ترجمه مقاله مدیریت تغییر: هنر برقراری توازن

مدیریت تغییر: هنر برقراری توازن

ایده، به صورت مختصر

اخیرا برنامه تغییرات عمده ای را ارائه کرده اید که شرکت شما را جلوتر از رقیبان مهاجم خود قرار خواهد داد. واکنش کارکنان شما چیست؟ خشم، هراس، انزوا و سردرگمی. چرا؟

تغییر، از بعد شخصی، بسیار شدید بوده و ملزم می دارد که هر فردی، درباره امور، به صورت مختلف فکر کرده، آن را احساس کرده و انجام دهد. تغییر، در واقع مرتبط با مدیریت احساساتی است که به صورت سنتی، از محل کار، ممنوع شده است. اعتماد، نقش حیاتی، برای تغییر موفقیت آمیز دارد (ایجاد آن در میانه تغییر، اغلب، کاری بسیار دشوار است). پس چگونه کاری می کنید که پیروانتان را با جذب کارکنان خوش بین، به سمت خود بیاورید؟

تلاش های تغییرات خود را به عنوان یک موبایل ظریف درنظر بگیرید که از محتوا، فرآیندها، احساسات و رفتارهای کارکنان تشکیل شده است. به جای جدا کردن قطعات این موبایل، به منظور تلاش برای مدیریت هر یک، به صورت جداگانه، این موبایل را به گونه ای متوازن کنید که تمامی قطعات، به صورت هماهنگ، با هم کار کنند.

برقراری توازن، به صورت موفقیت آمیز، نیاز به موارد زیر دارد:

اعتماد کارکنان که از طریق قابلیت پیش بینی، آن را می سازید (قصدها و نقش های پایه شرکت را به وضوح عنوان می کند و در واقع انجام چیزی است که شما به زبان می آورید). )

قابلیت (بیان کردن نقشی که هر شخص، در تلاش برای تغییر، آن را ایفا خواهد کرد).

قدرتمند سازی کارکنان (دعوت همگان، برای همکاری در آینده مطلوب شرکت)

برای خلق این محیط مملو از اعتماد، نیاز به ساختار حامی قدرتمند دارید: یک تیم مدیریت گذار.

ایده در عمل:

تیم مدیریت گذار (TMT) سه مسئولیت دارد:

ایجاد موقعیت برای تغییر: از طریق مباحثات ساماندهی شده در کل شرکت، TMT در واقع چشم انداز سازمانی و موقعیت رقابتی را با کارمندان در میان می گذارد. افراد و تیم ها می توانند فعالیت های خود را با جهت گیری جدید شرکت، همسو کنند.

تحریک مکالمه: TMTبه صورت زودهنگام، مکالمه های آزاد را درباره تغییرات، در میان تمامی قسمت های شرکت هماهنگ می کند. هزینه آن چیست؟ تفکرات انقلابی و بینش های جدید است (از جانب همگان)

ارائه منابع: TMT، اختیارات خاصی را برای اشخاص در نظر گرفته است و منابع لازم، برای انجام مناسب کار را به آن ها می دهد. این تیم هم چنین پروژه هایی که در تلاش بزرگتر، نقش ندارد را از بین خواهد برد

هماهنگی پروژه:

با تغییر شرکت و ورود به برنامه های تغییر، با سرعت بالا، تیم ها و پروژه ها تقویت می شوند و هم چنین سردرگیم نیز بیشتر خواهد شد. TMT، تیم ها و پروژه ها را برای پشتیبانی از تلاش تغییرات بزرگتر، همسو کرده و به سازمان، درباره نحوه جورچین قطعات توضیح می دهد.

تضمین تناسب پیام ها و رفتارها:

برای حفاظت از اعتبار تلاش های تغییرات، TMT مراقب تناقض میان سیاست های مدیریتی، اقدامات موفقیت آمیز و پاداش ها بوده و به آن ها می پردازد (برای مثال، جهتدهی مجدد مدیرانی که از قدرت بخشی، حمایت کرده اما ایده های جدید را کنار می زنند)

ارائه فرصت، برای خلق مشترک:

به منظور ارائه فرصت های حقیقی، برای کارکنان که با استفاده از آن ها، آینده شرکت را در کنار یکدیگر بسازند، TMT، تبادل اطلاعاتی که کارکنان، برای تصمیم گیری هوشمندانه و اقدامات موثر نیاز دارند را هماهنگی و پشتیبانی می کند.

پیش بینی و پرداختن به مشکلات اشخاص:

از آن جایی که مسائل افراد، در مرکز تغییر قرار دارد، TMT، اطلاعات را به صورت افقی و عمودی جمع آوری و توزیع می کند تا بتواند به نگرانی ها، درباره تلاش های مرتبط با تغییر رسیدگی کند

آماده سازی انبوه حیاتی:

TMT، در دسترس بودن منابع و استراتژی های مورد نیاز برای تکرار و انتقال یادگیری های به دست آمده از تلاش های مرتبط با تغییر را تضمین می نماید.

تغییر، تا حدود زیادی شخصی است. برای این که تغییر، در هر سازمانی به وقوع بپیوندد هر فرد باید کارها را به صورت متفاوت انجام داده، درباره آن ها احساس داشته و تفکر کند. حتی در سازمان ها بزرگ که بر هزاران کارمند که استراتژی های شرکت را به اندازه کافی خوب درک می کنند تا بتوانند آن ها را به اقدامات مناسب تبدیل نمایند، وابسته است، رهبران باید پیروان خود را یک به یک به سمت خود جذب کند. فکر کنید که در واقع این تعداد، 25 هزار نفر است که تجربیات تغییر داشته و حدودا در زمانی یکسان، به مکانی از پیش تعیین شده رسیده اند. آنقدر جای تعجب نیست که تغییر شرکتی، موردی کلافه کننده و دشوار، برای سیاست های کلی هر شرکت است.

مشکل اکثر عوامل اجرایی، این است که مدیریت تغییر، بر خلاف وظایف مدیریتی دیگر که تاکنون با آن ها مواجه شده اند، است. یک COO، در یک شرکت بزرگ، به من گفته، هنگامی که به رسیدگی به حتی پیچیده ترین مشکلات عملیاتی میرسد، تمام مهارت های مورد نیازش را در اختیار دارد اما هنگامی که به مدیریت تغییر می رسد، مدلی که برای مسائل عملیاتی، استفاده می کند، جواب نخواهد داد

دقیقا مثل این است که شرکت، 5 عمل جراحی را به صورت همزمان، بر روی خودش تجربه می کند. نظر او، این گونه بود: یک شخص که مسئولیت پر کردن دندان را دارد، کس دیگری در واقع پای شکسته را جای می اندازد و شخص دیگری بر شانه در رفته کار می کند و هنوز یک نفر دیگر هست که در حال درآوردن سنگ کیسه صفرا است. هر جراحی، موفقیت آمیز است اما هنوز هم بیمار به دلیل شوک میمیرد. مشکل پیشرو بسیار ساده است: ما از مدل های مکانیکی استفاده می کنیم که اول، برای مدیریت کارهای فیزیکی اعمال می شوند و سپس آن را منطبق بر مدل های ذهنی سازمان های دانشی کنونی می کنیم.  در واقع تغییرات را به قطعات کوچکتر تقسیم کرده و سپس آن را به صورت مجزا ، مدیریت می کنیم. آنچه می بینیم، میراث فردیک وینسوتیلر و مدیریت علمی است اما با تغییر، وظیفه در دست، مدیریت پویا است و نه قطعه قطعه. چالش رو به رو در واقع ارائه نوآوری، به صورت ذهنی است (نه تکرار کارهای فیزیکی). هدف، یاددادن نحوه تفکر استراتژیک، شناسایی الگوها، پیشبینی مسائل و فرصت ها، قبل از رخدادشان به هزاران نفر است.

