ترجمه مقاله اصول نگرش سازمانی

در فصل 7، به جذب - یا فرایندهایی که افراد از طریق آن به سازمانها پیوسته و از آنها جدا می شوند، می پردازیم. فصل 8 نحوه تأثیر ارتباطات بر تصمیم گیری سازمانی را بررسی می کند و فصل 9 نظریه ها و تحقیقات در مورد نقش ارتباطات در تعارض سازمانی را ارائه می دهد. سپس ، در فصل 10 ، به فرآیندهای ارتباطی و تغییر و فرایندهای رهبری که اغلب از نظر تغییر و ثبات بسیار مهم هستند ، می پردازیم. سرانجام ، در چهار فصل آخر این کتاب، به برخی از فرایندهای ارتباطات سازمانی که طی بیست تا سی سال گذشته با تغییر و تحول در محیط کار بوجود آمده است ، می پردازیم. این فرایندهای "نوظهور" در ارتباطات سازمانی قطعاً در سازمانهای گذشته وجود داشته اند ، اما تحولات فعلی در محل کار این موضوعات را به عرضه ظهور رسانده است ، و آنها به طور فزاینده ای مورد توجه هم متخصصان سازمانی و هم محققان قرار می گیرند. در فصل 11، به یک تغییر اساسی در نحوه مشاهده سازمانها و افراد موجود در آنها می پردازیم. این تغییر از فرض ناشی می شود که سازمانها همواره در تائید نقش احساسات در زندگی سازمانی "منطقی" هستند. در فصل 12، با توجه به تجارب زنان و افراد با نژادهای مختلف، چالش های پیش روی مدیران در سازمان های مختلف ، درباره پدیده تنوع فرهنگی و جنسیتی در محل کار بحث می کنیم. در فصل 13 ، فن آوری ارتباطات را در محل کار و اینکه چگونه فناوری نحوه کار و تفکر در مورد کار را تغییر داده است را بررسی می کنیم. سرانجام ، در فصل 14 ، تقریباً با همان روش در نظر گرفتن روندهایی که فضای سازمان ها را تغییر می دهند ، به بحث می پردازیم.

 

 

سوالات بحث

1. چگونه سازمانهایی که در آنها کار می کنید یا با آنها معامله می کنید تحت تأثیر موضوعاتی مانند جهانی سازی ، تروریسم ، تغییر اقلیم و تغییر جمعیتی قرار گرفته اند؟ چگونه این مسائل تأثیرات متفاوتی بر افراد مختلف و انواع مختلف سازمان ها می گذارد؟

2. نحوه برخورد فرودگاه ها با امنیت داخلی را در نظر بگیرید. چه فرایندهای ارتباطی سازمانی در نتیجه تهدید تروریسم تغییر کرده است؟ به نظر شما آیا فرودگاه ها و ایرلاین ها با این تغییرات برخورد موثری داشته اند؟ چرا و چرا نه؟

3. چه نوع ساختارها و فرایندهای سازمانی از جهانی سازی ناشی می شوند؟

چرا این ساختارها و فرایندهای جدید لازم است؟ چگونه آنها کیفیت زندگی افراد شاغل در سازمانها را افزایش می دهند یا از کیفیت آنها می کاهند؟

4. هر یک از حوزه های ارتباطی که در این فصل در نظر گرفته شده چگونه با موضوعات سازمانی بوجود آمده  پس از فاجعه های لوئیزیانا نظیرطوفان کاترینا یا نشت نفت BP مواجه می شوند؟ چگونه این موضوعات مختلف به ما کمک می کنند تا پیچیدگی فرایندهای ارتباطی سازمانی را درک کنیم؟

 

مفاهیم کلیدی

جهانی سازی ، برون سپاری ، تروریسم ، جنگ با ترور ، امنیت داخلی ، تغییر اقلیم ، شرکت های "سبز" ، جمعیت شناسی ، تغییرات جمعیتی ، گروه های نسلی ، ضرورت تنوع، ویژگی های مهم سازمان ها ، مدل انتقال ارتباطات ، مدل سازنده ارتباطات ، حوزه های ارتباطی، دامنه تئوری ارتباطات

فصل 2

رویکردهای کلاسیک

پس از خواندن این فصل مهارت های زیر را کسب خواهید کرد:

• درک روشهایی که "استعاره ماشین" بینش هایی را در زمینه ارتباطات سازمانی ارائه می دهد.

