خود اختصاص می دهد و هم چنین پروژه، این گونه منحصر به فرد است که یک عملیات روتین اما مجموعه خاصی از فعالیت ها دارد که برای به دست آوردن یک هدف، طراحی شده اند. بنابراین تیم پروژه اغلب شامل اشخاصی می شود که با یکدیگر کار نمی کنند (در برخی از مواقع، از سازمان های مختلف و در میان چندین منطقه جغرافیایی).
توسعه نرم افزار، برای یک فرآیند کسب و کار بهبودیافته، ساخت و ساز یک ساختمان یا پل، تلاش برای بهبودیابی شرایط پس از یک فاجعه طبیعی، گسترده تر کردن فروش در یک بازار جغرافیایی جدید، همگی پروژه هستند و باید به طور تخصصی، برای ارائه نتیجه به طور به هنگام، با توجه به بودجه (با به دست آوردن یادگیری و یکپارچه سازی ای که سازمان به آن نیاز دارد)، مدیریت شود.
مدیریت پروژه چیست؟
مدیریت پروژه در واقع رشته آغازسازی، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و به اتمام بردن کار یک تیم، با هدف دستاورد خاص و مطابقت با معیارهای موفقیت تخصصی می باشد. در واقع این فرآیند، کاربرد دانش، مهارت، ابزار و تکنیک هایی، برای فعالیت پروژه است تا ملزومات آن را اجابت کنیم. پروژه، یک تلاش گذرا و منحصر به فرد است که برای به دست آوردن اهداف برنامه ریزی شده تقبل می شود. این اهداف می تواند بر حسب خروجی، نتیجه یا منافع تعریف شده باشد. پروژه اغلب، در صورتیکه به اهداف، براساس معیارهای پذیرش با یک بازه زمانی و بودجه توافق شده برسد، موفقیت آمیز تلقی می شود.
مدیریت، در برابر مدیریت پروژه:
یک فاکتور کلیدی که مدیریت پروژه را از مدیریت جدا می کند، این است که یک بازه زمانی محدود نهایی، برای ارائه محصول دارد. برخلاف مدیریت، یک فرآیند مداوم است. به این دلیل، افراد حرفه ای در زمینه پروژه، نیاز به بازه گسترده ای از مهارت ها دارند (اغلب، مهارت های فنی) و قطعاً افراد، با مهارت مدیریت و آگاهی مناسب از کسب و کار، در این زمینه نیاز هستند.
چرا PMBOK:
PMBOK به عنوان استانداردی استفاده شده است که با استفاده از آن، گواهینامه PMP به دست می آید. گواهینامه PMP، مبتنی بر بررسی بهترین اقدامات بسیاری از شرکت ها است. مزیت استفاده از مدیران پروژه، با گواهینامه PMP و اعضای تیم این چنینی، این است که منابع، آموزش داده شده اند. PMBOK هم برای شرکت و هم برای کارکنان، ارزشمند است. PMBOK، به دلایل مختلفی ارزشمند است. در این جا سه دلیل ارائه می شود :
- دلیل اول، این است که به شرکت ها اجازه استاندارد کردن اقدامات، در میان دپارتمان ها را می دهد. این یعنی این که اشخاص، در فاز توسعه، پروژه را به طور مشابه با توزیع، مدیریت میکنند.
- PMBOK می تواند به مدیران پروژه کمک کند تا با سیستم استاندارد، در میان شرکت ها کار کند. کسی که برای شرکت X کار می کند و سپس وارد شرکت Y می شود می تواند اقدامات مشابهی را استفاده کند
- PMBOK، درباره آنچه جواب می دهد به بحث و بررسی می نشیند. روش های سندسازی شده در جامعه مدیریت پروژه می تواند به افرادی که درباره نحوه پذیرش مدیریت ریسک، قطعیت ندارند کمک کند. PMBOK همچنین درباره آن اقداماتی که جواب نمی دهند نیز بحث و بررسی می کند. این پدیده از شکست پروژه جلوگیری به عمل می آورد
در نهایت، مدیر پروژه که با استانداردهای PMBOK آشنا است می تواند فرآیند مدیریت پروژه خود را به گونه ای سفارشی سازی کند تا با نیازهای شرکت، بهترین تطابق را داشته باشد. یک ضرب المثل قدیمی وجود دارد که می گوید برای شکستن قوانین، ابتدا باید آن ها را بدانید. هنگامی که مدیریت پروژه، در یادگیری قوانین، سرمایه گذاری می کند زمان خود را در یادگیری نحوه شکستن آن ها نیز سرمایه گذاری می نماید.
دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت پروژه
ساختار PMBOK:
مدیریت پروژه به عنوان یک اقدام، گسترش روزافزونی داشته است و در سراسر جهان، در حال گسترش است و اکنون به طور جهانی، به عنوان یک صلاحیت استراتژیک و شناخته شده، یک مسیر شغلی و موضوعی، برای آموزش و تحصیل در نظر گرفته می شود. چارچوب PMBOK، متشکل از 5 گروه فرآیند، 10 زمینه دانش و 47 فرآیند مدیریت پروژه (PM) می باشد. زمینه دانش، فرآیندهای PM را با توجه به محتوای مدیریت پروژه، گروه بندی می کند.
5 گروه فرآیند PMBOK:
آغازسازی:
گروه فرآیند آغازسازی شامل فرآیندها، فعالیت ها و مهارت هایی است که برای تعریف موثر و شروع یک پروژه، مورد نیاز است. تنظیم کردن تمامی مجوزها، احراز هویت و دستورهای آغازین کار که برای تضمین کردن پیشرفت منطقی و موثر فعالیت های آغازین پروژه ارائه می شوند، زمینه را برای موفقیت متعاقب، در طول کل فازهای پروژه فراهم می آورند. مشخص کردن فازهای دقیق، برای کاری که باید کامل شود، تیم های آغازسازی و در اختیار داشتن بودجه قبل از شروع کار، برای شروعی قدرتمند در هر پروژه ای در طول صنایع مختلف، حیاتی است
اغلب، فعالیت هایی که باید در گروه آغازسازی انجام شوند به صورت زیر هستند:
- براسا PMI، فرآیند آغازسازی می تواند به تعیین کردن چشم انداز آنچه باید به دست بیاید کمک کند
- این فاز، جایی است که پروژه به طور رسمی توسط اسپانسر احراز شده است، حوزه آغازین آن تعریف می شوند و سهامداران شناسایی می گردند.
- شناسایی سهامداران، در این جا بسیار مهم است زیرا شناسایی صحیح آن ها می تواند در حقیقت پروژه را ایجاد کرده یا آن را قطع کند (مدیریت و کنترل متعاقب)
هم چنین باید به نکات زیر توجه ویژه ای داشته باشیم:
- این گروه از فرآیند، به گونه ای انجام می شود که پروژه ها و برنامه ها، تنه اتوسط یک موجودیت پروژه مجوز دریات نکنند بلکه پروژه با اهداف استراتژیک سازمان، همسو باشد (محدود نشود)
- در جایی که این امر انجام نشود پروژه ها ممکن است به طور درهم برهم شروع و انجام شوند که هیچ هدف بیان شده حقیقی ای ندارند.
- باید ذکر کرد که مدیریت، مدیر پروژه را در مراحل اولیه این فاز، انتخاب و احراز می کند.