مدیریت تغییر، همانند به کار بستن یک ماشین یا درمان کردن بیماری بدن انسان نیست. هر دوی این فعالیت ها شامل کار با مجموعه های ثابت از روابط خواهند بود. استعاره مناسب، برای مدیریت تغییر، متوازن سازی یک موبایل است. اکثر سازمان ها امروزه خودشان را در حال تقبل تعدادی از پروژه ها، به عنوان قسمتی از تلاش های مربوط به تغییر می بینند. یک سازمان می تواند به صورت همزمان، بر TQM، مهندسی مجدد فرآیند، تقویت کارکنان و چندین مسئله دیگر کار کند که برای بهبودبخشی عملکرد طراحی شده است اما کلیدهای تلاش تغیرات، رسیدگی به هر قطعه، به صورت منزوی نیست. در واقع متصل کردن و متوازن سازی تمامی قطعات است که اهمیت دارد. در مدیریت تغییر، وظیفه حیاتی، درک نحوه برقراری توازن قطعات، با توجه به یکدیگر، نحوه اثرگذاری یک تغییر عنصر بر تغییر سایر موارد، نحوه اثرگذاری توالی سازی و سرعت بر کل ساختار می باشد.

یک ابزار که شرکت ها از آن برای ارائه این توازن حیاتی استفاده می کنند، تیم مدیریت گذار است که در واقع گروهی از رهبران شرکت می باشد که به مدیر کل گزارش داده و تمام انرژی و زمان خودر ا صرف مدیریت فرآیند تغییر می کنند. هنگامی که این فرآیند ، پایدار شد، TMT فرو می پاشد. تا آن زمان، بر تلاش های مرتبط با تغیرات شرکتی نظارت دارد. مدیریت تغییر، یعنی مدیریت مکالمات، میان افرادی که تلاش های تغییرات را رهبری می کنند و همچنین افرادی که از آن ها انتظار می رود تا استراتژی های جدید را پیاده سازی کرده، موقعیت سازمانی ای که تغییر، در آن رخ می دهد را مدیریت کند و هم چنین ارتباطات احساسی که برای هر دگرگونی، الزامی می باشند را نیز مورد مدیریت قرار دهد.

در این جا روشی که با استفاده از آن، اکثر شرکت ها، به استقبال تغییر می روند را عنوان می کنیم: مدیر عامل یا رهبر گروه، چنین اعلامی خواهد داشت. ما باید تغییراتی در این جا انجام دهیم. اشخاص پیرو به یک کارگروه تخصیص داده می شوند تا طراحی های جدیدی را ارائه کنند. این کارگروه، در 90 روز، دوباره به من گزارش می دهند.

آنچه در وهله بعدی اتفاق می افتد، قابل پیش بینی است. کارگروه، سرکار خود رفته و خود را در یک اتاق جلسه محبوس می کند. ساعت های زیادی را صرف رعایت موقعیت های مقرر خواهد کرد. اعضا با هیچ کس دیگری در سازمان صحبت نمی کنند. آن ها تلاش می کنند تا دینامیک گروه خود را درک کرده و جملات شرطی زیادی را آزمایش می کنند. در میان خود، به این توافق می رسند: تلاش، برای آگاه نگهداشتن همگان، یک انحراف است؛ چیزی که آن ها نمی توانند آن را انجام دهند. هنگامی که 90 روزشان تمام شد و باید به رئیس گزارش دهند، این کارگروه، روشی را برای آگاهی دادن به سایرین، درباره دستاوردهای خود خواهد یافت

اعضای این کارگروه اغلب، این توافق را دارند: آگاه نگه داشتن همگان، در شرکت، یک انحراف است؛ چیزی که نمی توانیم آن را داشته باشیم. این رویکرد، به طور کلی تضمین می کند که تلاش های تغییرات، با شکست مواجه خواهد شد. فرض مدیر کل و این کارگروه، این است: ما هیچ چیزی را تاکنون نگفته ایم؛ بنابراین در حال برقراری ارتباط نیستیم. ما هیچ پیامی را نفرستاده ایم

اما دقیقا مخالف این جمله صادق است. هر چیزی که انجام شده یا انجام نشده، پیغامی را می فرستد. اعلام اولیه، که تغییرات، در حال انجام است، یک پیام را منتقل خواهد کرد. وابسته بر گذشته بیدرنگ شرکت، سازمان ممکن است دچار یک دردسر کوچک شده (یا هشدار جدی ای را دریافت کند) و حتی تخصیص یک کارگروه، توسط مدیرعامل، پیام مهمی را خواهد فرستاد. در هر سازمان که در آن، اطلاعات، قدرت بوده و دستیابی به اطلاعات، توسط کسانی تعیین می شود که در جلسات خاصی حضور دارند. یک کارگروه مشخص می کند که چه کسی قدرت داشته و چه کسی قدرت ندارد؟

هنگامی که این کارگروه انتخاب می کند تا به سایر اعضای سازمان، درباره کار خود، آگاهی ندهد، این جمله را می گوید: ما در حال تلاش، برای مشخص کردن آینده شما هستیم. هنگامی که آماده باشند، به شما خواهیم گفت، اوضاع از چه قرار است. البته که اشخاص، از خلاهای ارتباطاتی متنفراند. هنگامی که هیچ مکالمه مداومی، به عنوان بخشی از فرآیند تغییر وجود ندارد، شایعات، وارد این خلا خواهند شد. شایعات، به نسبت هر چیز دیگری که در حال انجام است، بسیار بدتر و منفی تر هستند.

هنگامی که اعضای این کارگروه، برقراری ارتباط، با سایر اعضای سازمان را به آینده موکول می کنند، باعث می شوند که اشخاص نتوانند اساس های طراحی ای که آن ها را هدایت کرده است، درس هایی که از تجربیات قبلی یاد گرفته اند و روابط متقابلی که باید برقرار کنند را درک نمایند . آن ها با حماقت تمام، باعث می شوند اشخاصی که از آن ها انتظار می رود تا تغییر را با مشارکت یا ورود در آن، پیاده سازی کنند، هیچ اطلاعاتی ،درباره آن ها نداشته باشند. نتیجتا مهم نیست که طراحی جدید، چقدر خوب باشد؛ نمی توانند نتایج مورد نظر را تولید کند.

این سناریو، مرسوم است. دیده ام که شرکت های بزرگی که به دنبال بازسازی ساماندهی و ارائه مکان های جدیدی برای مقرهایشان بوده اند، از آن استفاده کرده اند. کارگروه های اجرایی، در این پروژه، هیچ گاه بیانیه رسمی ارائه نکردند اما آنچه گفتیم به این معنا نیست که سایر اشخاص، در سازمان نمی دانستند که داستان، از چه قرار است. عبارت جلسه کمیته بازسازی، به طور منظم، در تقویم اعضای کمیته ظاهر می شد. افراد متوجه شدند که زمان بیشتری را در این پروژه به نسبت پروژه های دیگر می گذرانند و شایعات، نشان می دادند هنگامی که اعضای کمیته، از جلسه شان خارج می شوند، نگران هستند. افراد حاضر در این سازمان، تفسیر خود را داشتند: اتفاق بزرگی در حال رخ دادن است زیرا زمان زیادی را برای آن صرف می کند و باید بسیار بد باشد زیرا نمی خواهند به ما چیزی درباره آن بگویند.

در انتهای 9 ماه، کمیته اجرایی، اعلامیه رسمی خود را عنوان کرد (و حتی این حرکت، به گونه ای انجام شد که احتمال مکالمه را به حداقل رساند). هر عضو از کمیته، به مکان مختلفی رفته و از متن یکسان، به صورت یک ساعت، درجلسه ای که در کل شرکت، در چهارشنبه برگزار شد، خواندند. این اعلامیه، آنقدرها هم بد نبود: کمیته تصمیم گرفت تا شرکت را بازسازی کرده و مقر اصلی آن را به شهر دیگری منتقل کند. هیچ تعدیل نیرویی نبود و افرادی که در مقر اصلی، کار می خواستند، فقط باید مکان خود را تغییر می دادند. در شرکتی با 35 هزار کارمند، تنها حدود 1500 کارمند، به صورت مستقیم، توسط این تصمیم، تحت تاثیر قرار می گرفتند. پس از ارائه این اعلامیه، دیگر زمانی برای پرسخ و پاسخ تخصیص داده نشد و هیچ مباحثه ای درباره این تغییر نبود. عوامل اجرایی فکر نمی کردندکه این پدیده لازم باشد زیرا پوشه های مملو از جزئیات را برای مدیرانی که در مناطق تحت تاثیر هستند، دوشنبه بعدی می فرستادند. آن ها به این نتیجه رسیدند که بهتر است تا زمانی که تمامی اطلاعات، در دسترس است، صبر کنند تا این که بلافصله بعد از اعلامیه، به پرسش ها پاسخ دهند.