• ارزیابی زمینه های تاریخی سالهای اولیه قرن بیستم که رویکردهای کلاسیک برای سازماندهی ارائه شدند.

• آشنایی با نظریه مدیریت کلاسیک هنری فایول ، به خصوص اصول مدیریت وی در مورد ساختار ، قدرت ، پاداش و نگرش

• آگاهی از اینکه نظریه بوروکراسی ماکس وبر چگونه با فایول مطابقت دارد و توانایی بحث در مورد اشکال اقتدار که وبر معتقد است در سازمان ها و بوروکراسی ها وجود دارد

• توصیف جنبه های اصلی تئوری مدیریت علمی فردریک تیلور و توضیح اینکه چگونه ایده های او به نگرانی های مربوط به صنعت در زمان خود پاسخ می دهد.

• درک اینکه فرایندهای ارتباطی تحت تأثیر نظریه مدیریت کلاسیک قرار دارند و قادر به شناخت اصول سازماندهی کلاسیک در سازمانهای معاصر می باشند.

پیش از انقلاب صنعتی در قرن نوزدهم ، بیشتر کارها توسط افراد یا در گروه های کوچک انجام می شد. کالاها توسط صنعتگران منفرد ، توسط خانواده ها یا در "صنایع کلبه" کوچک ایجاد می شدند که در آن کارگران ماهر از ابتدا تا انتها کارهای بزرگ را انجام می دادند. به عنوان مثال ، یک کفاش را در طول قرن هجدهم در نظر بگیرید. یک کفاش در این دوره زمانی کفشی را از چرم برنزه گرفته تا محصول نهایی جمع می کند (و شاید چرم را نیز برنزه کند!). واضح است که این نوع عملکرد متفاوت از کارخانه تولید کفش امروزی است.

با پیدایش انقلاب صنعتی در اواخر قرن نوزدهم ، روشهای متداول تولید کالا متحول شد. به جای سیستم های دستی، افزایش سیستم های مکانیزه و صنعتی شدن منجر به سازماندهی گروه های بیشتری از افراد در تنظیمات کارخانه و خط مونتاژ شد. دانشمندان و مشاوران در اوایل قرن بیستم تلاش کردند تا این اشکال جدید سازمانی را درک کنند و با توجه به این تحولات جدید ، در زمینه سازماندهی بهتر و مناسب به صنعتگران مشاوره دهند. در این دوره تعدادی از نظریه ها مورد توجه قرار گرفتند. سه مورد از مهمترین آنها تئوری مدیریت کلاسیک هنری فایول ، تئوری بوروکراسی ماکس وبر و تئوری مدیریت علمی فردریک تیلور می باشند. قبل از اینکه جزئیات هر نظریه را مورد بحث قرار دهیم ، لازم است که در مورد اشتراکات یعنی این باور که سازمان ها باید بعد از ماشین ها مدلسازی شوند ، بحث کنیم.

استعاره ماشین

انقلاب صنعتی تأثیرات عمیقی بر نحوه کار افراد، حتی نحوه تفکر آنها درباره کار داشته است. جهان از یک جامعه زمینی/کشاورزی (متمرکز بر کشاورزی) به یک جامعه صنعتی در حال حرکت بوده است. بنابراین تعجبی ندارد که استعاره ماشینی در تئوریهای سازمانی کلاسیک به عنوان موضوع محوری مطرح شود.