- احراز و مستقر کردن PM در مراحل اولیه، بسیار مهم است زیرا مدیریت پروژه اغلب، مسئولیت پذیری بالا و اختیار کمی دارد
دانلود مقالات ترجمه شده جدید مدیریت پروژه
برنامه ریزی:
گروه فرآیند برنام ریزی، فرآیندهای مورد نیاز برای تعریف حوزه پروژه، تعیین کردن برنامه های استراتژیک برای بیشینه سازی جریان کار و شروع برای جمع کردن لیست های اولویت و برنامه ریزی درباره نیازهای تیم را ارائه می دهد. این گروه از فرآیند، به توصیف دقیق تر تمامی انتظارات و اهداف پروژه پرداخته است و زیرساخت لازم پروژه، برای به دست آوردن اهداف را براساس قیدهای بودجه و افق زمانی تعیین می نماید
فعالیت هایی که باید در گروه برنامه ریزی انجام شود:
- یک عنصر حیاتی، در برنامه ریزی ،مشخص کردن حوزه کلی پروژه است در حالی که ممکن است اینگونه به نظر بیاید که این مهم، در گروه آغازسازی به دست آمده است. حوزه، همراه با ریسک ها، نقطع عطف، خلاصه و بودجه، در سطح بالا در فاز قبلی تعریف شده اند.
- در گروه برنامه ریزی، یک فرآیند برنامه ریزی دقیق تر و تکراری، با نام توصیف مترقی، ارائه می شود و هم چنین سندها با سطح دقت بسیار بیشتری توسعه داده می شوند.
- در راهنمای PMBOK، PMI ، 24 فرآیند گسسته را تعریف می کند که در برنامه ریزی نقش دارند
اجرا:
گروه فرآیند اجرا شامل مدیریت اثربخش تیم ها و هماهنگ کردن انتظارات، در افق زمانی و رسیدن به اهداف معیار می شود. مدیران پروژه ای که از این مجموعه مهارت ها استفاده می کنند سطح بالایی از مهارت های ارتباطاتی و سازمانی دارند ، در حالی که به نگرانی های تیم یا سایر موقعیت های پیچیده تر مرتبط با انجام کار، به طور به هنگام و با توجه به بودجه نیز می پردازند.
در این جا فعالیت های مخصوصی که باید در این گروه انجام شود ارائه شده است :
- تیم پروژه را به دست آورده و مدیریت کند و هم چنین با انجام دادن تمرین های ساخت تیم، آن را تقویت نماید
- مدیریت پروژه نه تنها ارتباطات را مدیریت می کند بلکه مشارکت سهامداران را با تضمین کیفیت محصول نیز مورد مدیریت قرار می دهد.
- در صورتی که تهیه و تامین، در این فاز دخیل باشد (پشتیبانی کردن تلاش ،برای برقراری ارتباط با یک فروشنده).
نکته: در فاز اجرا، اکثر بودجه خرج شده و عوامل قابل تحویل پروژه تولید خواهند شد و این احتمال، اینجا وجود دارد که شروع به دیدن تغییر در درخواست سهامداران کنیم. در حالی که تیم پروژه می تواند تغییرات تائید شده را پیاده سازی کند تنها هیئت کنترل تغییرات می تواند تغییرات را تائید یا رد نماید.
مدیریت و کنترل:
پردازش دستورهای تغییر ،پرداختن به ملاحظات مداوم بودجه و کاهش شرایط غیرمترقبه که می تواند برتوانایی تیم، برای اجابت کردن انتظارات آغازین پروژه تاثیر بگذارد، همگی بخشی از مهارت های مرکزی و صلاحیت های این چنینی هستند که در گروه فرآیند نظارت دخیل می باشند. مدیران با تجربه، ضرباهنگ را رو به جلو حفظ کرده اند و از پروژه در برابر به تعویق افتادن آن، توسط نظارت فعال بر پیشرفت و با استفاده از بینش و واکنش سریع، برای پرداختن به چالش های پروژه محافظت می کند. در حالی که سایر گروه های فرآیند، به طور متوالی اتفاق می افتند، نظارت و کنترل در کل پروژه وجود داشته و بنابراین در کل پروژه اتفاق افتاد و خطی نیست. این فاز چه چیزی را در بر میگیرد؟ براساس راهنمای PMBOK، ای فاز، فرآیندهای مورد نیاز، برای پیگیری، مرور و تعدیل کردن پیشرفت و عملکرد پروژه است.
