ترجمه مقاله شرکت های چند ملیتی چگونه مجموعه های با استعدادشان را ایجاد می کنند

 

 

شرکت های چند ملیتی، چگونه مجموعه های با استعدادشان را ایجاد می کنند؟

تاثیرات بر احتمال اینکه بتوان افرادی را استعداد نامید

 

چکیده

با پرداختن به این پرسش تحقیقاتی که چه چیز بر احتمال «استعداد» نامیده شدن فردی در موسسات چند ملیتی اثر می گذارد، این مقاله درصدد درک فرایندهای تصمیم گیری در تشخیص استعداد داخلی-MNC است. ما چارچوبی را ارائه می کنیم که نشان می دهد تصمیمی که کارمندی را در مجموعه افراد با استعداد شرکت شامل شود، فرایندی دو مرحله ای است که در آن از ارزیابی های ارزشیابی عملکرد عمدتا مبتنی بر تجربه (آنلاین) به عنوان ورودی در تصمیم گیری مدیریتی (آفلاین) عمدتا مبتنی بر شناخت استفاده می شود. نتیجتا، معیار قرار گرفتن در مجموعه ی مستعد نه تنها بر اساس برآوردهای ارزشیابی عملکرد معین می گردد، بلکه همچنین توسط تعدادی از عوامل معین می گردد که در مرحله ی دوم فرایند شناسایی فرد با استعداد، بر تصمیم گیری اثر می گذارند. با استفاده از بینشهای تجربی ناشی از یک مطالعه ی عمیق موردی بصورت مصور، سه فاکتور اینچینی را شناسایی می کنیم- فاصله ی نهادینه و فرهنگی بین موقعیتهای عضو احتمالی از مجموعه ی استعدادها و تصمیم گیرندگان؛ نوع دوستی بین فرد و تصمیم گیرندگان؛ و موقعیت شبکه ی فرد موردنظر

 

کلمات کلیدی:

مدیریت استعداد

 موسسات چندملیتی

 گروه مستعدین

 شناسایی فردمستعد

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

 

1. مقدمه

امروزه، کمبود استعداد به یکی از بزرگترین نگرانیهای HR برای موسسات چندملیتی (MNC ها) تبدیل شده است (Cappelli، 2008؛ Ready و Conger، 2007). یک محرک اصلی برای این موج علاقه تشدید رقابت جهانی است که به نیاز روزافزون به سرمایه ی انسانی نه تنها برای مدیریت شرایط انسجام جهانی و سازگاری محلی بلکه همچنین برای نوآوری و یادگیری بین المللی در MNC ها منجر شده است (Bartlett و Ghoshal، 1989؛ Kang، Morris و Snell، 2007؛ Lepak و Snell، 1999). در واقع MNC ها پی می برند که برای رقابتی بودنشان به منابع انسانی ممتاز نیاز مبرمی دارند و اینکه این منابع را می توان در بخشهای مختلف جهان پیدا کرد (Bryan، Joyce و Weiss، 2006). نتیجتا، مدیریت استعداد که به تلاشهای سازمان برای جلب، انتخاب، پرورش و ابقای کارمندان کلیدی مستعد اشاره دارد (Stahl و سایرین 2007) به عنوان موردی پراولویت برای موسسات سربرآورده است. گرچه رویکردهای مدیریت استعداد از آنچه که اساسا نسخه ای منسجمتر از روالهای مرسوم منابع انسانی است تا رتبه بندی کارمندان بر اساس عملکرد و مدیریت مرتبط با کانالهای استعداد به منظور تامین کارمند جهانی و برنامه ی جایگزینی نوسان دارند (Conger و Fulmer، 2003؛ Lewis و Hackman، 2006)، اکثر رویکردها بر مجموعه ای مشخص یا مجموعه هایی از مدیرانی تمرکز دارند که به عنوان افراد مستعد اجرایی احتمالی تلقی می شوند (Stahl و سایرین، 2007).

علیرغم توجه بیشتر اخیر به این موضوع، شواهد بسیار کمی هست که نشان دهد شرکتها مدیریت استعداد را به نحوی موثر انجام می دهند (Cappelli، 2008؛ Cohn، Khurana و Reeves، 2005؛ Scullion و Collings، 2006؛ Sparrow، Brewster و Harris، 2004) و این حیطه فاقد تحقیق موشکافانه ی آکادمیک است (Lewis و Hackman، 2006). خصوصا، تحقیق اخیر نشان داده است که MNC ها غالبا نمی توانند تشخیص دهند که با استعدادترین کارمندانشان کدامند و در کجا قرار گرفته اند (Collings، Scullion و Morley، 2007؛ Michaels، Hanfield-Jones و Axelrod، 2001). در واقع گرچه ما درحال بیشتر آموختن در مورد روالهای مدیریت استعداد هستیم («چگونگی») اما مشخصا، در مورد این پرسش اساسی که «چه چیز برای «استعداد» خوانده شدن یک کارمند در MNC ها لازم است؟» تحقیقات اندکی وجود دارد. خصوصا با تمرکز بر کارمندان داخلی- MN، بررسی می کنیم که چه چیز تعیین می کند که آیا یک کارمند «مستعد» خوانده می شود یا خیر- یعنی پتانسیل رهبری آینده را از خود بروز می هد.

دربخشهای ذیل، ابتدا به مرور منابع پیشین در مورد مدیریت استعداد و روال مرتبط برای ارزشیابی عملکرد در ارتباط با پرسش تحقیقمان می پردازیم. سپس چارچوبی برای عوامل تعیین کننده ی شناسایی استعداد درونی- MNC بر اساس منابع مرتبط با انتخاب و جستجوی استراتژیک ارائه می کنیم (Gavetti و Levinthal، 2000؛ Rosenkopf و Almeida، 2003؛ Tripsas و Gavetti، 2000). استدلالهای نظری ای که ما در مورد عوامل موثر بر تصمیم گیری در مورد مجموعه ی استعداد مطرح می کنیم، همراه با تصاویری از مطالعه ی موردی عمیق در مورد روالهای مدیریت استعداد برای MNC ارائه شده اند. درنهایت، در مورد ارتباط چارچوبمان با نظریه و عمل به بحث می پردازیم. 

 

2- مدیریت استعداد و پتانسیل کارمندان

مدیریت استعداد معمولا بر مجموعه ای معین از کارمندانی تمرکز دارد که «برحسب قابلیت و عملکرد رتبه بندی می شوند» (Stahl و سایرین، 2007) و بنابراین به عنوان رهبران احتمالی چه در حال و چه در زمانی در آینده درنظر گرفته می شوند. گرچه به کار گرفتن فرد مستعد از بیرون بخشی کلیدی از مدیریت استعدادهاست، تمرکز ما در اینجا بر کارمندان فعلی شرکت است. در MNC ها، تصمیمات مربوط به مدیریت استعدادها بسیار جهانی هستند که در آن –صرفنظر از اینکه کارمندان، اتباع کشور مادر باشند یا آنکه مهاجر بوده یا کارمندان محلی ای باشند که در واحدهای فرامرزی مشغول به کارهستند،- می توان آنها را از بخشهای مختلف سازمان به عنوان «فردمستعد» شناسایی کرد و بنابراین در زمره ی مجموعه استعدادهای شرکت گنجاند (Stahl و سایرین 2007).