مفهوم استعاره در نظریه پردازی سازمانی بدین معناست که ما می توانیم با در نظر گرفتن یک موضوع متفاوت که سازمان "مانند آن" است ، موضوعاتی را در مورد سازمان ها بیاموزیم (مورگان ، 1986 ، 1997). به عنوان مثال ، ما ممکن است ادعا کنیم که "یک سازمان مانند یک پیتزا است" به این دلیل که باید دارای افراد (آرد) ، ارتباطات (آبی که آرد را با هم نگه می دارد) و اهداف (مخمر باعث خمیر شدن) مشخص باشد. اگرچه این استعاره خاص تا حدودی عجیب است ، اما هر استعاره می تواند در اشاره به جنبه های عملکرد سازمانی مفید باشد. استعاره ها همچنین می توانند بر جنبه های سازمان تأکید کنند. یعنی استعاره "نمای جزئی" از سازمانی است که جنبه های مهم سازماندهی را آشکار و پنهان می کند. همانطور که اشاره شد ، نظریه پردازان کلاسیک الزاماتی را در خصوص استعاره ماشین اشتراک گذاری می کنند این استعاره درباره سازمانها چه پیشنهادی دارد؟ با در نظر گرفتن روشهای شبیه بودن سازمانها به ماشین چه مسائلی را می توان فرا گرفت؟ زمانیکه نظریه های فایول ، وبر و تیلور را که دارای استعاره ماشین هستند، مرور می کنیم به بسیاری از پاسخ های دقیق این سوالات دست می یابیم.

یکی از جنبه های استعاره ماشین، اهمیت تخصص است. به یک ماشین مانند موتور ماشین فکر کنید. هر قسمت از موتور دارای عملکرد خاصی است. به عنوان مثال ، کاربراتور یا انژکتور سوخت وظیفه تولید مخلوط مناسب بنزین و هوا را دارا هستند. شمع مسئول اشتعال در محل حرکت پیستون است. بنابراین ، انژکتور سوخت و شمع دارای نقش های بسیار ویژه ای هستند- هر دو برای عملکرد مناسب موتور احتراق لازم هستند. زمانیکه سازمان ها را به  عنوان ماشین تلقی می کنیم ، همان نوع تخصص را می بینیم. به عنوان مثال ، در مورد یک فروشگاه ساندویچ فروشی فکر کنید که در آن یک کارگر وظیفه خرد کردن نان را بر عهده داشته باشد ، دومی مسئول گوشت و پنیرها ، نفر سوم سبزیجات و چاشنی ها و چهارم مسئول کیسه گذاری و زنگ زدن سفارش است. این تعیین وظایف که گاه تقسیم کار نامیده می شود - نشان دهنده روشی است که در آن عملکرد سازمانی می تواند مانند یک ماشین تلقی شود.

جنبه دوم استعاره ماشین، استاندارد سازی است که شامل مفهوم مربوط به قابلیت تعویض است. ماشین آلات به گونه ای طراحی شده اند که قطعات موجود در یک ماشین، همان قطعات موجود در ماشین مشابه است و بنابراین می توان به راحتی آنها را تعویض کرد. به عنوان مثال ، اگر کیسه جاروبرقی شما پاره شود ، شما به راحتی می توانید یک کیسه جدیدی را خریداری کنید که کاملاً متناسب باشد. هنگام ایده پردازی سازمانها به عنوان ماشین، همان اصل مربوط به "بخشهای" انسانی که در سازمان عمل کار می کند، وجود دارد. یعنی اگر کارگری که در یک خط مونتاژ است، کار را ترک کند ، یک سازمان تولید ماشین به راحتی می تواند آن کارگر را جایگزین کند. افرادی که در سازمان کار می کنند به عنوان "دندانه های " ماشین شناخته می شوند و این دندانه ها استاندارد و قابل تعویض هستند.