فعالیت های مرسومی که باید در گروه کنترل و نظارت انجام شوند:
- شناسایی زمینه هایی که در آن، تغییرات برای برنامه نیاز است
- آغاز تغییرات متناظر (حقیقت، این است که همیشه نمی توانید فرض کنید مطابق با برنامه پیش می روید. در حقیقت، این احتمال، خیلی زیاد است که این اتفاق نیفتد).
- در این گروه، اغلب باید وارد مسیر اولیه خود شویدکه در آن، برنامه را با واریانس های مقیاس وحقیقی مقایسه می کنید و اقدامات اصلاحی ای اتخاذ می کنید
به پایان بردن:
بزرگترین چالش این گروه فرآیند، این است که پروژه را به یک پایان موفقیت آمیز ببریم (یعنی کامل کردن آن به صورت به هنگام و با توجه به بودجه تخصیص یافته). در نهایت باید گفت در حالی که این گروه های فرآیند، پیاده سازی لزوما آسانی ندارند انجام ندادن آنها یعنی این که تیم ممکن است هیچ وقت منافع کلی پروژه های فوق العاده استراتژیکش را محقق نسازد
فعالیت های مرسومی که باید در گروه نظارت و به پایان بردن کار انجام شود:
- نه تنها به طور رسمی پروژه را به پایان می بریدبلکه از آن خروج کرده و از مشتری پذیرش دریافت می کنید
- مدیر پروژه باید به طور رسمی، پروژه را با به دست آوردن سوابق، برگزاری جلسه ای درباره درس های یادگرفته شده، انجام پرداخت های نهایی، بستن قرارداد و جشن گرفتن و آزاد کردن تیم، تمام کند
- درس های یادگرفته شده با سایر اطلاعات تاریخی باید به طور متمرکز ،برای استفاده به عنوان ورودی، در پروژه های آینده با هدف اجتناب از فرآیند اختراع مجدد چرخ حاصل شود
10 زمینه دانش مدیریت پروژه:
یکپارچه سازی: این مورد، در راهنمای PMBOK، در وهله اول پوشش داده شده است اما در واقع مفهوم آن، جمع کردن هر چه شما می دانید در کنار یکدیگر است تا بتوانید پروژه را به طور جامع مدیریت کرده و درواقع بخش های فرآیند انفرادی نداشته باشید
حوزه: در واقع این پدیده، راهی برای تعریف کردن چیزی است که به پروژه شما ارائه میدهد. مدیریت حوزه کاملا مربوط به تضمین کردن این است که همه درباره ماهیت پروژه و آنچه شامل می شود، ذهنیت واضحی داشته باشند. درواقع این فاز، جمع آوری ملزومات و آماده کردن ساختار تجزیه کار را پوشش می دهد
زمان: در ارتباط با نحوه مدیریت زمانی است که اشخاص، بر روی وظایف پروژه خود صرف می کنند و این که پروژه به طور کلی به چه میزان زمانی نیاز دارد. این زمینه دانش به شما کمک می کند که فعالیت های در پروژه، توالی پروژه ها و میزان زمان موردنیازشان را درک کنید
هزینه- مربوط به مدیریت امور مالی پروژه است. فعالیت بزرگ، در این زمینه دانش، آماده سازی بودجه شما است که درواقع یعنی بفهمیم چه میزان هزینه ای برای هر وظیفه لازم است و سپس پیش بینی کلی بودجه پروژه خود را تعیین نمایید
کیفیت: این زمینه جایی است که شما درباره کنترل کیفی و فعالیت های مدیریت کیفی یادگرفته اید و آن ها را در پروژه خود اِعمال می کنید به گونه ای که بتوانید از این که نتایج، مطابق با انتظارات مشتری شما هستند، مطمئن باشید
تهیه و تأمین: پشتیبان تمامی کارهای تامین کننده و تهیه شما از برنامه ریزی درباره چیزی است که باید بخرید تا فرآیندهای پردازش، خرید و مدیریت تامین کار انجام شود و پایان قرارداد، در جایی است که پروژه تمام شده باشد
منابع انسانی: اول شما باید درک کنید که چه منابعی را برای کامل کردن پروژه یتان نیاز دارید سپس تیم تان را ببندید. پس از آن، کار شما مدیریت اشخاص تیمتان است که البته شامل ارائه مهارت های بیشتر، به آن ها برای انجام کارشان می باشد (در صورت لزوم)
ارتباطات: با توجه به این که شغل مدیر پروژه، اغلب 80% ارتباطات است، در این جا PM ، برنامه ارتباطاتی ای برای پروژه می نویسد و برتمامی ارتباطات ورودی و خروجی نظارت می کند.