هنگامی که نوبت پیاده سازی این تصمیم رسید، شرکت، هزینه اشتباهات ارتباطاتی خود را پرداخت. مدیران و کارکنان، احساس انزوا و بی ارزشی می کردند. کسی به دنبال ایده های آن ها نبود، نگرانی ها و احساساتشان در نظر گرفته نشده بود. مدیران هیچ گونه احساس آمادگی ای، برای رسیدگی به این پرسش ها، در روز دوشنبه نداشتند و پوشه های ارسالی، احساس راحتی، به هیچ کس نداد. چندین نفر، فقط با حضور و غیاب خود، نظرشان را عنوان کردند و به مقر جدید نقل مکان ننمودند. سایرین حتی مخرب تر بودند. آن ها از هر گونه تلاش، برای موفق کردن شرکت جدا شدند اما پرداختیشان را دریافت میکردند

درس حیاتی ای که در این جا باید یادگرفته شود، این است که مدیریت، پیام مدنظر ما است. هر چیزی که پیام ها می گویند (یا نمی گویند)، یک پیامی را می رساند. مدیران زیادی فرض می کنند که ارتباطات، یک کاربردکارمندی است و باید منابع انسانی یا روابط عمومی، آن را در نظر بگیرد. در حقیقت، ارتباطات باید برای هر مدیری، در هر سطحی از شرکت، یک اولویت باشد

در طول تلاش، برای تغییر، هنگامی که شایعات زیاد می شوند، آن چه گفتیم حائز اهمیت زیادی است. این که پیام ها ثبات داشته، واضح بوده و به صورت بی پایان تکرار شوند، مهم است. در صورتی که یک قانون، برای ارتباط رهبران وجود داشته باشد، آن قانون، این است: هنگامی که از صحبت کردن درباره چیزی که به سختی می توانید آن را تحمل کنید، خسته شده اید، پیام شما در نهایت به همگان خواهد رسید

افراد، در سازمان، ممکن است نیاز به شنیدن چندین دفعه یک پیام داشته باشند (قبل از این که آن را باور کنند) و هم چنین درخواست، برای تغییر، فقط یک احساس یا تفکر زودگذر نیست. این که اشخاص بتوانند پیام را شنیده، درک کنند و به آن، ایمان بیاورند، زمان می برد و در صورتی که آن چه می گویید را دوست نداشته باشند، زمان بیشتری لازم است تا با مفهوم تغییر کنار بیایند. از دیدگاه رهبرانی که بر برنامه های تغییر، برای ماه ها کار می کنند، پیام ، کهنه شده است اما آن چه مهم است، دیدگاه اشخاصی است که در سازمان کار می کنند: آیا پیام ها را شنیده اند؟ آیا به آن، باور دارند؟ آیا می دانند معنای آن چیست؟ آیا آن را برای خودشان تفسیر کرده و درونی سازی نموده اند؟

هنگامی که مدیران، به اندازه کافی لیست درست کرده، مراقبت کرده و صحبت کرده اند تا بدانند که پاسخ به تمامی پرسش ها، بله است، اصلا ارتباط برقرار ننموده اند.

براساس خرد مرسوم، تغییر، اینگونه عمل می کند: با معتقد کردن افراد، برای ورود به چشم انداز شرکتی جدید، کار خود را شروع کرده و به این صورت، گرایششان را تغییر می دهید. سپس آن ها به صورت خودکار، رفتارشان را تغییر می دهند که منجر به عملکرد شرکتی بهتر خواهد شد. پس از مشاهده این بهسازی، تعهد خود به برنامه شرکتی را تائید می کنند و این زنجیره موفقیت ادامه خواهد داشت

این پدیده می تواند جایی در شرکتی اتفاق بیفتد اما آن چه طبیعی تر است، این است که مدیرانی که یک برنامه تغییر را شروع می کنند، می خواهند که افراد زیردستشان احساس هیجان داشته باشند. آن ها می خواهند که تیمشان، یک گرایش برنده داشته باشد. بنابراین هنگام اعلام برنامه، آن ها به دنبال علاقه رفته و کاری می کنند که افراد، به چشم انداز جدید باور داشته باشند.

متاسفانه انتظار این نوع واکنش، در بیشتر شرکت ها، امروزه واقع گرایانه نیست. تاکنون کارکنان، برنامه های زیادی را پشت سر گذاشته و به این صورت، منفی گرا شده اند. شرکت ها امروزه پر از افرادی هستند که از بقا، جان سالم به در برده اند. افراد منفی نگری که یاد گرفته اند چگونه در برنامه های تغییر، بدون تغییر کردن به کارشان ادامه دهند. واکنش آن ها دقیقا نقطه مقابل تعهد است. آن ها این گونه نظر خود را عنوان میکنند: من هنگامی که آن را دیدم، باورش خواهم کرد یا حتما، فوق العاده به نظر می رسد. اما هنگامی که نتوانیم به این اعداد برسیم چه اتفاقی خواهد افتاد. البته همیشه افراد مشتاقی نیز خواهیم داشت. همه آن چه که آن ها نیاز دارند، اجازه برای شروع کار و امتحان کردن رویکرد های جدید است اما برای سایرین، برنامه جدید، یک روش مدیریتی دیگر، در مجموعه بی پایانی از روش های مدیریتی است.

تاکنون کارمندان، آنقدر در برنامه های تغییر قرار گرفته اند که منفی نگر هستند.

این واکنش، از جانب بسیاری از کارکنان، دلیل اصلی این که چرا بسیاری از برنامه های تغییر، با شکست مواجه می شوند را نشان می دهد. این مدل از تغییر، متناظر با حقیقت نیست. در بیشتر شرکت ها، موقعیت اصلی، برای تغییر، دقیقا مخالف آن چه است که عنوان کردیم. مدیریت ارشد باید با الزامی کردن تغییر رفتار، کار خود را شروع کند و سپس هنگامی که به عملکرد بهتر رسید، هیجان و اعتماد ایجاد خواهد شد.

اولین تغییر در رفتار باید مربوط به عوامل اجرایی ارشد باشد. رهبران باید از خود، این را بپرسند: در صورتی که روش ابراز شیوه مدیریت را مدیریت کنیم، چگونه عمل خواهیم کرد؟

چگونه به مشکلاتمان خواهیم پرداخت؟ چه نوع جلسات و مکالماتی را خواهیم داشت؟ چگونه مشارکت خواهیم کرد؟چگونه رفتارهای مناسب را تعریف و شناسایی کرده، برایش پاداش قائل شده و مزایا میدهیم؟ با کار کارکنان و رهبران، برای توسعه پاسخ هایی، برای این پرسش ها، آن ها آینده را در کنار یکدیگر تشکیل می دهند.

برای مثال، یک تکنیک شناخته شده مدیریتی، این است که تصمیمگیری را به پایین ترین سطح مناسب ببریم؛ به نظر ساده می رسد. یک روز صبح، هنگامی که یک مدیر کل روشنفکر جدید، برای جلسه ای با تمام کارکنان، به یک کارخانه رفت؛ در آن جا حضور داشتم. او درباره قوی کردن و روحیه و نیاز برای صریحا عنوان کردن مسائل را شرح داد. سپس سوالاتی را از تمامی افراد حاضر، درباره ذهنیتشان پرسید. یک کارگر شجاع، دست خود را بالا برده و پرسید که چرا مدیرکارخانه می تواند مسئول ادواتی باشد که ارزش آن ها، میلیون ها دلار است اما اختیار پایانی ای با ارزش 5هزار دلار داشته باشد.

مدیر کل بلافاصله این گونه پاسخ داد: پرسش خوبی است. من آنقدر به قوی سازی اعتقاد دارم که این اختیار پایانی را به یک میلیون دلار افزایش خواهم داد.