شرکتها معمولا فرایندهای بررسی استعدادهایشان را به دقت با روالهای تثبیت شده تر مدیریت عملکرد تلفیق می کنند و شرکتها همچنین می توانند شناسایی استعداد را با تصمیمات مربوط به تامین کارمند، سرمایه گذاری در آموزش و توسعه و اجرت و پاداشها مرتبط سازند. (Stahl و سایرین 2007) در این روالها همگرایی فزاینده ی جهانی یافتند: خصوصا شرکتهای بزرگ چندملیتی هم درحال پیچیده تر شدن هستند و هم درحال مشابه تر شدن به لحاظ مدیریت کارندان مستعدشان هستند. با اینحال، به نظر می رسد که منابع فعلی به جای آنکه بر این پرسش تمرکز کنند که «چه کسی» و «چرا» درعمل فردمستعد تلقی می شود یا نمی شود، بیشتر بر روالهای مدیریت استعداد («چگونگی» آن) و توصیه ای کلی برای جستجوی جهانی به دنبال استعداد تمرکز دارند. برای مثال، Lewis و Hackman (2006) معتقدند که مدیریت استعداد بایستی بر کارمندان دارای مهارتهای با ارزش افزوده ی بالا متمرکز باشد که جایگزینیشان دشوار است. Cappelli (2008) از تعادل انعطاف پذیر رشد درونی و استخدام نیرو از بیرون حمایت می کند، Scullion و Collings (2006) نیاز به ترکیب کردن استعداد محلی و جهانی و تنوع جنسیت و فرهنگی را مورد بحث قرار می دهند.Schuler و Gong (2006) تناسب بین ویژگیهای فردی و شرایط وظایف خاص را بررسی می کنند. روالی که به موجب آن یک فرد معین در نتیجه ی فرایند استعدادیابی موسسه به عنوان فردی بااستعداد طبقه بندی می گردد و بنابراین در زمره ی مجموعه­ی استعدادها گنجانده می شود، به ندرت مورد مورد مسئله سازی قرارگرفته است.

رتبه بندی ارزشیابی عملکردی که فرد دریافت می دارد، مشخصا با اینکه بااستعداد تلقی گردد مرتبط است. ارزیابی کارمندان بر اساس ارزشیابیهای عملکرد سالانه (یا دوسالانه) داده هایی هستند که برای تصمیم گیری مشترک در مورد اینکه چه کسی را در مجموعه استعدادها گنجاند، بیشتر به کار می روند (Cascio، 2006؛ Stahl و سایرین 2007). مافوق مستقیم فرد ارزیابی شده معمولا مسئول فرایند ارزشیابی است که گاهی با داده های فراهم شده ی بیشتری از سوی زیردستان و/یا همتایان همراه است. با اینحال، تحقیقات جدید نشان داده است که پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد گسترده در سطح موسسه، چالش آور است (Cascio، 2006؛ Roberson، Galvin و Charles، 2007). تعدادی دلیل برای این امر ذکر شده است.

اول آنکه، راه پیاده سازی روالهای واقعی می تواند با روالهای هدف متفاوت باشد (Nishii، Lepak و Schneider،2008؛ Wright و Nishii، 2007). گرچه MNC ها معمولا بطورسراسری نظامهای مدیریت عملکردشان را بیش از هرگونه روال HR دیگری استاندارد می­کنند، مشخص شده که شرکتهای تابعه بطورمعناداری با شرکتهای والدشان به لحاظ روالهای به کارگرفته شده تفاوت دارند (Bjo¨rkman، Smale،Sumelius، Suutari و Lu،2008). این ناهمخوانی می تواند مثلا متاثر از فاصله ی نهادی و فرهنگی بین ستادهای مرکزی و شرکت تابعه­ی اصلی، هنجارهای محلی در رابطه با روالهای ارزشیابی عملکرد، فرهنگ سازمانی و انطباق ارزشها بین ستادهای مرکزی و شرکت تابعه ی اصلی، فرایند انتقال مرتبط با روال و سرمایه ی اجتماعی بین دو واحد باشد (Bjo¨rkman و Lervik، 2007؛ Kostova، 1999؛ Kostova و Roth، 2002).

ثانیا، درونی سازی روالها از سوی کارمندان و مدیران شرکت تابعه نیز ممکن است بطورمعناداری نوسان کنند (Kostova, 1999). درونی سازی روال به «حالتی اطلاق می شود که درآن کارمندان در واحد پذیرنده، روال را برای واحد ارزشمند تلقی کرده و به آن روال متعهد می شوند». درحالیکه پیاده سازی شرطی لازم برای پذیرش روال است، درونی سازی اصول زیربنایی آن غالبا چالش­آورترین عنصر فرایند انتقال است (Kostova و Roth، 2002، ص.217). فقدان درونی سازی می تواند به پذیرش تشریفاتی، تعهد سطحی و سطح پایین تعهد منجر گردد (Kostova، 1999؛ Meyer و Rowan، 1977). در MNC ها، عوامل بین فرهنگی نه تنها می توانند به تشریح تفاوتهای موجود در روالهای پیاده شده (Cascio, 2006)، بلکه به تشریح فقدان درونی­سازی روالهایی که با هنجارهای رفتاری و ارزشهای فرهنگی سنخیت ندارند، نیز کمک کنند.

ثالثا، این تحقیق به تعدادی از جانبداریهای احتمالی ارزیاب اشاره کرده است. برای نمونه، Roberson و سایرین (2007) گزارش می کنند که عدم تشابه جمعیت شناختی نظیر جنسیت و نژاد و فرضهای پنداره ای مربوطه می توانند توقعات و برداشت، پردازش و یادآوری شواهد مرتبط با عملکرد را دچار انحراف کنند. Wood و Marshall (2008) دریافتند که خودبسندگی ارزیاب در سطح فردی و نسبتا آموزش و تجربه بر دقت ارزیابی اثر می گذارند. بعلاوه، Palmer و Loveland (2008) نشان دادند که برداشتهای سطح گروهی از طریق اثر تمایز یا هاله­ی مثبت بیشتر که در آن یک ارزیابی مثبت به تنهایی می تواند برداشت کاملا مثبتی را به وجود آورد، می­توانند ارزیابیهای خوب و بد را قطبیت ببخشند. بعلاوه، عوامل سطح مشترک نظیر اهمیت درک شده­ی روال و حمایت مدیریت ارشد می توانند بر دقت و کارایی درک شده اثر بگذارند (Wood و Marshall، 2008).

این عوامل کمک می کنند که شرح داد چرا تصمیم گیرندگان در ستاد اصلی می توانند سندیت ارزیابیهای عملکرد صورت گرفته در واحدهای خارجی را مورد تردید قرار دهند. با اینحال، آنچه بطورگسترده ای در منابع موجود یافت نمی گردد، بحث در مورد چگونگی و چرایی تصمیم MNC هاست که فرد معینی در مجموعه ی استعداد جهانی گنجانده شود. استدلال ما اینست که رتبه­بندیهای ارزشیابی عملکرد بطورخودکار به شمول یا مستثنی شدن تعبیر نمی شوند، بلکه در عوض چندین عامل دیگر هستند که بر پیامد فرایند بررسی استعداد شرکت اثر می گذارند. در آنچه در ادامه مطرح می گردد، درکی جامعتر را از ماهیت فرایند تصمیم گیری در رابطه با شناسایی استعداد ارائه می کنیم.

 

2-1 گزینه و جستجوی استراتژیک

معتقدیم که شناسایی و ارزیابی استعداد داخلی MNC فرایند دو مرحله ای است که در آن ارزیابیهای ارزشیابی عملکرد (آنلاین) غالبا مبتنی بر تجربه، ورودی تصمیم گیری مدیریتی عمدتا مبتنی بر شناخت (آفلاین) را در مورد کسی که قرار است در مجموعه ی مستعدین قرار گیرد فراهم می کند. ایده ی فرایند تصمیم گیری دومرحله ای ریشه در منابع مربوط به انتخاب و جستجوی استراتژیک دارد. این منبع فرض می کند که فرایندهای تصمیم گیری استراتژیک و توانایی تصمیم گیرندگان برای دسترسی به شناخت، ناشی از شناخت و تجارب تصمیم گیران هستند و به آنها محدود می­شوند (Gavetti و Levinthal، 2000؛ March، 1991؛ Nelson و Winter، 1982). منابع مربوط به انتخاب و جستجوی استراتژیک معتقدند که تجربه ی قبلی و محدودیتهای شناختی فعلی هم بر آنچه بر صفحه ی رادار تصمیم گیرنده و هم بر دسترسی آنها به شناخت مربوطه اثر می گذارند و جستجوی آنها را برای و انتخاب گزینه های موجود رهنمون می سازند (Rosenkopf و Almeida، 2003؛ Tripsas و Gavetti، 2000). در این فرایند جستجو و انتخاب، تصمیم­گیرندگان معمولا از روابط پیچیده در چشم انداز گزینه، یافتار ساده ای را ایجاد می کنند و آرایه ی انتخابهای ممکن را به مجموعه ی کوچکتری از گزینه های دیگر تقلیل می دهند که شناسایی گزینه ای گزینه ای را که جذابترین باشد، میسر می کنند (Gavetti، 2005؛ Gavetti و Levinthal، 2000).