مدیریت ریسک: شامل شناسایی ریسک ها و هم چنین درک نحوه ارزیابی ریسک، بر روی پروژه شما است که شامل این می شود شما چگونه ارزیابی ریسک کیفی و کمّی را انجام میدهید. مدیریت ریسک، یک فعالیت یک مرتبه ای نیست و کنترل ریسک پروژه ای که به جلو می رود، طول چرخه زندگی آن را پوشش می دهد
مدیریت سهامداران: یکی از مهم ترین گروه هایی که شما در طول سفر شناسایی سهامداران، درک نقش و نیازهایشان در پروژه و تضمین این که می توانید آن ها را ارائه بدهید، می باشد. براین باور هستیم که این جنبه را با توسعه بیشتری، در نسخه بعدی این استاندارد خواهیم دید
در صورتی که به تمامی این جنبه های دانش، اشراف پیدا کردید، هر چیزی را که به عنوان یک مدیر پروژه نیاز است بلدید.
47 فرآیند PMBOK:
استانداردسازی فرآیندها، در مرکزیت تمامی برنامه ها و مدلهای موثر کسب و کار است. درمدیریت پروژه،PMBOK ، روشی برای تبدیل کردن فرآیندهای منزوی به یک تلاش همیارانه، استاندارد و کامل فراهم می آورد.
تحلیل یکی از استانداردها و قوانین
مدیریت زمان پروژه:
مدیریت زمان پروژه شامل فرآیندهای مورد نیاز برای تضمین به پایان بردن به هنگام پروژه است. در زیر مرور کلی ای بر فرآیندهای اصلی دخیل در توسعه زمان بندی پروژه را داریم:
- تعریف فعالیت : شناسایی فعالیت های خاصی که باید برای تولید موارد قابل تحویل مختلف پروژه انجام شود
- توالی بندی پروژه: شناسایی و مستندسازی وابستگی های میان فعالیتی
- برآورد طول فعالیت: برآورد تعداد بازه های کار که برای کامل کردن هر یک از فعالیت ها مورد نیاز است.
- توسعه زمان بندی: تحلیل توالی های فعالیت، طول مدت فعالیت و ملزومات منابع، برای خلق زمان بندی پروژه
- کنترل زمان بندی: کنترل کردن تغییرات، در زمان بندی پروژه
این فرآیندها با یکدیگر و با فرآیندهای دیگر، در سایر زمینه های دانش در تعامل هستند. هر فرآیند می تواند تلاش هایی از هر کدام یا گروهی از اشخاص را در بر بگیرد (البته مبتنی بر نیازهای پروژه). هر فرآیند به طور کلی حداقل یک بار در هر فاز پروژه انجام می شود
با وجود این که فعالیت ها در این جا به عنوان عناصر گسسته، با روابط مشخص ارائه می شوند در عمل ممکن است همپوشانی داشته باشند و به گونه ای با هم تعامل کنند که در این جا ذکر نشده است.
در برخی از پروژه ها (به خصوص پروژه های کوچک تر)، توالی بندی فعالیت، برآورد طول فعالیت و توسعه توالی، ارتباطی نزدیک با یکدیگر دارند که آن ها را می توان به عنوان یک فرآیند در نظر گرفت.