کارگری که این سوال را پرسیده بود، تحت تاثیر قرار گرفت. مدیر کل، سربلند شد. مدیر کارخانه دچار هراس شد. او چه چیزی را آن روز صبح یاد گرفت که ارزش 995هزار دلار را داشت. چه کسی می خواست درباره تصمیم گیری چنین پولی، به او کمک کند؟ آیا اولین اشتباه 250 هزار دلاری او با بخشش مواجه خواهد شد؟ مدیر کل، ژشت دراماتیک برانگیخته کردن عشق ایرادکرد اما از یک عنصر حیاتی چشم پوشی نمود: او مدیر کارخانه را برای پرداختن به چنین مسئولیت بالایی آماده نکرده بود.

قوی سازی، به معنای رها کردن نیست. اجازه دادن به افراد، برای انجام متفاوت کاری، مفید نخواهد بود؛ در صورتی که نتوانند آن را انجام دهند. این اجازه تنها آن ها را وارد جاده شکست می کند. تعیین کردن موقعیت، برای تغییر، به معنای  آماده کردن عوامل، درک کارهایی که انجام می دهند و انجام نمی دهند، کار کردن با آن ها ، نظارت بر عملکردشان، ارائه بازخورد به آن ها و خلق یک مکالمه مداوم با آن ها است.  

قوی سازی، به معنای رها کردن نیست. تعیین موقعیت، برای تغییر، یعنی درک کارهایی که کارکنان انجام می دهند و کارهایی که انجام نمی دهند.

رفتار این مدیر کل را با یک معاون فروش مقایسه کنید که تصمیم گرفت، مدیران منطقه ای اش باید به صورت مستقل، فعالیت خود را اجرا کنند تا زمانی که اهداف کسب و کار رعایت شده و ارزش های شرکتی، محترم شناخته شوند. او این تصمیم را به طور کل، با تمام مدیران، به بحث گذاشت که کاملا احساس شعف، درباره این تصمیم می گرفتند اما با انعکاس نتایج، به این نتیجه رسید که برخی از مدیران، به نسبت سایرین، تجربه بیشتری داشته و باید با هر کدام رفتار متفاوتی داشته باشد. سپس جلسات یک به یک با هر مدیر را گذاشت تا به این نتیجه برسد که برنامه های آن ها چیست و چگونه می خواهند با او در تعامل باشند. در طول این مکالمات، به توافق واضحی با هر مدیر، درباره نوع تصمیمات یا مسائلی که دوست دارد در آن زمینه، به آن ها کمک کند، نحوه به روزرسانی اطلاعاتش و نحوه آگاهی رسانی مدیران رسید. نتیجتا نقش او به عنوان یک مربی، براساس هر شخص، در تیمش سفارشی سازی شد. هر برنامه، راحتی او، با توانایی های هر مدیر و هم چنین میل هر مدیر و روابط مدیریتی ارجع را لحاظ کرد.

بارها با این حقیقت تلخ مواجه شدم: هنگامی که صحبت از تغییر می شود، افراد به جهت جدید اعتقاد ندارند زیرا عدم اعتمادشان را منفصل می کند. آن ها باور می کنند به دلیل این که رفتارها، اقدامات و نتایجی را می بینند که باعث می شوند به این نتیجه برسند که این برنامه ، جواب می دهد. شرکت ها نمی توانند، احساسات کارکنان خود را تعیین نمایند اما رفتارهای آن ها را اجاره می کنند. با وجود این که زمخت به نظر می رسد اما درست است.گرایش برنده، تفاوت را ایجاد می کند و بازاریابی ایده ها و رویکردهای جدید، در یک سازمان، با دقت بالا، حائز اهمیت زیادی است و حتی این نوع رویکرد، برای تغییر نمی تواند بازمانده های تغییرات را به راه بیاورد. با تمامی کارکنان، مدیران، اهرم فشار بیشتری، برای کاری که آن ها انجام می دهند، به نسبت احساساتشان خواهد داشت.

دهه ها است که به مدیران و کارگران گفته شده است تا احساسات خود را رها کنند و این اشتباه مهلکی است؛ این که شما بگویید رفتارها، برای مدیران، به نسبت احساسات، دسترسی بیشتری دارند با اینکه بگویید احساسات، هیچ جایی در محل کار شما ندارند، کاملا متفاوت است

تغییرات، اساسا مرتبط با احساسات است. شرکت هایی که می خواهندکارگرانشان، با ذهن و احساساتشان مشارکت داشته باشند باید قبول کنند که احساسات، برای سبک مدیریت جدید الزامی است. الگوهای مدیریت قبلی عنوان می کردندکه سرکار، اشخاص تنها اجازه دارند احساساتی را داشته باشندکه به راحتی قابل کنترل است. احساساتی را که بتوان به صورت مثبت، طبقه بندی کرد. الگوی مدیریتی جدید می گوید که افراد مدیر، در واقع مدیر احساسات نیز هستند. مسئله اصلا این نیست که آیا اشخاص، احساسات منفی دارند یا نه؟ در واقع این مهم است که چگونه به آن ها رسیدگی می کنند. در حقیقت، موفق ترین برنامه های تغییر، نشان می دهند که سازمان های بزرگ، به صورت مستقیم، از طریق ارزش ها، با کارکنانشان در ارتباط اند (ارزش ها در نهایت، مرتبط با اعتقادات و احساسات هستند).

مثالی کلاسیک، از این پدیده در شرکتی بزرگ، با بیشتر از 100هزار کارمند، در کل دنیا را مشاهده کردم که به دنبال توسعه بیانیه ای درباره ارزش ها، به عنوان روشی برای اتحاد کارکنانش بود. تیم اجرایی، یک تعهد ذهنی به ایده ارزش ها ایجاد کرده اما پیشرفت بسیار کمی، در طول چندماه از خود بروز داد (تا زمانی که یک انقلاب تصادفی توانست آن ها را به سطح متفاوتی برساند). تیم اجرایی، برای برگزاری یک جلسه، دور هم جمع شدند اما سیاست کلی رسمی، دچار تاخیر شد. برای پر کردن این زمان، آن ها یک مکالمه غیررسمی را شروع کردند و از هم این سوال را پرسیدند: چه چیزی به شما کمک کرد ارزش هایتان را تشکیل دهید؟ چگونه به این نتیجه رسیدید که ارزش های خاصی دارید؟

 آنچه که به عنوان مباحثه غیررسمی شروع شد، تدریجا به عنوان سیاست کلی این جلسه ارائه شد. با گذشتن زمان، یکی از آن ها داستانی درباره جوانی اش، در یک کشور دیگر و پدربزرگش تعریف کرد که مرد مهمی در زندگی اش بوده است. هر چه او بیشتر صحبت می کرد، درباره معنی رابطه، برای خود چیزهای بیشتری را به یاد آورد. با گفتن این داستان، او شروع به گریه کردن کرد

در بیشتر مجموعه های شرکتی، این که یک عامل ارشد به گریه افتاده، ظرافت یا احساس خود را نشان دهد، کاملا ممنوع است. این رفتار، چیزی است که عوامل اجرایی، با پرداخت تمامی هزینه ها سعی در اجتناب از آن دارد اما در این جلسه، این شخص، شروع به گریه کرد و همگی ارتباط قوی تری را با او حس کردند. آن ها احساسات خود را در قبال شخصی که نقش مشابهی را در زندگیشان ایفا کرده شناختند یا به این نتیجه رسیده اند که به دلیل نداشتن چنین رابطه ای، ضرر کرده اند

از آن مباحثه، مکالمه گسترده تری ایجاد شد که به کمک آن توانستند، درس های یادگرفته شده در طول زندگیشان، درباره احساسات، ارتباطات انسانی، ارزش ها و نحوه شکل گیری سبک رهبری و رفتارشان، در شرکت، توسط این کیفیت ها بپردازد. حتی شخصی که الگوهای احساسی و عاطفی داشته، به این نتیجه رسید که در زندگی شرکتی، کاملا از احساسات جدا بوده اند (زیرا این پدیده، هنجار عملیاتی است. تغییر این هنجار، یکی از اهداف صریح این گروه شد)