بعلاوه، Gavetti و Levinthal، (2000) مشاهده کردند که انتخاب و جستجوی استراتژیک معمولا توسط دو نوع فرایند اصلی معین می گردند: جستجوی آفلاین مبتنی برشناخت و آنلاین مبتنی بر تجربه. جستجوی آنلاین به فرایندهای انتخاب واپس گرایانه ای اشاره دارد که عمدتا مبتنی بر تجربه ی پیشین تصمیم گیرندگان و تجمیع بازخورد هستند و توسط آنها نیز محدود می گردند (Gavetti و Levinthal، 2000). از سوی دیگر، جستجوی آفلاین از این لحاظ آینده نگرانه است که تصمیم گیرندگان شرکت در ارزیابی شناختی مفصلتر گزینه های مختلفی مشارکت می جویند که تصور می رود بازده را به حداکثر برسانند. این فرایندهای شناختی توسط الگوهای فعلی تصمیم گیرندگان و درک جهان و برداشتهای نسبی عقلانی قطعی آنها از پیوندهای اقدام-پیامد، شرطی سازی می شوند (Gavetti و Levinthal، 2000). بطورخلاصه، دو نوع فرایندهای تصمیم گیری را می توان تشخیص داد. هر دو عقلانی قطعی و وابسته به مسیرند که در آنها تصمیم گیرندگان گرایش دارند که بر آلترناتیوهایی تمرکز کنند که آشنا بوده و/یا بی واسطه هستند یا با جهان بینیهای فعلیشان مناسبت داشته باشند (Rosenkopf، Nerkar، 2001).

اگر نظر انتخاب و جستجوی استراتژیک را با زمینه ی مدیریت استعداد سازگار کنیم، نتیجه گیری می شود که هم تجارب تصمیم گیرندگان و هم شناختشان از پیوندهای اقدام- پیامد احتمالا تعیین کننده­ی شناسایی و ارزیابی استعداد کارمند می شوند. پیشنهاد می کنیم که ارزیابیهای ارزشیابی عملکرد را بتوان ابتدائا توسط یک مکانیسم انتخاب آنلاین مبتنی بر تجربه هدایت کرد که در آن تجربه ی فعلی و پیشین مافوق از عملکرد کارمند، ورودی رتبه بندی ارزشیابی را فراهم می کنند. در اینجا، محدودیتهای ذاتی ارزشیابیهای عملکرد مبتنی بر تجربه که در فوق شناسایی شدند، فرایند تصمیم گیری و منطق را محدود خواهند ساخت.   

در آنصورت، تصمیم نهایی در رابطه با اینکه چه کسی در مجموعه ی استعداد جای می گیرد، معمولا در نشستهای بررسی استعدادها صورت می پذیرد. اینها را می توان به صورت فرایندهای عمدتا تحت هدایت انتخاب مبتنی برشناخت آفلاین مفهوم سازی کرد که در آن تصمیم گیرندگان متعهد ومنطقی در ارزیابی داده های ارزشیابی عملکرد موجود در مورد نامزدها و نیز پتانسیل آتی پیش بینی شده برای وی شرکت می جویند[1]. درحالیکه تمرکز ارزیابیهای ارزشیابی عملکرد مبتنی بر دستاوردهای گذشته است، تاکید بر فرایند بررسی استعداد بیشتر به وظیفه ی چالش آور ارزیابی صلاحیتهایی برمی گردد که می توانند به آینده مربوط باشند یا در موقعیتهایی باشند که مهارات لازم با مواردی که به موفقیت در نقشهای حال و گذشته انجامیدند، متفاوت باشند[2]. توجیه مهم برای این این تمایز دو مرحله تفاوت بین افراد مدنظر است: ارزشیابیهای عملکرد معمولا توسط مدیر مستقیم کارمند تکمیل می شوند، درحالیکه نشستهای بررسی استعداد معمولا توسط مدیران ارشد و رده بالا در شرکت یا مقرهای اصلی تقسیمات صورت می پذیرند که بسیاری از آنها تجربه ی مستقیمی در مورد نامزد ندارند. شکل 1 در زیر ماهیت دومرحله ای فرایند تصمیم گیری مجموعه ی استعداد را خلاصه می کند.

همانطورکه در بخش پیشین بیان شد، گام اول احتمالا متاثر از تمایل عمومی به تعصبات در ارزیابیهای عملکرد مبتنی بر تجربه است که توسط تنوع محلی در درونی سازی و پیاده سازی روال وخیمتر می شوند. گام دوم احتمالا متاثر از منابع بیشتر تعصب است که بر شناخت تصمیم گیرندگان اثر می گذارند. در زیر ما تعدادی پیشنهاد را در رابطه با سه تعصب احتمالی ارائه می دهیم که خصوصا در زمینه ی چندملیتی برجسته هستند و همراه با نقلهایی از یک موردپژوهی عمیق در مورد یک شرکت عمده ی چندملیتی فنلاندی تصویر شده اند.

 

شکل 1. شمول در زمره ی استعداد به عنوان فرایندی 2 مرحله ای

 

موردپژوهی

موردپژوهی در یک تولیدکننده ای پروسه ای صورت پذیرفت که با فروش بیش از 10 میلیارد یورو در 2008، در حیطه ی خویش پیشتاز جهانی است. 40 هزار کارمند در 35 کشور در 6 قاره دارد و سیستم مدیریت استعدادش نشانگر نمونه ای معمول از مدیریت استعداد در شرکتهای چندملیتی غربی است. این کارمیدانی در بازارهای تثبیت یافته ی اروپایی (ازجمله ستادهای مرکزی شرکت در فنلاند و عملیات اصلی در سوئد، بریتانیا و آلمان) و بازار نوظهور و کلیدی چین روی داد. شرکت تابعه ی چینی شامل کارکردهای ستاد مرکزی منطقه ای برای منطقه ی آسیا-اقیانوسیه، تاسیسات اصلی تولید و عملیات بازاریابی و فروش محلی است.

منابع اصلی داده ها شامل 45 مستندسازی درون-شرکتی ومصاحبه های تحقیقاتی عمیق مرتبط با مدیریت استعداد و نظامها و سیستمهای مرتبط (ازجمله اطلاعات درونی شرکت در مورد حسابرسیهای مدیریتی، برنامه های آموزشی، مدیریت مبتنی بر ارزش داخلی و اطلاعات مرتبط با ارزشیابی عملکرد) بودند. ما مصاحبه ها را با پرسنل رده بالای مسئول مدیریت استعدادها و روالهای مرتبط نظیر مدیریت عملکرد هم در مقر اروپایی شرکت و هم در واحدهایش در چین و نیز با مدیران خط و رده بالا هم در اروپا و هم در چین انجام دادیم (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد گرداوری داده هایمان و شرکت نمونه ی اصلی به ضمیمه ی الف رجوع شود).

همچنین بایستی در این مرحله توجه داشت که گرچه تمرکز مقاله ی ما بر توسعه ی چارچوب نظری و نقش داده های تجربی صرفا توضیحی است، ایده ی اولیه ی چارچوب دومرحله ای و تعصبهای مرتبط ملهم از مشاهدات میدانی ما بود. به علاوه، به منظور شفافیت تحلیلی، در توسعه ی پیشنهادهایمان فرض می کنیم که نامزدها برای یک واحد MNC کار می کنند که در کشور مادر آن واقع شده باشد.