تعریف فعالیت:
تعریف فعالیت شامل شناسایی وسندسازی فعالیت های خاصی است که باید برای ارائه عوامل قابل تحویل و هم چنین عوامل غیر قابل تحویل که در ساختار تجزیه کاری (WBS) شناسایی شده اند را در بربگیرد. در این فرآیند، نیاز برای تعریف فعالیت هایی که با توجه به آن، اهداف پروژه به دست می آیند به طور تلویحی انجام خواهند شد.
توالی بندی فعالیت: توالی بندی فعالیت شامل شناسایی و سندسازی روابط میان منطقه ای میان- فعالیتی است. فعالیت ها باید به طور دقیق، برای پشتیبانی از توسعه بعدی یک برنامه قابل حصول و واقع گرایانه، توالی بندی شوند. توالی بندی را می توان با کمک یک کامپیوتر (برای مثال با استفاده از نرم افزار مدیریت پروژه) یا با تکنیک های دستی انجام داد. تکنیک های دستی اغلب در پروژه های کوچکتر موثرتر هستند و در فاز اولیه پروژه های بزرگتر، هنگامی که جزئیات پایین تری در دسترس است، تاثیر بالایی دارند. تکنیک های دستی و اتوماسیون شده را می توان به طور ترکیب، در این فاز مورد استفاده قرار داد.
برآورد کردن مدت زمان فعالیت:
برآورد کردن مدت زمان فعالیت ،فرآیند دریافت اطلاعات، درباره حوزه پروژ ه و منابع و سپس توسعه مدت زمان، برای ورودی در زمان بندی است. ورودی ها، برای برآورد مدت زمان، اغلب از اشخاص یا گروه ها در یک تیم پروژه نشأت می گیرند که بیشترین آشنایی را با ماهیت فعالیت خاص دارند. برآورد اغلب به صورت ترقی وار تشریح می شود و این فرآیند، کیفیت و در دسترس بودن داده های ورودی را نیز لحاظ می کند. بنابراین برآورد را می توان به صورت ترقی وار، دقیق تر و با کیفیت شناخته شده تر فرض کرد. شخص یا اشخاصی که در تیم پروژه حضور داشته باشند و با ماهیت یک فعالیت خاص آشنایی بیشتری دارند باید این برآورد را انجام داده یا حداقل آن را تائید کنند. برآورد کردن تعداد بازه های کاری مورد نیاز، برای تکمیل یک فعالیت، اغلب نیاز به درنظر گرفتن زمان صرف شده نیز درد. برای مثال در صورتی که بتن ریزی، نیاز به 4 روز زمان سپری شده داشته باشد ممکن است 2 تا 4 بازه زمانی را بر پایه موارد زیر نیاز داشته باشد
- کدام روز از هفته شروع می شود
- و این که روزهای پایان هفته، به عنوان بازه های زمانی در نظر گرفته می شوند یا نه
بیشتر نرم افزارهای زمان بندی کامپیوتری به این مسئله با استفاده از تقویم های دوره کاری جایگزین می پردازند. طول کلی مدت پروژه را می توان با استفاده از ابزار ها و تکنیک های خاصی برآورد کرد اما به طور درست تر، به عنوان خروجی توسعه زمانبدی محاسبه خواهد شد که در بخش بعدی به آن می پردازیم
تیم پروژه می تواند طول مدت پروژه را به عنوان یک توزیع احتمالاتی ،با استفاده از تکنیک احتمالاتی یا یک برآورد تک نقطه ای (با استفاده از تکنیک قطعی) در نظر بگیرد.
توسعه زمان بندی:
توسعه زمان بندی یعنی تعیین تاریخ شروع و پایان، برای فعالیت های پروژه. در صورتی که تاریخ های شروع و پایان،واقع گرایانه نباشند به احتمال زیاد، پروژه آنطور که زمان بندی شده است، تمام نخواهد شد. فرآیند توسعه زمان بندی باید به طور مکرر تکرار شود (همراه با فرآیندهایی که ورودی را فراهم می آورند (به خصوص تقریب زدن هزینه و طول مدت)) که البته باید قبل از تعیین زمان بندی پروژه انجام شود. در واقع ما در فاز زمان بندی قیود خاصی داریم. قیود در واقع فاکتورهایی هستند که گزینه های پیشروی مدیریت پروژه را محدود می کنند. دو طبقه اصلی از قیود زمانی را در این جا عنوان می کنیم:
- تاریخ های اِعمال شده: تاریخ های اعمال شده در فعالیت، نقطه شروع و پایان را می توان برای محدود کردن پروژه استفاده نمود. استفاده مرسوم از قیود تاریخ می تواند شامل موقعیت هایی همانند پنجره بازار، در یک پروژه فناورانه و محدودیت های زمانی ،در فعالیت های در فضای باز و متابعت با اجرای قانون با ملزومات زیست محیطی، تحویل موارد از یک طرف که در زمان بندی پروژه ارائه نشده است را در بربگیرد.
- رویدادهای کلیدی یا نقاط عطف عمده: ارائه محصولات قابل تحویل خاص، توسط یک تاریخ مشخص شده می تواند جزء موارد درخواستی مشتری پروژه یا سایر ذینفعان باشد. هنگامی که زمان بندی انجام شد. این تاریخ ها مورد انتظار بوده اند و اغلب با دشواری بسیار زیاد جابه جا می شوند. نقاط عطف را می توان برای نشان دادن رابطه، با کار خارج از پروژه استفاده کرد. چنین کاری، اغلب در پایگاه داده پروژه قرار نمی گیرد و نقاط عطف، با تاریخ های قید می توانند رابط زمان بندی مناسب را فراهم بیاورند.
در این فاز، اغلب تحلیل های ریاضی واری نیز انجام می شود که در آن، سه مورد را عنوان می کنیم:
روش مسیر بحرانی (CPM): در واقع یک تاریخ نقطه شروع و پایان زود هنگام و دیر هنگام قطعی ،برای هر فعالیت را مبتنی بر برآورد مدت زمان و منطق متوالی شبکه مشخص می نماید.
تکنیک مرور و ارزیابی گرافیکی (GERT): توانایی برخورد احتمالاتی، به برآورد مدت زمان فعالیت و منطق شبکه را می دهد (یعنی برخی از فعالیت ها ممکن است به طور کامل انجام نشوند و برخی تنها به طور بخشی انجام شوند و برخی دیگر، بیشتر از 1 بار انجام شوند.
تکنیک مرور و ارزیابی برنامه ها (PERT): از یک برآورد مدت زمان میانگین وزنی، برای محاسبه طول مدت فعالیت استفاده می کند. با وجود این که تفاوت های سطحی وجود دارد، PERT از CPM، تفاوت فاحشی دارد زیرا از میانگین توزیع، به جای محتمل ترین برآورد که در CPM استفاده می شود ،بهره برداری می نماید. PERT اغلب امروزه به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد
در این قسمت، یک ساختار کدگذاری داریم. فعالیت ها باید ساختار کدگذاری ای داشته باشند که توانایی مرتب سازی یا استخراج آن ها را بر پایه خصوصیات مختلفی که به فعالیت ها نسبت داده شده است، فراهم بیاورد (همانند مسئولیت، ناحیه جغرافیایی، ساختمان، فاز پروژه، سطح زمان بندی، نوع فعالیت و طبقه بندی WBSM).
کنترل زمان بندی:
کنترل زمان بدی در واقع به موارد زیر مربوطه می شود:
- تاثیرگذاری بر فاکتورهایی که تغییرات زمان بندی را فراهم می آورند تا بتوان اطمینان حاصل کرد که تغییرات، مورد توافق واقع شده اند
- تعیین کردن این که زمان بندی تغییر کرده است
- مدیریت تغییرات حقیقی، هنگام رخدادشان
کنترل زمان بندی باید با سایر فرآیندهای کنترلی، به طور کامل یکپارچه سازی گردد