هنگامی که یک سازمان، اعتبار احساسات، در فضای کاری را رد کرده یا به دنبال صدور اجازه برای انواع حاصی از احساسات است، دو اتفاق می افتد: اولی، این است که مدیران، خود را از زندگی احساسی خود جدا می کنند و حتی مهم تر از آن، دوم، این است که ایده ها، راه حل ها و دیدگاه های جدیدی که سایر اشخاص می توانند در آن، مشارکت داشته باشند را حذف می کنند. نتیجه فرعی دیگر، مربوط به زمانی است که مدیران، هیچ اشتیاقی ندارند که خودشان یا کارکنانشان، احساسات منفی را احساس کنند (بدون توجه به این که این موقعیت، چقدر می تواند ناراحت کننده یا دشوار یاشد). درست است که جمع کردن گروه و اجازه دادن به آن ها ، برای بروز احساساتشان می تواند یک زنجیره منفی را ایجاد کند اما این پدیده نیز درست است که روش های ساده و موثری وجود دارند که به اشخاص بگوییم مشکلی ندارد اگر به احساسات ترحم انگیز خود رجوع کنید اما اجازه ندارید برای همیشه در آنجا بمانید

یک بار در هفته اشخاص می توانند به احساسات ترحم انگیز خود مراجعه کنند اما اجازه ندارند که برای همیشه آن جا بمانند. این فرآیند را در کار، در دپارتمان سیستم های اطلاعاتی شرکتی دیدم که تبدیل کامپیوتری پیچیده و بزرگی در آن اجرا می شد. به جای چشم پوشی از این که باقی سازمان، تقاضاهای فوق العاده ای از این دپارتمان داشتند و این که همه استرس خارق العاده ای را تجربه می کنند، مدیر این پروژه ترجیح داد که فقط توجه کند که این تبدیل چقدر دشوار است. اولین چیزی که او انجام داد این بود که تیشرت هایی درست کرد، آنقدر بزرگ که روی لباس کاری اشخاص، اندازه شود و در روی آن ها نوشته شده بود بله دشوار است و در پشت آن نوشته بود اما می توانیم این کار را انجام دهیم.

مدیر پروژه هم چنین جلساتی را در روز سه شنبه و غروب جمعه، با تیم و کاربران اصلی خود برنامه ریزی کرد. برای 15 دقیقه اول، این گروه احساسات ترحم انگیز خود را نشان می دادند. اشخاص سپس شکایت عادی خود را عنوان کرده و به زمان دشوار می رسیدند. به عنوان یک گروه می توانستند عنوان کنند چقدر این کار، دشوار است (فقط به مدت 15 دقیقه)، سپس برای 15 دقیقه بعدی، جلسه ، ماهیت خود-ستایی به خود میگرفت که در آن، اشخاص، تمامی پیروزی های کوچک خود را نشان می دهند (چیزهایی که بر روی آن کار کرده اند، روش هایی که باعث خوشحالی مشتریان شد، مشکل هایی که تبدیل به موفقیت شدند). تنها قانون این بود که همه باید حداقل یک بار به صورت هفتگی، هم در شکایت و هم در خودستایی شرکت می کردند. در طول 10 ماهه این پروژه، این جلسات توانست درجه قابل توجهی از رفاقت، در میان اعضای گروه به وجود بیاورد. یک خانم، دلیل این که چرا اعتراف کردن احساسات، در فضای کاری، چیز مهمی است را نشان داد. هنگامی که این جلسات شروع می شدند این خانم به مدیر پروژه می گفت که نمی خواست مشارکت کند. او فکر می کرد که سایرین ممکن است نیاز به کمک احساسی داشته باشند اما خود او این گونه نیست. سرپرست این جلسه به او گفت که هنوز باید مشارکت داشته باشد. این خانم به این نتیجه رسید که جلسات توانستند تفاوت قابل توجهی در احساسش، درباره کارکنان و اشتیاقش برای درخواست کمک ایجاد نمایند. تیم مذکور به این نتیجه رسید که برنامه تبدیل، برای همه دشوار بوده است. علاوه بر آن از گوش دادن به شکایات توانستند به یکدیگر ایده هایی درباره روش پرداختن به این موقعیت ها ارائه کنند. در نهایت، با گفتن پیروزی های کوچک، به یکدیگر، به این نتیجه رسیدند که قسمتی از یک تیم برنده هستند. هنگامی که این پروژه تمام شد، احساس بهتری درباره خود و سازمانشان، به نسبت شروع ماجرا داشتند.

یکی از تناقض های تغییر، این است : هنگامی که بیشترین نیاز به اعتماد را دارید، سخت ترین چیز برای به دست آوردن است. شرکت هایی وجود دارند که کارکنانشان به آن ها اعتماد دارند اما در صورتی که شرکت، دچار دردسر شده یا در وسط تغییر باشد، عدم وجود اعتماد، به صورت اتوماتیک، به عنوان مانع جدی پدیدار خواهد شد.

این پدیده تا حدودی توسط هرم ماسلو که در واقع سلسله مراتب نیازهای انسانی است که توسط روانشناس (آبراهام ماسلو) مشخص شده، توضیح داده می شود. در بالای این هرم که اشخاص، بیشتر دوست دارند بر روی آن متمرکز باشند، نیاز ما به خود-تحقیقی یا درک و یکپارچه سازی استعدادها، هوش، ارزشها، نیازهای احساسی و فیزیکی است. در محیط های کاری جدید که در آن، شرکت ها قوی سازی کارکنان را ارائه می دهند، خود-تحقیقی ترویج داده می شود.

در قسمت پایینی این هرم، ماسلو، امنیت فیزیکی را قرار می دهد (این نیاز که هرکس باید از خطر، آسیب یا ریسک، احساس امنیت داشته باشد). در محیط رقابتی جدید، این نوع امنیت، دقیقا چیزی است که مدیریت نمی تواند ارائه کند. با بالا رفتن رقابت، کوچک کردن سایز و تقاضاهای جدید از مشتریان، تقریبا هیچ امنیت شغلی ای وجود ندارد.

سپس در عمل، مدیران، برای کارکنان خود، پیام های متناقضی می فرستند. از یک طرف، آن ها را تشویق می کنند تا به دنبال بالای هرم ماسلو باشند تا بتوانند بزرگترین اشتیاق های خود را محقق سازند و از طرفی دیگر، مدیران به کارکنان خود می گویند که پایه ترین نیازهایشان را برای امنیت و ایمنی تضمین نمی شود. باعث شگفتی نیست که در چنین محیطی، اعتماد، مسئله ای حیاتی می شود.

اعتماد، در زمان تغییر، بر پایه دو چیز بنا گذاشته شده است: پیش بینی پذیری و قابلیت. در هر سازمانی اشخاص می خواهند بدانند که چه چیزی را باید انتظار داشته باشند آن ها پیش بینی پذیری می خواهند. این پدیده در شرکت هایی که قبلا موفق بوده اند، بسیار مهم است. تحت قرارداد روانشناختی قدیمی، میان شرکت و کارکنانش، پیش بینی پذیری، شامل یک توافق ضمنی است: به جای سال ها خدمات و وفاداری، کارکنان می توانند به استخدام و ادامه کار خود، حساب کنند. مسیر شغلی نیز قابل پیش بینی بوده است؛ برای مثال یک مهندس می دانست که زندگی شغلی او با نظم خاصی پیشرفت خواهدکرد. شروع آن، با کار بر روی پروژه های کوچک و سپس پروژه های بزرگتر و پس از آن، انتصاب به عنوان معاون مدیریت بوده است. سپس او تبدیل به مدیر می شد. نقشه ای وجود داشت که اشخاص می توانستند برای ترفیع در یک سازمان، آن را دنبال کنند. با تعدیل نیرو و کمتر کردن سایز، این قرار داد قدیمی شکسته شده است، نه تنها مسیر شغلی تضمین شده از بین رفته است، بلکه هیچ تضمینی برای استخدام نیز وجود ندارد.