 

4- تعیین کنندگان ارزیابی و شناسایی استعداد

همسو با اکثر MNC های عمده، شرکت نمونه استعداد را به عنوان کارمندانی معرفی می کند که هم عملکرد بالای جاری و هم پتانسیل آتی را از خود نشان می دهند:« استعدادها کارمندانی هستند که کارکرد بالایی دارند و مرتبا در موقعیت جاریشان رو به بهبود هستند... تحرک پذیر هستند و دارای پتانسیل و تمایل برای رشد بیشتر در موقعیتهای کلیدی هستند». پیرو این تعریف، شرکت دارای 3 مجموعه استعداد صراحتا مشخص شده در سطح شرکت است از جمله «پتانسیلهای تیم رهبری» (متشکل از تقریبا 15 نفر که درحال حاضر در منصبهای ارشد هستند که به عنوان نامزدهای احتمالی برای پستهای بسیار بالا در شرکت نامزدند)، «پتانسیلهای رده بالا» (20% از دسته کارمندان در هر سطح مشابه سلسله مراتبی که به عنوان پتانسیل منصبهای مدیریت رده بالا در سطح واحد تلقی می شوند) و «پتانسیلها» (20% از دسته که به عنوان پتانسیل موقعیتهای کلیدی در سطح مدیریتی متوسط تلقی می شوند). به علاوه، MNC دارای مجموعه ای از «فارغ التحصیلان جوان» برای اهداف توسعه و آموزش است. در اصل، افراد در دسته های مختلف استعداد از شمول خود آگاهند، گرچه این مسئله بسته به ارتباطات در سطح واحد یا عالیتر نوسان دارد.

همسو با چارچوب دومرحله ای، فرایند مدیریت استعداد بطورتنگاتنگی با روالهای مدیریت عملکرد شرکت انسجام دارد. ارزیابیهای عملکرد رتبه بندیهای عملکرد را تعیین می کنند که به دستاورد شرکت، اهداف گروه کاری و واحد، مجموعه اهداف شخصی معین شده در ارزشیابی عملکرد سال گذشته و ارزیابی کیفیتهای مدیریت همراه با تعدادی از ابعاد مبتنی بر مجموعه ای از ارزشهای شرکتی، بستگی دارند. دسته های استعدادها رسما از طریق فرایندی سالیانه رصد می شود که در آن رتبه بندیهای ارزشیابی، فرایند حسابرسی مدیریت (بررسی استعداد) را تغذیه می کنند که در آن، نامزدهای هر دسته استعداد شناسایی می گردند و پیوسته توسط مدیران HR مربوطه و مدیریت بخش و رده بالا ارزیابی می گردند.

روالهای مدیریت استعداد شرکت نمونه بطورگسترده ای با موارد درحال حاضر مشاهده شده ی «معمول» در موسسات چندملیتی بزرگ غربی منطبقند (Stahl و سایرین، 2007) واز فرایند تصمیم گیری دو مرحله ای فوق الذکر پیروی می کنند.

 

شکل 2. عوامل تعیین کننده ی شناسایی و ارزیابی استعداد کارمند

فرایند که گزینه و جستجوی مبتنی بر شناخت آفلاین بیشتر و عمدتا مبتنی بر تجربه آنلاین را با هم ترکیب می کند، در نقل قول ذیل از مدیر رده بالای مسئول فرایند مدیریت استعداد جهانی به تصویر کشیده شده است.

«برای هر سطح ما این ارزشیابی عملکرد را انجام می دهیم و سپس نگاه می کنیم که چه کسی واجد شرایط است که به آنجا [به جرگه ی استعدادها] برود... نیل به اهداف [بر مبنای مقیاسی] از 1 تا 5 و شایستگیهای کلیدی- یعنی توزیع اول. این فقط به عملکرد بستگی دارد. درآنصورت گام بعدی بر اساس اینست [یک فرایند حسابرسی مدیریت] ...این یک مسئله ی ریاضی نیست؛ حتی اگر الان هم خوب عمل کنند، باز هم پتانسیلش را دارند که بازهم ترقی کنند. و این برعهده ی ماست [که به ارزیابی بپردازیم] که درچارچوب فرایند حسابرسی مدیریت ما صورت می پذیرد.» [مدیریت رده بالای مسئول فرایند مدیریت استعداد جهانی]

همانطورکه بیان شد، معتقدیم که ماهیت دومرحله ای فرایند شمول در جرگه ی استعدادها و نقش آفرینان مختلف درگیر در هر یک از این مراحل، آنرا در برابر تعدادی از جهتگیریهایی که بر شناخت تصمیم گیرندگان در MNC ها اثر می گذارند، آسیب پذیر می کند. این تعصبات ناشی از ماهیت پراکنده ی جغرافیایی و فرهنگی سازمان چندملیتی هستند و دربردارنده ی فاصله ی فرهنگی و نهادینه بین موقعیتهای نامزد و تصمیم گیرندگان، نوع دوستی بین نامزد و تصمیم گیرندگان و موقعیت شبکه ی نامزد است. این عوامل در سطح تصمیم گیرندگان بررسی استعداد عمل می کنند و به نظر می رسد که بسیار ضمنی و ازپیش برنامه ریزی نشده هستند، اما ممکن است- برطبق آنچه Nishii و سایرین (2008) اظهار می کند- در پیامدهای معنادار سطح سازمانی تجمع یابند. همچنین بایستی در اینجا اشاره کرد که گرچه عوامل تعیین کننده ای که ما می شناسیم به لحاظ مفهومی متفاوت هستند و ما بطورمجزا آنها را در جهت روشن شدن بحث مورد بررسی قرار می دهیم، اما در عمل معمولا در ترکیبات مختلف روی می دهند. این تعصبها در شکل 2 در زیر تصویر شده اند و بنابراین با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار گرفته اند و همراه با نمونه هایی از شرکت نمونه، به تصویر کشیده شده اند.

اولا معتقدیم که فاصله ی فرهنگی و نهادینه می تواند با چگونگی بررسی و اطمینان به ارزشیابیها/ ارزیابیها، شناخت تصمیم گیرندگان را متاثر سازد. مشخص شده که عوامل نهادینه و فرهنگی بر نحوه ی پیاده سازی و درونی سازی روالهای سازمانی در شرکتهای خارجی تابعه (Kostova، 1999؛ Kostova و Roth، 2002) و معیارهایی که از طریقشان، ارزیابان عملکرد را ارزیابی می کنند (Cascio, 2006) اثر می گذارند. این اختلافات و ناسازگاریها احتمالا بر حد اطمینان تصمیم گیرندگان درگیر در بررسیهای استعداد به ارزیابیهای عملکرد از بخشهای مختلف MNC اثر می گذارند. به عبارت دیگر، هرچه فاصله ی نهادی و/یا فرهنگی موقعیت نامزد از موقعیت تصمیم گیرندگان (معمولا مقر اصلی) بیشتر باشد، احتمال کمتری دارد که تصمیم گیرندگان بر رتبه­بندیها/ارزیابیهای ارزشیابیها اطمینان کنند که به نوبه ی خود احتمال دارد بطورمنفی بر شمول در جرگه ی استعدادها اثر بگذارد. این حدس مورد حمایت تحقیقاتی است که به رابطه ی منفی بین فاصله­ی فرهنگی (ملی) و بین فردی (Luo, 2002) و نیز اطمینان بین واحدی (Nes، Solberg و Silkoset، 2007) دست یافته اند و با دو نقل قول ذیل به تصویر کشیده می شود. اولین اینها از طرف مدیری رده بالا در شرکت تابعه ی چینی شرکت نمونه است و نشان دهنده ی فقدان اطمینانی است که تصمیم گیرندگان ممکن است نسبت به نامزدهای شرکتهای دوردست تر- که تجربه ی قبلی اندکی درموردشان دارند،- داشته باشند. دومی پیامدهای احتمالی اختلاف فرهنگی در پیاده سازی ارزشیابیهای عملکرد و تاثیر بعدی بر اطمینان را نشان می دهد.