در نهایت ، ماشین آلات قابل پیش بینی هستند. قوانینی وجود دارد که نحوه ساخت ماشین و نحوه کار آن را کنترل می کند. زمانی که دچار نقص می شود، تعداد محدودی از مسائل ممکن است اشتباه باشد. از اینرو باید با دقت و عقلانیت بتوانیم مسئله را حل کرده و دستگاه را تعمیر کنیم. مطالعه کتابچه راهنمای عملکرد هر دستگاهی این اصل را نشان می دهد. سازمانی که به عنوان یک ماشین تصور می شود، از همان کیفیت برخوردار است. مطابق قوانین و استانداردهای خاص اجرا می شود و اگر سازمان ناکارآمد باشد، با در نظر گرفتن منطقی نحوه اعمال یا استفاده از قوانین و استانداردها ، می توان آن را برطرف کرد. بنابراین ، مشاهده سازمانها از دریچه استعاره ماشینی ، به روش های تخصصی ، استاندارد و قابل پیش بینی بودن سازمان ها اشاره می کند. بعلاوه ، باید یادآور شد که از بسیاری جهات، سازمانها مانند ماشین نیستند. نقاط ضعف استعاره ماشین را  در ادامه  این فصل و در فصل های بعدی بیان خواهیم نمود.

با این وجود ، در اوایل قرن بیستم ، زمانیکه صنعتی شدن جای خود را باز کرد ، نظریه پردازان عموماً عملکرد سازمان را از دریچه مکانیکی مورد بررسی قرار دادند. سه بخش بعدی این فصل نظریه پردازانی نظیر هنری فایول ، ماکس وبر و فردریک تیلور را مطرح می کند که برجسته ترین طرفداران این جریان بوده اند.

نظریه مدیریت کلاسیک هنری فایول

هنری فایول که توسط کونتز و اودانل (1976) به عنوان "پدر تئوری مدرن مدیریت عملیاتی" توصیف شده است، یک صنعتگر فرانسوی بوده است که در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم می زیسته است. عمده کارهای وی در اوایل قرن بیستم به زبان فرانسه بوده است  که چندین دهه بعد به انگلیسی ترجمه شده است (فایول ، 1949). دو جنبه از نظریه فایول که به ویژه تأثیرگذار بوده است ، توجه وی به عناصر مدیریت و در نظر گرفتن اصول مدیریت می باشد. هر دوی این مولفه ها مربوط به عملکرد مدیریتی سازماندهی هستند. عناصر مدیریت در مورد مسائلی هستند که مدیران باید انجام دهند و اصول مدیریت به نحوه تائید این عناصر از سوی مدیران می پردازد.

عناصر مدیریت

فایول پنج عنصر اساسی مدیریت را ارائه می دهد. اولین عنصر ، برنامه ریزی است که شامل نگاه به آینده برای تعیین بهترین مسیر برای دستیابی به اهداف سازمانی است. فایول (1949) معتقد است که "او برنامه عملیاتی را برای استفاده از منابع شرکت و انتخاب بهترین روش ها برای دستیابی به هدف تسهیل می کند" (ص 50). دومین عنصر، سازماندهی است. فایول از نظر ترتیب منابع انسانی (کارمندان) و ارزیابی آن کارمندان به این عنصر می نگرد. سومین عنصری که فائول بر آن تأکید می کند ، عنصر فرماندهی مدیریت است. این همان عنصری است که از طریق آن مدیران برای دستیابی به اهداف سازمانی وظایفی را برای کارمندان تعیین می کنند. چهارمین عنصر مدیریت ، هماهنگی است. از طریق این عنصر است که "فعالیتهای جداگانه یک سازمان باید در یک کل واحد هماهنگ شود" (ماینر ، 1982 ، ص 365). عنصر نهایی مدیریت کلاسیک، کنترل است که شامل مقایسه بین اهداف و فعالیت ها برای اطمینان از عملکرد سازمان به روشی برنامه ریزی شده است.