در این موقعیت جدید، اشخاص به دنبال پیش بینی پذیری هستند اما پیش بینی پذیری باید یک حالت جدیدی را به خود اختصاص داده و برای موقعیت های مختلف، قابل اعمال باشد. پیش بینی پذیری، متشکل از قصد و قوانین پایه است: اهداف کلی ما چیست و چگونه تصمیم گیری خواهیم کرد؟ هر چقدر رهبرها بیشتر بتوانند قصدهای شرکت و قانون های پایه را با وضوح عنوان کنند، اشخاص توانایی بیشتری خواهند داشت تا بر آن چه که برسرشان خواهد آمد، تاثیر گذاشته و آن را پیش بینی کنند (حتی در وسط موقعیتی که به صورت مداوم در حال تغییر است). مثالی از مدیری که توانسته پیش بینی پذیری را اجرا کند، در یک شرکت بزرگ الکترونیکی است که در آن، رئیس یک بخش، اراده خود، برای استفاده از سبک جدید از مدیریت را عنوان کرد. در شروع این برنامه، او با مدیران و ناظران زیادی، برای توضیح جهت گیری جدید صحبت کرد. او به آن ها گفت در صورتی که بر این باور هستید، نمی توانید بر این روش جدید مدیریت داشته باشید، بیایید و به من بگویید. شغل دیگری برای شما، در جای دیگری از شرکت پیدا خواهم کرد اما در صورتی که به این نتیجه برسم که شما در قالب برنامه جدید، مدیریت نمی کنید، چنین تضمینی وجود ندارد.

هنگامی که او این برنامه را شروع کرد، یک یا دو نفر به او گفتند که نمی تواند مدیریت خود را به سبک جدیدی ادامه دهند و او شغل های جدیدی، برای این افراد یافت. چندین نفر دیگر، این کار را نکردند اما به عنوان اشخاصی شناسایی شدند که عملکرد خوبی ندارند. همانطور که قول داده شده بود، آن ها کنار گذاشته شد. سپس یک سال بعد، رئیس این بخش، بار دیگر با گروه صحبت کرد

این بار او گفت که ما این سبک را به مدت یکسال است که انجام می دهیم و اکنون همه می دانند که منظور ما چیست و می خواهیم که برای به دست آوردن برتری، کار خود را شروع کنیم زیرا مسئولیتی، برای نوع مدیری که شما هستید، به ما تخصیص داده شده و قوانین را در میانه شغلتان تغییر داده ایم، می خواهم دعوت خود را برای بار دیگر ایراد کنم. در صورتی که فکر می کنید نمی توانید به این صورت، مدیریت کنید به من مراجعه کنید.

به عنوان نتیجه این دعوت دوم، اشخاص بیشتری نزد او رفتند. این برنامه توانست برتری بیشتری ارائه کند و مدیران و کارکنان، این احساس را داشتند که هم قصد شرکت و هم قوانین پایه اش، برای ایجاد تغییر را درک می کند

بخش دوم این معادله، قابلیت است. برای اعتماد به یک سازمان، هم مدیران و هم گزارشاتش باید قابلیتی که هر کدام ارائه می دهند را تعریف کنند. در هر قسمت، به این قضیه باید باور داشته باشند که هر بخش دیگر، توانایی ایفای نقش جدید را دارد. در سازمان قدیمی، قابلیت، براساس خروجی تعریف می شد. رؤسا می گفتندکه مهم نیست چگونه این کار را انجام می دهید. تنها نتیجه ای که من می خواهم را تولید کنید. اکنون مدیران به این نتیجه رسیده اندکه در صورتی که فرآیندآن ها همسو شده و در کنترل آن باشند، نتایج مطلوب ارائه خواهد شد. برای انجام این پدیده، مدیران و کارکنان، باید قابلیت مورد نیاز را شناسایی کرده و قوانین و مسئولیت های اشخاصی که در این فرآیند دخیل هستند را قبل از اعتماد به موقعیت، مذاکره کنند

به جای بررسی نقاط عطف و جداول زمانی، مدیران باید نحوه انجام کار را بررسی کنند. آن ها می توانند به صورت روتین، در برنامه های تیم میان-کاربردی، شرکت کرده تا به صحبت های مشارکت کنندگان ، درباره نحوه اجرای پروژه گوش دهد یا می توانند با سایرین، در کاربردهای مختلف، برای دریافت بازخورد، درباره پروژه صحبت کند و با استفاده از همین موضوع، اشخاصی که مسئولیت پروژه را دارند می توانند با مدیران یا سایرین مذاکره داشته باشند تا با قابلیت ها، دیدگاه ها و تجربیات مختلفی، دست یابی داشته باشند. هنگامی که هر کدام از طرفین، نیازها، قابلیت ها و اهداف دیگری را درک کنند، اعتماد ساخته می شود

یکی از عواقب این رویکردجدید، تغییر برای میان-وابستگی است. کارکنان، دیگر بر شرکت، در یک رابطه سلسله مراتبی، وابسته نیستند. اکنون شرکت و کارمندانش، میان-وابسته هستند و کارکنان، خودشان نیز میان-وابسته هستند. در جوهره کلام، شرکت، تیم جدیدی را ایجاد کرده و به کارکنان خود، موقعیتی منصفانه برای ایفای نقش در تیم می دهد. نحوه عملکرد تیم، چه موفقیت آمیز و چه غیر از آن و این که در آینده چه چیزی برای آن ها در بر دارد، مهم نیست. تنها تضمین حقیقی ای که این شرکت باید ارائه کند، موقعیتی برای کارکنانش است تا با یکدیگر کار کنند تا بتوانند آینده را ساخته و به اهدافشان برسند

نحوه عملکرد تیم ها (چه موفقیت آمیز و چه غیر از موفقیت آمیز) و این که آینده برای کارکنان و رهبران، چه چیزی در بر دارد، مهم نیست

یک سازمان، همانند یک موبایل، شبکه ای از ارتباطات می باشد. تغییر، در زمینه می تواند قسمت مختلفی را از توازن خارج کند. مدیریت این اثرات موجی، چیزی است که باعث می شود مدیریت تغییر، یک گذاره دینامیک، با چالش های غیرمترقبه باشد

برای مثال، اتفاقاتی که هنگام تقبل مهندسی مجدد یک فرآیند، برای یک شرکت می افتد را در نظر بگیرید. برای سادگی، بهترین شرایط را در نظر می گیریم. تیم های میان-کاربردی، اهداف خود، برای کاهش زمان چرخه و هزینه، در حال افزایش بهره وری و رضایت مشتری را رعایت کرده اند. شومینه های کاربردی، به خط لوله تبدیل شده اند. زمان اتلاف و فعالیت های غیر الزامی، کاملا از بین رفته، تصمیمات بر پایه بهترین منافع کل کسب و کار بنا گذاشته شده اند. پروژه های آزمایشی ثابت کرده اندکه این پروژه، جواب می دهد. قهرمانان اجرایی نیز هیجان زده شده اند. به نظر می رسد که اکنون باید فرآیند جدید را بنیادی سازی کرد. تیم هاییکه به این جا می رسند باید هم تشویق شوند و هم به آن ها هشدار داده شود.

گذشتن از مرحله آزمایشی برنامه تغییری، کاملا متفاوت از این مفهوم، در سطح شرکت است. این ذهنیت که برنامه ارائه شده، این جا اختراع نشده است، اغلب ، در شرکت ها به نسبت افرادی که خارج از آن هستند، شدیدتر است اما مسائل پیرامون مهندسی مجدد فرآیند، تنها مرتبط با رقابت های درونی نیستند (شامل مجموعه پیچیده ای از پرسش ها می شوندکه بر سیستم و افراد، تاثیر خواهند گذاشت)

مدیران کاربردی، این سوال را پیش روی خود خواهند دید: اکنون برای من چه اتفاقی می افتد؟ آیا کاری برای من است؟ آیا کاری هست که من آن را بخواهم؟ چگونه ارزش خود را در این محیط جدید ثابت کنم؟ اشخاصی که با مدیریت بودجه، تخصیص منابع و حضور فعال در پروژه ها عادت دارند احتمالا دیدگاه مبهمی را درباره فرآیندهایی که طراحی مجدد شده اند و به تیم های میان-کاربردی، اختیارات تصمیم گیری ای که قبلا از آن لذت می بردند را داده، اتخاذ خواهند کرد. این گذار، از یک رهبر عملی به یک کارگذار استعداد، ساده نیست

در این حال، اعضای تیم، سوال های مربوط به خودشان دارند: در صورتی که تمامی ریسک ها را قبول کنیم، پاداش چیست؟ هنگامی که پروژه تمام شد چه اتفاقی می افتد؟ مسیر شغلی من در صورتی که از این سازمان کاربردی عبور کرده و وابسته بر پروژه هایی که بر روی آن ها کار می کنند، چگونه خواهد بود. ارزیابی، پرداخت مزایا و توسعه شغلی، همگی باید با توجه به ملزومات فرآیند جدید، مجددا طراحی شود. در صورتی که این اتفاق نیفتد، مشوق کمی برای اشخاص وجود خواهد داشت تا از فرآیند جدید استفاده کند حتی در صورتی که جواب بدهد. منابع انسانی، تنها سیستم حامی نیست که باید مجددا ارزیابی شود. موبایل سازمانی، ابعاد مختلفی دارد (فرهنگ، استراتژی، تحصیلات، اطلاعات، فناوری) و همگی باید با یکدیگر انسجام داشته باشند. در صورتی که اجزای سیستم سازمانی، به صورت هماهنگ لحاظ نشوند، در نهایت دچار تصادم خواهند شد. در مورد طراحی مجدد فرآیند، هنگامی که کل موبایل، توازن نداشته باشد، مهندسی مجدد، به یک فرآیند نگاشت کاهش پیدا خواهد کرد.  