«یکی از بزرگترین سردردهای من، بگذارید بگوییم ناراحتیهایم، آنست که آن مدیران ارشد یا آن دست بالاییها [از دفتر اصلی] که هرگز در چین نبوده اند یا هیچ وقت با شما کار نمی کرده اند، به گمانم تقریبا دشوار است که اعتمادشان را به خودت جلب کنی» [مدیر ارشد در شرکت تابعه ی چینی شرکت نمونه].

«ما یک آماره ی HR داریم که می توانیم با آن سالانه بسنجیم که چه کسی ارزشیابیهای عملکرد را انجام داده است و چه کسی انجام نداده است: بله یا خیر. و این عدد خیلی سریع به 100% رسید... مدیری به من گفت که او 14 زیردست دارد و ظرف تنها یک روز بحثهای ارزشیابی را به پایان برد. من هم گفتم «بله، بله، نفری 10 دقیقه، خیلیه ها» مربع گزینه رو علامت بزن تا به 100 برسی. واقعا!» [مدیر رده بالا مسئول پیاده سازی سیستمهای PM جهانی ، اشاره به انجام مدیریت عملکرد در یکی از شرکتهای آسیایی تابعه ی شرکت نمونه].

بطور خلاصه، معتقدیم که تصمیم گیرندگان به ارزشیابیهای عملکرد ناشی از آنهایی که در نزدیکی نهادینه ای و فرهنگی هستند با احتمال بیشتری نسبت به آنهایی که در مکانهای دور دست واقعند، اطمینان می کنند و بنابراین نسبت به کارمندان شرکتهای دورتر به لحاظ فرهنگی یا نهادینه، نامزدهای این واحدها به احتمال بیشتری در جرگه های استعدادهای شرکت گنجانده می شوند. بر اساس استدلالهای فوق گزاره ی زیر را مطرح میی کنیم:

موقعیت 1. هرچه فاصله ی نهادی و فرهنگی بین موقعیتهای نامزد و تصمیم گیرندگان درگیر در بررسی استعدادها بیشتر باشد، احتمال اینکه نامزد در جرگه ای از استعدادها قرار گیرد کمتر است.

4-2 نوع دوستی

گنجاندن یک کارمند تنها متاثر از اطمینان تصمیم گیرندگان به دقت رتبه بندیها نیست و پیامدی از پیش بینی عملکرد آتی نامزد نیز هست. استدلال می کنیم که انحراف تشابهی نظام مند در چگونگی ارزیابی پتانسیل آتی تصمیم گیرندگان وجود خواهد داشت و معتقدیم که این امر پیامدی از نوع دوستی-«تمایل به رابطه با افرادی «مثل» خودتان» است (Watts، 1999، ص.13). ایده ی محوری نوع دوستی آنست که افراد مشابه به احتمال بیشتری نسبت به افراد نامتشابه، بطور مثبتی با یکدیگر مرتبط می گردند. تشابه می تواند مبتنی بر مجاورت جغرافیایی یا خصائل جمعیت شناختی (مثلا جنسیت، نژاد، سن یا علاقه)، فرهنگی (مثلا، ملیت، زبان یا دین) یا رفتاری (مثلا، تحصیلات، شغل، طبقه ی اجتماعی، موقعیت، تواناییها، نگرشها یا ارزشها) باشد و می تواند برای اطلاعاتی که افراد دریافت می دارند و نگرشهایی که شکل می دهند، پیامدهای قدرتمندی داشته باشد (McPherson و Smith-Lovin، 1987؛ McPherson، Smith- Lovin و Cook، 2001). برای نمونه، شواهد گسترده ای ناشی از تحقیق در مورد ارزیابیهای عملکرد هست که مافوقها معمولا افرادی را مثبت تر ارزشگذاری می کنند که با خودشان مشابهت داشته باشند (Tsui، Porter و Egan، 2002) و نشان داده شده است که زیردستانی که به مافوقانشان شبیه تر باشند، به احتمال بیشتری ترفیع می گیرند (Wakabayashi، Graen و Graen، 1988).

گرچه همه ی عوامل مشابهت می توانند تاثیری داشته باشند، در اینجا بر شباهت زبانی و فرهنگی تمرکز می کنیم. این عوامل با روشهای مشابه دیدن، تفکر و رفتار مرتبطند. تحقیقات پیشین نشان داده است که این عوامل خصوصا در محیط چندملیتی برجسته تر هستند (Marschan-Piekkari، Welch و Welch، 1999؛ Ma¨kela¨، Kalla و Piekkari، 2007)[3]. معتقدیم که نوع دوستی ناشی از فرهنگ یا زبان می تواند دست کم به 2 طریق، بر شناخت تصمیم گیرندگان اثر بگذارد.

اول آنکه، نامزدهای مشابه تر نسبت به نامزدهای با مشابهت کمتر، می توانند رویت پذیری بیشتری برای تصمیم گیرندگان داشته باشند و بدان وسیله شناساییشان را آسان کنند (رجوع شود به Singh و سایرین، 2008). برای نمونه، مشخص شده است که زبان مشترک بطورمثبتی با اطمینان ادراک شده در محیط MNC مرتبط است (Barner-Rasmussen و Bjo¨rkman، 2007؛ Marschan-Piekkari و سایرین 1999). بعلاوه، در منابع همچنین نشان داده شده است که شباهتهای زبانی و فرهنگی نیز بر به اشتراک گذاری دانش فرا- MNC به گونه ای اثر می گذارد که دانش بتواند بهتر از آنها درون خوشه های غیررسمی مبتنی بر نوع دوستی جریان پیدا کند (Ma¨kela¨ و سایرین، 2007). این به اشتراک گذاری بهتر دانش به معنای آنست که تصمیم گیرندگان می توانند هم مستقیما از طریق تعامل شخصی و هم بطورغیرمستقیم از طریق دانش شخص ثالث و مراجعین از عملکرد و انجام وظایف نامزدهای مشابه ترآگاهی بیشتری نسبت به افراد نامتشابه تر داشته باشند. تاثیر آگاهی ناشی از نوع دوستی در دو نقل قول ذیل عیان می گردد که دو مدیر بطورخودجوش (و کاملا مستقل) یکدیگر را توصیف می کنند. یکی از نقل قولها از یک مدیر ارشد HR در سطح شرکت است و دیگری از مدیر سطح واحدی است که عضوی از گروه پرپتانسیل هاست. هر دو مدیر امریکایی هستند که در شرکت نمونه گروهی اقلیت به شمار می­روند.

مصاحبه کننده: «از HR کیا رو میشناسی، با کی صحبت می کنی؟»

مدیر واحدY: X احتمالا یکی از بهترین افراد توی HR که تا به حال دیدم. برای همین براش خیلی ارزش قائلم. با اون صحبت می کنم.» [مدیر واحد یک واحد کلیدی تولید در چین، درماموریت بین المللی از عملیات ایالات متحده شرکت نمونه]

X مدیر HR: «به نظرم آخرش مدیران آمریکایی نیاز خیلی شدیدی به ماموریتهای بین المللی خواهند داشت. ظرف 7 سال گذشته این سفرا زیاد شدن. من یه نمونشو سراغ دارم. ما حالا یک مجری جوون آمریکایی Y رو داریم که حالا مدیره [واحد مهمیه]... محشره. اون یکی از اون یارواست، یکی از اون آدما که دوس دارن ببینن کار داره از طریق ماموریتهای بین المللی به گردش درمیاد» [مدیر ارشد شرکت HR مدیر در اروپای غربی].