لازم به ذکر است که فایول ارتباطات را به عنوان یکی از "عناصر" مدیریت تلقی نمی کند. با این حال ، به استثنای احتمالاً عنصر برنامه ریزی ، تصور عملکرد این عناصر بدون برقراری ارتباط دشوار است. یعنی عناصر سازماندهی ، فرماندهی ، هماهنگی و کنترل نظریه مدیریت کلاسیک همگی نیازمند ارتباط بین مدیریت و کارگران هستند. بنابراین ، ارتباطات می تواند به عنوان بخشی ضمنی از عناصر مدیریتی فایول تلقی شوند.

اصول مدیریت

علاوه بر بحث در مورد نحوه مدیریت از طریق در نظر گرفتن عناصر ، فایول نسخه هایی را  نیز در مورد نحوه عملکرد مدیریت بهتر ارائه می دهد. اگرچه این اصول مدیریت اغلب به عنوان یک چک لیست ساده ارائه می شود ، اما آنها را در چهار مجموعه گروه بندی کنیم که هر یک از آنها جنبه دیگری از نحوه مدیریت یک سازمان را شامل می شوند.

اصول ساختار سازمانی

بسیاری از اصول مدیریت فایول مربوط به نحوه گردآوری اجزای سازمان است. شش اصل به طور خاص با ساختار سازمانی سروکار دارند که عبارتند از:

• زنجیره اسکالر: این اصل پیشنهاد می کند که یک سازمان باید در یک سلسله مراتب عمودی دقیق تنظیم شود و ارتباطات باید تا حد زیادی به این جریان عمودی محدود شوند (به عنوان مثال ، حرکت بالا و پایین نمودار سازمانی).

• وحدت فرماندهی: این اصل پیشنهاد می کند که یک کارمند باید دستورات مربوط به یک کار خاص را فقط از یک سرپرست دریافت کند.

• وحدت جهت: این اصل پیشنهاد می کند که فعالیتهایی که دارای اهداف مشابه هستند باید تحت نظر یک ناظر واحد قرار داشته باشند.

• تقسیم کار: این اصل پیشنهاد می کند اگر کارمندان به تعداد محدودی از وظایف تخصصی منصوب شوند ، کار به بهترین شکل ممکن انجام می گیرد.

• نظم: این اصل پیشنهاد می کند که برای هر کارمند وظیفه مشخصی در سازمان تعیین شود.

• دامنه کنترل: این اصل پیشنهاد می کند اگر مدیران کنترل تعداد محدودی از کارمندان را داشته باشند ، بیشترین تأثیر را خواهند داشت. فایول معمولاً برای مدیران سطح اول بیست تا سی کارمند و برای مدیران سطح بالاتر شش کارمند را پیشنهاد می کند.

به طور کلی این شش اصل مدیریت، سازمانی را مطرح می کنند که از ساختار سلسله مراتبی بالایی برخوردار است. سازمان به تقسیمات عملکردی (اصول تقسیم کار ، وحدت جهت و نظم) تقسیم می شود. در این بخشها ، مدیران تعداد مشخصی از کارمندان را فرماندهی می کنند و هر کارمند فقط دارای یک سرپرست است (اصل وحدت فرماندهی). در کل سازمان ، ارتباطات از طریق کانالهای عمودی و کاملاً ساختاریافته جریان می یابد (اصل زنجیره اسکالر). نوع ساختار سازمانی مورد حمایت فایول در شکل 2.1 نشان داده شده است.