مدیریت تغییر یعنی برقراری توازن در موبایل. سوال، نحوه انجام آن است. یک روش، در واقع وابستگی بر مدیرانی است که در کل سازمان، پراکنده هستند تا بتوانند آگاهی مشترکی از نحوه تعامل بخش های مختلف داشته باشند و هم چنین همگان، بر این درک کلی، اعتماد داشته باشند که در نهایت، می تواندسازمان را منسجم کند . البته این قضیه درخواست زیادی است.

یک مسئله دیگری که در تعدادی از شرکت ها، در تیم مدیریت گزار، به خوبی جواب داده است، همین است. آنچه TMT نیست، به اندازه آنچه است، مهم است. در واقع لایه جدید امورات اداری یا کار دایمی، برای عوامل اجرایی رو به انزوا نیست. یک کمیته جهت گیری است که اغلب، بدنه ای می باشد که به صورت دوره ای، برای هدایت اشخاصی که کار سازمانی را انجام می دهند، تشکیل خواهد شد. تیم مدیریت گزار، لایه جدیدی از امور اداری یا یک کار، برای عوامل اجرایی رو به زوال نیست. TMT، در تلاش های تغییری شرکتی، در مقیاس های بزرگ نظارت دارد ، تضمین می کند که تمامی برنامه های تغییرات، با یکدیگر به خوبی انطباق دارند. از 8 تا 12 رهبر با استعداد تشکیل شده که تمامی زمان خود را به محقق کردن گزار اختصاص می دهند. اعضای این تیم و تلاش آن ها برای به دست آوردن دستاورد باید توسط ساختار قدرت سازمان ،پذیرش شوند. برای مدت زمان فرآیند تغییر،آن ها نسخه مدیر کل، از حافظان ملی هستند. مدیر کل باید بگوید من می توانم امشب به خوبی بخوابم. تیم گذار،  این پدیده را مدیریت می کند

کار مدیر کل، این است که یک قهرمان در دید، برای دگرگونی باشد. موقعیت و منطق، برای جهت گیری جدید شرکتی را بیان کند. کار، بر روی رهنمودها و تضمین این که آن ها درک شده و استفاده می شوند، وظیفه TMT است. آن چه گفتیم یعنی کاپیتان این تیم لزوما CEO گزار است. به این صورت او باید اعتبار و استعداد ثابت شده ای داشته و هم چنین چشم انداز بلندمدتی از شرکت را درک کند. دانش کاملی از کسب و کار داشته و اعتماد مدیر کل را داشته باشد

هنگامی که فرآیند تغییر، پایدار شده و به فاز بهبودبخشی مداوم رسید، TMT از هم جدا می شود. تا آن زمان، این تیم ، مسئولیت کلی گذار را دارد. به صورت منظم به مدیر کل گزارش می دهد اما مدیر کل، تیم را به صورت روزانه اداره نمی کند. تیم TMT، اختیار تهیه بودجه، توان توقف پروژه هایی که با جهت گیری کلی تلاش های تغییرات، همگام نیستند و ورودی ارزیابی های پروژه و اشخاص و تیم هایی که ان ها را انجام میدهند، دارد.

علاوه بر کاپیتان کلی، TMT باید شخصی را در خود داشته باشد که توجه خاصی به مسائل رفتاری و احساسی دارد که توسط تغییر ایجاد می شود. این که بتواند تضمین کند، نه از آن ها چشم پوشی شده و نه دچار آسیب می شود. کاپیتان های تیم، در برنامه های عمده، همانند فناوری اطلاعات، طراحی مجدد فرآیند و پرداخت مزایا و هم چنین کاپیتان های تیم در زمینه منابع انسانی و ارتباطات  است. تمامی تیم شامل منابع انسانی و تیم های ارتباطات، میان-کاربردی بوده و از سطوح مختلف سازمان استخراج می شود.

TMT، مسائل عملیاتی تلاش تغییرات را مدیریت می کند. علاوه بر آن، باید واکنشها، سوال ها و نگرانی هایی که تغییر می تواند ایجاد کند را پیش بینی کرده و مدیریت نماید. TMT باید مطمئن باشد که هماهنگی و ارتباطات، به صورت مناسب و قوی هستند. به طور ایده آل، کاپیتان TMT می تواند بر تمامی عناصر، نظارت داشته باشد و تضمین نماید که قطعات عملیاتی ،انطباق مناسبی دارند و مسائل احساسی، به صورت آزاد و به وضوح، مورد رسیدگی قرار می گیرند اما تجربیات عملی نشان می دهد که در اکثر برنامه های بزرگ تغییرات، مسائل احساسی، به احتمال بالا دچار بی توجهی خواهند شد. در تشکیل TMT ، شرکت ها باید یک رویکرد بدون خطا را اتخاذ نمایند. موقعیتی برای نظارت بر مسائل رفتاری و احساسی، خلق کنند مگر این که با اعتماد بتوانیم بگویید احتیاجی به این موقعیت ندارید. نکته ای که در این جا مهم است، این است که تغییرات عملیاتی، تحت فشار، از ایده آل های احساسی قرار نگیرد . مسئله مهم ، این است که اهمیت مسائل احساسی ، شناسایی شود یا این که به این نتیجه برسیم که مگر این که شخصی، مسئله خاصی داشته باشد، هیچ کسی مسئولیت آن را قبول نخواهدکرد.

به همین دلیل خلق موقعیت یک راهنما می تواند تضمین مهمی باشد. در حالی که کاپیتان TMT و کاپیتان های تیم های میان کاربردی هنوز هم مسئولیت شناسایی و رسیدگی به مسائل احساسی و رفتاری نوظهور را دارند، این راهنما تضمین می کند که مسائل عنوان شده، شناسایی شده و به بحث و بررسی گذ اشته می شوند. این شخص نه تنها باید کسب و کار را درک کند بلکه باید در قبال مسائل اشخاص، حساس بوده و هم احترام و هم ارتباط بالایی در سازمان داشته باشد. او باید تفکری استراتژیک، درباره دگرگونی ای که شرکت، تقبل کرده و اعتقادات، رفتارها، مهارت و سیستم های پشتیبانی ای که برای تحقق آن، لازم هستند، داشته باشد. برای مثال، در صورتی که شرکت، به فکر یک سازمان، با برانگیزش مهندسی و متمرکز بر محصول بوده و کارهای استراتژی اولیه به وضوح نشان می دهندکه شرکت باید یک سازمان خدماتی مبتنی بر مشتری باشد، مسئولیت راهنما، تضمین این است که TMT، این الگو را در سازمان، به خوبی تعبیه میکند

TMT ، 8 مسئولیت عمده دارد با این وجود این تیم، به تنهایی مسئول انجام این امور نیست.

ایجاد موقعیت، برای تغییر و ارائه راهنمایی:

مدیر کل و سایر عوامل اجرایی، چشم انداز استراتژیک شرکت را ایجاد می کنند. TMT اطمینان حاصل می کند که همگان، در شرکت، درکی مشترک، از این چشم انداز داشته و موقعیت رقابتی شرکت را درک می کنند. با ساماندهی مباحثات، در کل سازمان، TMT، چشم انداز شرکت و موقعیت رقابتی را به گونه ای منتشر می کند که اشخاص و تیم ها بتوانند با دقت بالا، فعالیت های خود را با جهت گیری کلی جدید شرکت، همسو کند.

تحریک مکالمه:

شرکت های قدیمی و بزرگ تر، فعالیت های خود را در چنین انزوای کاربردی ای، رسمی کرده اندکه مکالمات، در طی سطوح یا کاربردها، به ندرت اتفاق می افتد. به جای آن، اشخاص، به ارائه هایی که پس از بررسی ارائه می شوند، عادت کرده اند. علاوه بر آن، هنگامی که منابع، نادر بوده و فشار زمانی، شدید است، مکالمه اغلب، یک کالای لوکس به شمار می رود. با این وجود اکثر تلاش های تغییرات، به صورت اساسی، مرتبط با جابه جایی ارتباط، در میان مرزهای منسوخ و قدیمی هستند. متعاقبا ساماندهی مکالمات اولیه، میان بخش های مختلف شرکت و تبدیل کردن این مکالمات، به بخشی مهم، برای فرآیند تغییر، وظیفه ای حیاتی، برای TMT است. مکالمات آزاد و زودهنگام، اغلب، منجر به بهره ورترین نتایج خواهد شد. به صورت معکوس، مدیران شرکت که به دنبال نتایج زودهنگام بوده و مکالمات را در شرکت، ممنوع می کند، اغلب، با نتایج کمی در زمینه بینش های جدید یا تفکرات انقلابی حقیقی، به پایان کار می رسند

اکثر تلاش های تغییرات شرکتی، اساسا مرتبط با جابه جایی اطلاعات، در طول کران های منسوخ و قدیمی هستند

ارائه منابع مناسب:

TMT، دو نوع قدرت قابل توجه دارد: قدرت، برای تخصیص منابع، به منظور تحقق امور و قدرت، برای از بین بردن پروژه هایی که دیگر مورد نیاز نیستند. در طبقه بندی اول، TMT،  زمان و بودجه را در دست دارد. به صورت مکرر، تلاش های تغییراتی، دچار مشکل می شوند زیرا اشخاصی که برای ایفای نقش مهم، در تیم های رهبری در نظر گرفته اند، تنها در حاشیه به کار می پردازند. نتیجتا این تیم، هیچ گاه مالک حقیقی فرآیند نداشته و یا توجه مناسبی را دریافت نمی کند. TMT می تواند این پدیده را تغییر دهد. می تواند اشخاصی که اختیار را قبول می کنند، انتخاب کرده و به آن ها زمان و منابع، برای انجام درست کار را بدهد.

TMT میتواند پروژه های قدیمی ای که دیگر اولویت بالایی ندارند را حذف کند. در بیشتر سازمان ها، شعار فعالیتی، این است: پروژه های قدیمی هیچ گاه نمیمیرند. آن ها تنها بودجه کافی دریافت نمی کنند. هیچکس اشتیاق این را ندارد که تصمیمی سخت، برای از بین بردن یک پروژه بگیرد که مفید بودنش، تمام شده است. نتایج، این است که بسیاری از پروژه ها که دوران سودآوریشان تمام شده اما هنوز حواس اشخاص را پرت کرده و منابع را مصرف میکنند، به چشم می خورد. TMTباید یک حذف کننده قوی، برای این پروژه ها باشد.

هماهنگی و همسویی پروژه ها:

با ورود شرکت، به برنامه هایی با تغییرات پرسرعت، کارگروه ها، تیم ها و پروژه ها تقویت می شوند. یک نتیجه این پدیده، حجم بالای اشتیاق، انرژی و فعالیت است. یکی دیگر، سردرگمی است (حتی در صورتی که هر فعالیت، معتبر و الزامی باشد، مشکل، این است که شاید با یکدیگر نتوانند انطباق داشته باشند). TMT، دو وظیفه دارد: هماهنگی و همسویی پروژه در بلوک های ساخت و ساز که با یکدیگر منطبق باشند و منتقل کردن نحوه همسویی قطعات، به کل سازمان (به گونه ای که سایرین بتوانند تصویر بزرگتر را دیده و متوجه شوند که یک برنامه منسجم وجود دارد).

حصول اطمینان، از تناسب پیام ها، فعالیتها، سیاست ها و رفتارها:

یکی از شکایت های عمده اشخاص، در سازمان هایی که تحت گذار هستند، این است که مدیریت، درباره کاری که انجام می دهد، صحبت نمی کند. آن ها می گویند، قوی سازی و سپس هر ایده جدیدی که از کارکنان می آید را رد می کنند. وظیفه TMT، این است که ناظر تناقض هایی باشد که می تواند اعتبار تلاش های تغییر را دچار خدشه کند. پیام، اقدامات، رفتارها و پاداش ها باید منطبق باشند.

ارائه موقعیت، برای خلق مشترک:

بیشتر برنامه های تغییری، امروزه مفهوم قوی سازی را درآغوش میگیرد اما هیچ گاه به تعریف آن نمی پردازد. در برخی از شرکت ها، قوی سازی الزاما یعنی کاری که من می گویم را انجام بده و به گونه ای رفتار کن که انگار آن را دوست داری و در سایر موارد، این گونه تفسیر می شود: هرکس می تواند در هر چیزی رای بدهد. تعریف کاریِ من از قوی سازی، موقعیتی حقیقی، برای کارکنان، در طول شرکت است تا بتواند آینده را با همدیگر بسازند. این یعنی، تضمین این که تمامی کارکنان، چه مدیران ، چه رؤسا، چه کارمندان کارخانه و چه کارمندان فنی، اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری درست و اقدامات مناسب را دارد. به وضوح TMT نمی تواند تمامی ارتباطات و آموزش را انجام دهد. طراح، هماهنگ کننده و منبع پشتیبان، برای این یادگیری و خلق وجود دارد

پیش بینی، شناسایی و پرداختن به مشکلات افراد:

دلیلی وجود دارد که چرا هدایت و ارتباطات و منابع انسانی، همگی در TMT حضور دارند. مسائل اشخاص، اغلب، جوهره تغییر است. برای مثال، تغییری که شامل لایه زدایی، تغییر توصیف شغل یا جبران مزایا می شود، نیاز به تذکرهای قبلی و زمان تولید محصول طولانی دارد. ارتباطات و منابع انسانی، برای موفقیت، حیاتی هستند. با این وجود، کمبود روتین استعداد، تنوع دیدگاه ها، پول و به اشتراک گذاری ایده به چشم می خورد. تیم های میان-کاربردی، در منابع انسانی و ارتباطات، فرصتی برای جمع آوری و توزیع اطلاعات (به صورت افقی و عمودی)، در کل سازمان را دارند.

 آماده سازی انبوه حیاتی:

با توجه به پیچیدگی عبور کردن از خلق یک پروژه آزمایشی، برای تبدیل آن به یک هنجار، طراحی کار، از شروع منابع و استراتژی لازم، برای تکرار و انتقال یادگیری حائز اهمیت است. اکثر تیم ها، درباره نحوه انجام این کار، نیاز به راهنمایی دارند و هم چنین کمک، برای تضمین این که با سایر فعالیت ها، انطباق کافی را دارند

عنصر ساماندهی کننده این فعالیت ها در واقع سخت کوشی در یادگیری، آموزش و آماده سازی سازمان، برای تفکر، احساس و اقدام متفاوت است. در شرکت هایی که در آن ها، تغییر، موفقیت آمیز بوده، رهبران، به کل موبایل و تناسب فعالیت ها و احساسات توجه می کنند. برابر قرار دادن تغییرات، با وظایف خاص، بسیار آسان است. هنگامی که TMT، هم محتوا و هم فرآیندو هم عملیات و احساسات را مدیریت می کند، می تواند اهرم خوبی برای تغییر باشد. مشارکت عمده رهبری، در زمان تغییر ،در مدیریت ویژگی های دینامیک است و نه قطعات. کار اساسی رهبری، پرداختن به ویژگی های دینامیک تغییر و تناسب نیروهایی است که تغییر ایجاد می کنند تا با استفاده از آن، شرکت، برای رقابت، وضعیت بهتری داشته باشد.