ثانیا، تصمیم گیرندگان ممکن است بصورت ناخودآگاه از طریق فرافکنی اعتقاد قویتری را به شایستگیهای نامزدهای مشابه تر بروز دهند یا متاثر از برداشتهای پنداره ای منفی در مورد شایستگیهای مدیران با سوابق فرهنگی نامشابه گردند (Roberson و سایرین، 2007). یک انگیزه برای این رفتار عمدتا ضمنی کاهش عدم قطعیت است: انتخاب کاندیدایی ایمن تر است که شبیه تر باشد و به احتمال بیشتر الگوهای رفتاری مشابهتری را بروز دهد (رجوع شود به Singh و سایرین 2008). همانطور که تحقیقات در زمینه ی جامعه شناسی نشان داده اند «شباهت افراد آنها را مستعد سطح بالاتری از اطمینان، درک و جذب بین فردی می کند» (Ruef، Aldrich وCarter، 2003، ص.198) که احتمال برداشت مطلوبتر در مورد مهارات نامزدهای مشابه تر را می افزاید. به علاوه، نظریه ی هویت اجتماعی نشان می دهد که گرایش کلی افراد به ترجیح دادن مواردی از درون گروه است (نظیر ملیت دفتر مرکزی) و تداعیهای منفیتری نسبت به افراد خارج از گروه دارند (مثلا ملیتهای در اقلیت) که به خطای غیررسمی در سازمان کمک می کند (مثلا Tajfel، 1982؛ Tajfel و Turner، 1986). در نقل قول ذیل از یک مدیر HR که کار هماهنگی فرایند حسابرسی مدیریت را برای چندین شعبه در شرکت نمونه انجام می دهد و دریافته بود که فقدان تنوع برای شرکت مشکل ساز است، این گرایش در ترجیح دادن نامزدهای مشابه­تر به دلیل نوع دوستی به تصویر کشیده شده است. اکثر این شعبه ها دارای مدیران مرد سوئدی یا فنلاندی در موقعیتهای کلیدی هستند.

«[سران شعبه] از این معیار [برای گنجاندن در حسابرسی مدیریت] مطلعند. اما بایست بگویم مابایست خیلی روی آن کار کنیم... ما [از آنچه] که در اینجا منظور واقعی ما از این کلمه [شایستگی] است، برداشتهای متفاوتی داریم... وقتی فهرست را می گیرم... همان نامزدها از بخشهای مختلف هستند، کلی فنلاندی، یه عالمه سوئدی- زن ندارین، نامزد چینی ندارین... و الی آخر.» [مدیر HR مسئول فرایند (بررسی استعداد) حسابرسی مدیریت برای بخشهای مختلف]

خلاصه، همانطور که در گزاره ی ذیل مطرح شده است، معتقدیم که نوع دوستی بین نامزدها و تصمیم گیرندگان بر تصمیم گیری مبتنی بر شناخت و بنابراین شناسایی و ارزیابی نامزدهای جرگه ی استعدادها اثر می گذارد:

گزاره ی 2: هرچه تصمیم گیرندگان درگیر در بررسی استعدادها و نامزد به هم شبیه تر باشند، این احتمال که نامزد در جرگه ی استعدادها قرار بگیرد بیشتر است.

4-3 موقعیت شبکه

علاوه بر نوع دوستی، موقعیت شبکه ی نامزد در سازمان می تواند بطور مثبت یا منفی بر دیده شدنش اثر بگذارد که پیامدهایی برای شمول در جرگه ی استعدادها دارد. منابع شبکه معتقدند که نقش آفرینان موقعیتهای شبکه ی مرکزی نسبت به بازیگران در موقعیتهای پیرامونی، از جریانهای ورودی و خروجی بیشتر دانش بهره می برند (مثلا، Kildruff و Tsai، 2003؛ Tsai، 2001). همچنین در مورد ارزش شبکه های اجتماعی برای حصول مشاغل و ترفیعها، شواهدی در منابع هست (Boxman، De Graaf و Flap، 1991؛ Kim، 2002) که در آنها رابطین در سطوح بالای سازمان با حمایت شغلی مرتبط هستند که به نوبه خود بطورمثبتی با پیشرفت حرفه مرتبط است(Seibert، Kraimer و Liden، 2001) و اینکه فاصله ی جغرافیایی از دفتر مرکزی می­تواند به لحاظ پیشرفت شغلی، به پدیده ی «از دل برود هر آنکه از دیده رود» منجر شود (Ma¨kela¨ و Suutari، 2009). معتقدیم که در مورد موقعیت شبکه گرایش موازی ای وجود دارد که بر احتمال دیده شدن هرچه بیشتر نامزدهای قرارگرفته در مرکز و بنابراین سریعتر شناخته شدنشان به عنوان استعداد اثر می گذارد. تصمیم گیرندگان بررسی استعداد صرفا احتمال دارد که به نامزدهای واقع در موقعیتهای شبکه ی مرکزی (مثلا کار در دفتر مرکزی یا یک شرکت تابعه ی مرکزی یا در کمیته ها یا مشارکت در پروژه های پرآوازه تر بین المللی) بیشتر از آنهایی که در آنجا قرار ندارند، برخورد کنند. مثال زیر از چین قدرت موقعیت شبکه را به جای «استعداد» در تصمیم گیری در مورد ماموریتهای کلیدی تصویر می کشد.

«با شروع از رهبران پروژه ای که ما داریم در پروژه ها[ی سرمایه گذاری چین] می گنجانیم... طبعا اونها رو از اروپا می گیریم. و بعدش اونها شبکه های خودشون رو دارند و برای اونها خیلی آسونه که اعضای تیم پروژه رو به جای ... مهندسان چینی که به زبان انگلیسی وارد نیستند،- اما همونجورکه میدونی، 10 پروژه در چین انجام داده اند- [خنده اش می گیرد] از همون گروهی که می شناسند و بهشون اطمینان دارند، باهاشون کار کردند، جمع کنند» [یک مدیر ارشد در دفتر مرکزی ناظر بر عملیات آسیایی شرکت نمونه]

پیرو این مسئله، فرض می کنیم که تصمیم گیران بررسی استعداد، معمولا یا تجربه ی شخصی بیشتری در مورد نامزدهای واقع در مرکزدارند یا صرفا در مورد عملکرد این نامزدها و قابلیتهایشان چیزی فرای هر گونه سوابق ارزشیابیهای عملکرد رسمیشان بدانند. بنابراین فرض ذیل را مطرح می کنیم:

فرض 3: هرچه موقعیت نامزد در شبکه ی داخلی MNC محوری تر باشد، احتمال اینکه وی در جرگه ی استعداد گنجانده شود، بیشتر است.

 

5- بحث

هدف این مقاله روشن کردن عوامل موثر بر احتمال «استعداد» خوانده شدن فرد در MNC ها بود. با تمرکز بر عوامل تعیین کننده ی ارزیابی و شناسایی استعداد، معتقدیم که شمول در جرگه ی استعدادها یک فرایند تصمیم گیری 2 مرحله ای است که در آن عمدتا رتبه بندیها و ارزیابیهای ارزشیابی عملکرد (آنلاین) مبتنی بر تجربه، به عنوان ورودی عمدتا در تصمیم گیری مدیریتی (آفلاین) مبتنی بر شناخت به کار می روند. همانطور که منابع موجود اشاره کرده اند (مثلا رجوع شود به Cascio, 2006)، پیشنهاد می کنیم شمول در جرگه ی استعدادها نه تنها تابعی از ارزیابیهای ارزشیابی عملکرد است، بلکه همچنین پیامدی از تعدادی از عواملی است که در مرحله­ی دوم فرایند استعدادیابی بر تصمیم­گیری اثر می گذارند. این تاثیرات از ترکیب محدودیتهای شناختی تصمیم گیرندگان و ماهیت پراکنده ی فرهنگی و جغرافیایی سازمان چندملیتی پیش می آیند. بر اساس نظریه و با حمایت تصاویری از مطالعه ی موردی عمیق روالهای مدیریت استعداد، 3 عامل اینچنینی را شناسایی کردیم: فاصله ی نهادی و فرهنگی بین موقعیتهای نامزد جرگه ی استعداد و تصمیم گیرندگان، نوع دوستی میان شخص مورد نظر و تصمیم گیرندگان و موقعیت شبکه ی کارمند. این یافته ها در مورد مسئله ی مهم اما بسیار دست نخورده ی کیستی و چرایی استعداد بودن، اولین تاثیر را می گذارند (Collings و سایرین، 2007؛ Michaels و سایرین 2001).

مطالعه ی ما بدون محدودیت نیست. اول از همه، استدلال کردیم که فاصله ی نهادی و فرهنگی بین موقعیتهای تصمیم گیرنده و نامزد بطورمنفی با حد اطمینان تصمیم گیرندگان به دقت رتبه بندی/ ارزیابی ارزشیابی عملکرد وی مرتبطند، همچنین وجود اختلافات در میزان گرایش کلی افراد به اطمینان در فرهنگهای مختلف اهمیتی ندارد (Doney، Cannon و Mullen، 1998). ثانیا، ما بر عوامل موثر بر تصمیم در مورد استعداد خوانده شدن فردی که در یک واحد MNC در کشور خودش کار می کند، تمرکز کردیم. گرچه گزاره های ارائه شده در این فصل احتمالا در مورد افراد مقیم و مهاجر نیز صادق هستند، ممکن است عوامل دیگری برای این گروه از کارکنان صادق باشند.

سوم، داده های تجربی ما ناشی از یک مطالعه ی عمیق موردی بود که به گونه ی اکتشافی به کار رفت تا چارچوب نظری ای را که به عنوان تاثیر کلیدیمان تلقی می کنیم، به تصویر کشیده و مورد حمایت قرار دهد. مشخصا نیاز است که این چارچوب نظری در تحقیقات آتی تست شود. بااینحال، گرچه نتایج ما مستقیما قابل تعمیم نیستند، یک «مورد معمولی» را مشاهده کرده ایم (Yin, 2003) و درصدد تعمیم نظری به جای تعمیم آماری بودیم. از این لحاظ، الگوها و عواملی که شناسایی کردیم، بایستی به عنوان پیشنهادهای کاری، یا «برون یابی» در مورد کاربردپذیری یافته ها تحت شرایط مشابه اما غیریکسان تلقی گردند (Lewis و Richie، 2003). چهارم، در نحوه ی مشارکت شرکتهای مختلف در مدیریت استعداد نوساناتی وجود دارد و فرایند دومرحله ای که ما شناختیم، ممکن است برای همه ی روالها صادق نباشد. برای مثال، ممکن است برخی MNC ها جرگه های استعداد منطقه ای و/یا ملی داشته باشند، درحالیکه سایرین به جای تمرکز بر شناسایی جرگه ی مستعدین، بیشتر بر برنامه ریزی جانشینی تمرکز دارند. بعلاوه، برخی ممکن است بیشتر بر جذب استعداد از بیرون تکیه کنند. بنابراین، گرچه بسیاری از عوامل شرح داده شده در فوق احتمالا دست کم تاحدودی به اکثر MNC ها تعمیم پذیرند، در مورد تنوع جنبه ی عملی شرکت در ارتباط با مدیریت جهانی استعداد، پژوهش تجربی و مفهومی بیشتری لازم است.

 

 

6. نتیجه گیری ها و پیامدها

تحقیق جاری را بایستی به عنوان تلاشی اولیه در جهت بررسی نحوه ی متاثر شدن فرایند شناسایی توسط تعداد ی از عواملی غیر از موارد تحلیل شده در اینجا تلقی کرد. برای مثال، دینامیک گروه در رسیدن به اجماع بر سر اینکه چه کسانی در جرگه ی استعدادها قرار بگیرند و چه کسانی قرار نگیرند، نقشی مهم ایفا می کند و راهی جالب برای تحقیق آتی خواهد بود. همچنین گرچه ما به «تصمیم گیرندگان» بطور کلی نگاهی کردیم، اما بایستی اشاره کرد که آنها گروه همگنی نیستند. در واقع، تنوع در درون گروه تصمیم گیری می تواند اثرات مهمی بر دینامیک گروه داشته باشد و بایستی بیشتر بررسی گردد. ثانیا سیاستهای سازمانی نیز می توانند نقش مهمی ایفا کنند که در آن تصمیم گیرندگان ممکن است عمدا یا بصورت غیرعمدی، برای نمونه، به نفع اعضای گروههای کاری خودشان عمل کنند. اگر مدیران به خاطر ریسک از دست دادن افراد با عملکرد بالا، مایل نباشند که بهترین افراد خود را مطرح کنند، عکس این مسئله نیز می تواند حادث شود (Guthridge، Komm و Lawson، 2006).

سوم، از عامل فردی در طرف الهام کارمندان برای گنجانده شدن در استعدادهای شرکت نبایستی غافل شد. برای نمونه، افراد می توانند با پیگیری ماموریتها یا کار پروژه در موقعیتهای مرکزی یا با تیمهای با عملکرد بالا، خودشان را جلوه گرتر کنند (و از هاله ی احتمالی و اثرات مدیریت برداشت نفع ببرند). عوامل برونزاد سطح فردی نیز ممکن است بر دقت فرایندهای شمول در جرگه­ی استعداد بصورت منفی یا مثبت اثر بگذارند. برای نمونه، در شرکتهای تابعه ی پیرامونی ای که تصمیم گیرندگان در موردشان دانش نسبتا اندکی دارند، افرادی که به واسطه ی مثلا مهارات زبانی عالی بیشتر دیده شده اند، نسبت به دیگرانی که ارزیابیهای ارزشیابی مشابهی دارند ولی به همان میزان در دید نبوده اند، احتمال بیشتری دارد که در جرگه ی استعدادها قرار گیرند. چهارم، ملاحظات درونی و بیرونی MNC ممکن است بر تصمیمات شناسایی استعداد شرکت اثر بگذارند. برای نمونه، وقتی MNC ها می کوشند تا رویکرد فعالانه شان را در مورد مدیریت تنوع نشان دهند، اقلیتها یا گروههای خاص ممکن است «اجبارا» نشان داده شوند. پنجم، ممکن است تفاوتهای نظام مندی بین MNC ها از شرکتهای مختلف وجود داشته باشد. تحقیقات گسترده نشان داده است که تفاوتهای ملی در گرایش به اطمینان به بیگانگان وجود دارد. (Zaheer و Zaheer، 2006).برای نمونه، Yamagishi، Cook و Watabe (1998) دریافتند که ژاپنیها کمتر از امریکاییها به غریبه­ها اطمینان می کنند. بعلاوه، تفاوتهای مشاهداتی در کیفیت نظام آموزشی یا روالهای مدیریتی می توانند بطورنظام مندی به قابلیت اطمینان مشاهداتی رتبه بندیهای ارزشیابی عملکرد از کشورهای خاص کمک کند. به تحقیق تجربی نیاز است تا تاثیر چنین تفاوتهایی را بر شمول کارمندان از ملیتهای مختلف در جرگه ی استعدادها مشخص کرد. نهایتا اینکه، یافته های ما نشان می دهند که بهبود بخشیدن به سطح پیاده سازی و درونی سازی روالهای مرتبط –اول و مهمتر از همه مدیریت عملکرد- برای شرکتهای چندملیتی اهمیت حیاتی دارد: هرچه رتبه بندیها و ارزیابیهای ارزشیابیها همسوتر باشند و هرچه تصمیم گیران کلیدی بیشتر به آنها اطمینان کنند، احتمال اینکه شرکتها در شناسایی صحیح استعداد موفق شوند، بیشتر است. جای شکی نیست که درعین حال که می توان سازگاری محلی را لازم و حتی مطلوب دانست، به دلیل تفاوتهای نهادینه و فرهنگی، مسائل مرتبط با پیاده سازی درونی سازی ارزشها و سیاستهای شرکت که از سوی آنها ترویج می گردند، در هر دو دستورجلسه ی شرکت و آکادمیک در جایگاه بالایی باقی می مانند.

7. ارتباط مدیریتی

چارچوب ما همچنین برخی پیامدهای عملی دیگر را با خود همراه دارد. اولا و ازهمه مهمتر، مشخص است که لازم است شرکتهای چندملیتی نه تنها به «چگونگی» مدیریت استعداد (یعنی روالهای مختلف دخیل در جذب، توسعه و حفظ کارمندان با استعداد) بپردازند، بلکه همچنین به «کیستی» و «چرایی» آن نیز بپردازند. مهم است که بین فرایندهای آنلاین و آفلاین فرق قائل شد. همانطورکه نشان داده ایم، احتمالا تعدادی عوامل نوظهور وجود دارند که بر تصمیم گیری مدیریتی در مورد شمول در زمره ی استعدادها اثر می گذارند ازجمله فاصله ی نهادینه و فرهنگی، نوع دوستی و موقعیت شبکه. آگاهی بیشتر از این موارد، مدیران را قادر خواهد کرد که تصمیمات دقیقتری اتخاذ کنند. درواقع، شرکتهای چندملیتی درحال حاضر سرمایه گذاریهای عمده ای در گسترش استعدادها صورت می دهند و پیامدهای سروسامان بخشیدن به جرگه ی استعدادها برای رقابت آتی شرکت حیاتی است. بعلاوه، ملاحظه ی پرسش مربوط به «چه کسی»، نیز در درک نحوه ی توسعه ی گروهی متنوع و متوازن به لحاظ استراتژیکی از استعدادهای کلیدی که قادر به هدایت شرکت در سالهای آتی باشند، به شرکتها کمک خواهد کرد. امیدواریم که این مطالعه الهام­بخش دیگر دانشمندان را باشد تا برمبنای این مطالعه درک ما درمورد موضوعی تحت بررسی و مهم را بهبود ببخشند.

قدردانیها

 از آژانس تامین مالی نوآوری و تکنولوژی فنلاند (Tekes) (شماره ی 53/31/08) و آکادمی فنلاند (شماره ی 122402) برای تامین مالی این تحقیق سپاسگزاریم.

ضمیمه ی الف. تحلیل و گرداوری داده ها

این مطالعه بخشی از پروژه ی تحقیقاتی بزرگتری پیرامون مدیریت شایستگی و HR در 4 شرکت چندملیتی فنلاند با درنظرگرفتن مدیریت استعداد و روالهای مرتبط نظیر مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، اجرت و پاداشهاست. داده های کانونی برای این مطالعه ناشی از یکی از 4 شرکت نمونه هستند که به عنوان نمونه ای معمول از روالهای مدیریت استعداد جهانی در شرکتهای چندملیتی غربی تلقی می شوند. همانطورکه اشاره شد، شرکت نمونه، یک تولیدکننده ی پروسه ای است که در حیطه ی خود با فروش بیش از 10 میلیارد یورو در 2008 پیشتاز جهانی به شمار می رود و 4000 کارمند در 6 قاره دارد. ما روالها و سیاستهای مرتبط با مدیریت استعدادهای شرکت نمونه را در اروپا شامل فنلاند (دفتر مرکزی)، سوئد، بریتانیا و آلمان و بازار نوظهور و کلیدی چین بررسی کردیم. گرداوری داده ها و روال تحلیل با جزئیات بیشتر در ذیل شرح داده شده است.

رویهمرفته، 45 مصاحبه ی عمیق با مدیران خط و HR انجام دادیم. بعلاوه، مستندسازی درون شرکتی راجع به مدیریت استعداد و روالها و سیاستهای مرتبط (نظیر ارزشیابیهایی عملکرد، برنامه­های آموزشی و مدیریت مبتنی بر ارزشهای داخلی) برای تکمیل و سه گانه سازی یافته های مصاحبه ها به کار رفتند. مصاحبه ها در 3 دور مجزا صورت پذیرفتند که اولینشان شامل مصاحبه­های راهبردی با مدیران رده بالا، HR و خط در دفترمرکزی بودند.

جدول 1

مصاحبه های تحقیق

جمع	چین	اروپا (فنلاند/ سوئد/ بریتانیا/ آلمان)
11	5	6	مدیران عملکردی شرکت
34	26	8	مدیران رده بالا و خط
45	31	11	تعداد کل مصاحبه ها

دور دوم بر پرسشهای مربوط به برداشت مشاهداتی، درونی سازی، تلفیق و کارایی روالهای متعدد مربوط به مدیریت استعداد (ازجمله مدیریت عملکرد و توسعه ی مهارت) و دیگر موارد سرمایه ی سازمانی، انسانی و اجتماعی هم در دفتر مرکزی و هم در چین تمرکز داشت. مسائل مربوط به اختلافات فرهنگی، زبان و اطمینان نیز شرح داده شدند، چراکه تصور می رفت این موارد احتمالا بر برداشتهای روالهای مختلف خصوصا در چین و با توجه به چین اثرگذار باشند. این کار با دور پیگیری، سوم در چین دنبال شد تا در مسائل منتخب غور بیشتری کرد. پس از فرایند گردآوری داده­ها، مدیر جدید استعداد شرکت، سمت را از عملیات آلمانی شرکت تحویل گرفت و با این فردآگاه کلیدی مصاحبه نهایی عمیقی صورت پذیرفت تا با جزئیات، تعابیر و تجربیات وی در مورد روالها، فرایندها، سیاستهای مدیریت استعداد شرکت را بررسی کرد و یافته های پیشین را بروزرسانی کرد و توسعه داد.   

گرداوری داده ها توسط گروهی 6 نفره شامل تکلم کنندگان بومی به زبانهای فنلاندی، سوئدی، ماندارین و کانتونی صورت پذیرفت و ما تلاش کردیم که تا آنجاکه ممکن است مصاحبه های بیشتری را به زبان ترجیحی پاسخ دهنده (زبان بومی وی) اجرا کنیم. این رویکرد داده های ادراکی ارزشمندی را خصوصا در واحدهای چینی ثمر داد که اگر مصاحبه ها به زبان انگلیسی انجام می­شدند، نمی توانستیم آنها را بدست بیاوریم. مصاحبه ها شامل پرسشهایی نظیر این موارد بودند « در ارتباط با استعداد و (با کلیت بیشتر) توسعه ی مهارت/ مدیریت عملکرد/ اجرت و پاداشها، چه نوع نظامها و روالهای جهانی ای دارید؟ چالشهای کلیدیتان کدامند؟» و «این فرایندها که ما درصدد بودیم از زوایای شرکت، شرکت تابعه و فرد نشانشان بدهیم، چگونه در واحد شما پیاده می گردند؟» اکثر مصاحبه ها که بین 60 و 120 دقیقه طول کشیدند، توسط تیمی از دو مصاحبه کننده انجام شدند تا مثلث بندی محقق را تقویت کنند. کلیه ی مصاحبه ها توسط تیم تحقیقاتی چندزبانی ما در چند دور پیش از انجام مصاحبه ها، مورد بررسی و بحث قرار گرفتند. در مورد مصاحبه های چینی ترجمه شده به انگلیسی، مصاحبه ها لفظ به لفظ رونویسی شدند. ما همچنیین 2 گزارش موردی در مورد توسعه ی قابلیت سازمانی در شرکت اصلی نوشتیم که با نماینده ی شرکت بررسی گشته و اعتباربخشیشدند. جدول 1 جزئیات توصیفی مصاحبه ها را نشان می دهد.

 

 

 

 

 

---

[1] واژه ی نامزد به کارمندان داخلی MNC که برای مجموعه های استعدادها درنظر گرفته شده­اند (یعنی برایش نامزد شده اند)، اطلاق می شود.

[2] در منابع رهبری، از واژه ی لازمیت رهبری استفاده شده است تا مشخص کرد که مهارات و نگرشهای لازم در سطح سلسله مراتب بعدی معمولا با موقعیت فعلی متفاوتند ( برای بحث در مورد این پدیده در زمینه ی MNCها، رجوع شود به Bartlett & Ghoshal, 1997 and Evans, Pucik, & Bjo¨rkman, 2009).

[3] همانطورکه یک بازبین ناشناس اشاره کرده است، قابل درک است که برخی جنبه های نوع دوستی (نظیر نژاد و دین)در واقع ممکن است نسبت به زمینه های داخلی تاثیر کمتری در زمینه های بین المللی داشته باشند، چرا که این موارد با تنوع کلی بیشتری مرتبط هستند.