 

شکل 2.1 نمودار سازمانی در مورد سازمان کلاسیک

یک نکته مهم با توجه به اصول ساختاری ارائه شده توسط فایول این است که به طور کلی ، فایول طرفداری دقیق از جریان ارتباطی عمودی را در ساختار سلسله مراتبی ارائه شده در شکل 2.1 مطرح می کند. با این وجود ، او همچنین تشخیص داد که ارتباطات افقی در سراسر سلسله مراتب می تواند عملکرد سازمان را تسهیل کند. بنابراین ، وی یک "تحته پل" ساختاری (که بعضا پل فایول نامیده می شود) را پیشنهاد داد که به صورت افقی کارمندان را در همان سطح سلسله مراتبی پیوند می دهد. فایول پیشنهاد کرد که چنین پیوندی فقط در صورت مجاز بودن از سوی مدیر در بالاترین سطح مورد استفاده قرار گیرد اما در هر زمان که این ارتباط به تحقق اهداف سازمانی کمک می کند ، باید از آن استفاده شود. همچنین او عنوان کرد که"خروج بی جهت از خط اقتدار خطا محسوب می شود" (فایول ، 1949 ، ص 36).

اصول قدرت سازمانی. سه اصل بعدی مدیریت همگی با روابط قدرت درون سازمان سروکار دارند. این اصول عبارتند از:

• تمرکززدایی: این اصل پیشنهاد می کند که سازمانها زمانی بیشترین تأثیر را دارند که مدیریت مرکزی بر تصمیم گیری و فعالیتهای کارمندان کنترل داشته باشد. با این وجود ، فایول معتقد بود که عوامل احتمالی مانند اندازه شرکت و خصوصیات شخصی مدیران و کارمندان می توانند بر سطح مطلوب تمرکز تأثیر بگذارند (ماینر ، 1982).

• اختیار و مسئولیت: این اصل پیشنهاد می کند که مدیران باید دارای اختیاری باشند که هم از موقعیت آنها در سازمان و هم از خصوصیات شخصی آنها (مانند هوش و تجربه) ناشی شود. با این وجود، این اصل همچنین معتقد است که مسئولیت باید به طور مساوی با اقتدار همراه باشد.

نظم و انضباط: این اصل پیشنهاد می کند که همه اعضای سازمان باید از قوانین سازمان و از مدیرانی که آنها را اجرا می کنند پیروی کنند.

این سه اصل، ساختار تجویز شده فایول را برای عملکرد مطلوب سازمانی توصیف می کنند. فایول پیشنهاد می کند که قدرت باید نسبتاً در مدیران متمرکز شود ، آنها هم مسئولیت و هم مسئولیت کارکنان را بر عهده دارند. سپس کارمندان در این ساختار قدرت باید تسلیم قوانین و دستورات مدیران شوند.

اصول پاداش سازمانی مجموعه سوم اصول مربوط به پیشنهادات فایول در مورد پاداش های مناسب در سازمان ها است:

• حقوق و دستمزد پرسنل: این اصل پیشنهاد می کند که کارمندان باید در ازای کارشان حقوق و مزایای مناسبی را دریافت کنند. کریپس (1990) خاطرنشان می کند که "این اصل بر این مفهوم استوار است که انگیزه اصلی اعضای سازمان، انگیزه مالی است و عملکرد کار به میزان پاداش دریافتی آنها از سازمان بستگی دارد" (ص 69).

• عدالت: این اصل پیشنهاد می کند که در ازای پاداش (و همچنین در تمام رفتارهای سازمانی) ، با کارکنان باید به طور عادلانه رفتار شود.

• پایداری تصدی گری: این اصل پیشنهاد می کند که سازمان باید زمان کافی در کار را برای کارکنان برای دستیابی به حداکثر عملکرد تضمین کند. فایول (1949) همچنین متذکر می شود که ثبات بیش از حد تصدی گری می تواند ضد تولید باشد.

بنابراین ، اصول مدیریت فایول نشان می دهد که کارمندان با آگاهی از امنیت نسبی شغل خود و با اعمال عادلانه پاداش های پولی ، در سازمان پاداش می گیرند.

اصول نگرش سازمانی.  سرانجام ، فایول سه اصل را ارائه می کند که احساسات و نگرش مناسب کارکنان سازمان را بیان می کند: