ترجمه مقاله مدیریت ماتریس: یک ساختار نه، بلکه یک چارچوب ذهنی

مدیریت ماتریس: یک ساختار نه، بلکه یک چارچوب ذهنی

مدیران سطح ارشد، در بسیاری از شرکت های پیشروی امروزه، در حال از دست دادن کنترلشان بر روی شرکت هستند. مسئله، تقاضاهای ایجاد شده، توسط محیطی که به طرز فزاینده ای، در حال پیچیده تر شدن است و نرخ روبه رشد تغییرات محیطی ای که به اشتباه قضاوت شده و یا این که نتوانسته اند استراتژی هایی مناسبی را با چالش های جدید توسعه دهند، نیست بلکه مشکل، این است که شرکتشان از لحاظ سازمانی، توانایی پیاده سازی استراتژی های پیچیده ای که توسعه داده اند را ندارند. در طول 20 سال اخیر، تفکر استراتژیک، از توانایی های سازمانی، پا را فراتر گذاشته است

در کل دهه 1980، شرکت ها در همه جای دنیا، استراتژی های خود را مجددا تعریف کرده و فعالیت های خود را در واکنش به توصیه هایی همانند جهانی سازی بازار، تشدید رقابت، تسریع چرخه طول عمر محصول و همچنین پیچیدگی رو به رشد روابط، با مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، دولت ها و حتی رقبا، مجددا پیکربندی نموده اند اما با دست و پنجه نرم کردن شرکت ها، با این واقعیت های محیطی در حال تغییر، بسیاری در دام افتادند (یکی ساختاری و یکی استراتژیک).

دام استراتژیک، پیاده سازی راه حل های ایستا و ساده، برای مسائل پیچیده و پویا بوده است. طعمه در  واقع هشدار یک مشاور است که قول می دهد، عدم تداوم و پیچیدگی را تسهیل کرده یا حداقل، کمینه کند. برخلاف تقاضاهای جدید مرزهای صنایع که همپوشانی فراوانی دارند و هم چنین زنجیره های ارزش افزوده که دستخوش تغیرات عظیمی شده اند ، در صورتی که مدیران به بافت خود وفادار باشند، به آن ها قول داده شده که به موفقیت برسند. در یک اقتصاد سیاسی بین المللی، با تغییر سریع، مدیران مجبور شدند تا فعالیت های فرامرزی پراکنده را ایجاد کرده و بر بازارهای ثالث متمرکز باشند و هم چنین در یک محیط پیچیده رقابتی و ظریف، آن ها تشویق شدند تا میان استراتژی های جنریک جایگزین، انتخاب خود را انجام دهند (هزینه کم یا تمایز). با این وجود، واقعیت استراتژیک، برای بیشتر کشورها، این است که هم کسب و کار و هم محیطشان، بسیار پیچیده تر است در حالی که راه حل های پیشنهادی، اغلب، ساده هستند. شرکت سنتی تلفن که به بافت خود، وفادار ماند، توسط رقبایی که استراتژی هایی خود را در واکنش به فناوری های جدیدی که مخابرات، رایانه و ادوات اداری را به یک سیستم یکپارچه متصل می کند، از دور خارج شد. شرکت هایی، با کالاهای بسته بندی شده که بر بازارهای سه گانه متمرکز بودند، خیلی سریع به این نتیجه رسیدند که اروپا، ژاپن و ایالت متحده، در واقع مراکز فعالیت رقابت جهانی هستند که ریسک بالاتر و منافع کمتری، به نسبت بازارهایی با رقابت کمتر و حفاظت بیشتر دارند (همانند استرالیا، ترکیه و برزیل). شرکت های لوازم الکترونیک مصرف کننده که یک استراتژی جنریک دو گزینه ای را استفاده کردند، خود را رو به روی رقبایی می بینند که توانایی توسعه هزینه و تمایز، به صورت همزمان را دارند

در سال های اخیر، با توجه بیشتر مدیران، به بیش-ساده سازی، به عنوان یک دام استراتژیک، نیاز، برای مدیریت پیچیدگی، به جای جستجو برای کمینه سازی آن، مورد قبول  واقع شده است. با این وجود، این تفکر باعث شده است که بسیاری ،وارد یک دام سازمانی با خطرات مشابه شوند ؛ هنگامی که به این نتیجه رسیدند که بهترین واکنش به ملزومات رو به افزایش استراتژیک پیچیده، ساختارهای سازمانی پیچیده تر است.

راه حل سازمانی واضح، برای استراتژی هایی که نیاز به چندین قابلیت مدیریتی همزمان دارند، ساختار ماتریسی است که در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980  محبوبیت زیادی یافت. روابط گزارش موازی آن، نیازهای متضاد و پراکنده، در زمینه گروه های مدیریتی جغرافیایی، محصولات و کاربردپذیری را شناسایی کرده و یک مکانیزم رسمی، برای حل کردن آن ارائه نمودند. چندین کانال اطلاعاتی این روش، به سازمان اجازه می دهد تا پیچیدگی های خارجی را ثبت و تحلیل کند. هم چنین مسئولیت های برهم پوشانی آن، به گونه ای طراحی شده است تا با محدودیت، در افکار و عقاید مبارزه کرده و انعطاف پذیری را در واکنش سازمان، در قبال تغییرات ایجاد نماید.

با این وجود، در عمل، این ماتریس کاملا غیرقابل مدیریت بوده است (به خصوص در یک موقعیت بین المللی). تهیه گزارش دو گانه منجر به سردرگمی و تضاد شد. تقویت کانال ها باعث ایجاد کارهای عقب افتاده اطلاعاتی شد و در همین زمان، تقویت کمیته ها و گزارشها، سازمان را به زیر کشید. مسئولیت های برهم پوشانی، نبردهای قلمرویی را ایجاد کرده و باعث کمتر شدن مسئولیت پذیری گشت. مدیران که توسط موانع فاصله، زبان، زمان و فرهنگ از محیط جدا شده بودند، واضح تر کردن سردرگمی های و حل کردن تضادها را رسما غیرممکن دیدند. از طرفی دیگر، دام های استراتژیک و ساختاری، به نظر آنقدر ساده می آید که بتوان از آن ها اجتناب کرد. بنابراین باید به این فکر باشیم که چرا این تعداد فراوان، از مدیران کل باتجربه دچار آن ها شده اند. اکثر پاسخ ها، مربوط به روشی می باشد که با توجه به آن، به صورت سنتی، درباره نقش مدیریت تفکر می کنیم. برای دهه ها، مدیر کل را به عنوان مدیر استراتژیک ارشد و معمار اساسی سازمان دیده ایم اما با افزایش عدم پایداری و پیش بینی پذیری اقلیم رقابتی، برای یک فرد، اصول موفقیت، در چنین نقش بزرگی سخت و سخت تر می شود. به صورت مشابه، با جایگزین شدن شبکه های روابط شخصی که از طریق کانال های ارتباطی افقی و غیررسمی کار می کنند، به جای ساختارهای سلسله مراتبی و رسمی، تصویر مدیریت ارشد، بر یک دفتر ایزوله که در آن، جعبه ها جدا شده و در یک نمودار سازمانی ، به طرز فزاینده ای، نا به هنگام تر می شوند. 

متناقض است که با پیچیده تر شدن استراتژی ها و سازمان ها، مدیران کل سطح بالا، تمرکز تاریخی خود، بر مسائل بزرگ استراتژی و ساختار را با تمرکزی بر جزئیات مدیریت افراد و فرآیندها، تعویض می کنند. ملزومات استراتژیک بحرانی، طراحی برنامه ای با بیشترین بعد و بهترین هماهنگی نیست بلکه ساختن دوام پذیرترین و انعطاف پذیرترین فرآیندهای استراتژی است. وظیفه کلیدی سازمانی، طراحی شیک ترین ساختار نیست بلکه در واقع ثبت ظرفیت های انفرادی و انگیزه دادن به کل سازمان، برای واکنش همیارانه به محیط پویا و پیچیده است

ساختن یک سازمان:

با وجود این که متفکران کسب و کار، مقالات زیادی درباره نوآوری استراتژی نوشته اند، توجه کمتری را به انطباق با چالش های سازمانی معطوف نمودند. با این وجود بسیاری از شرکت ها هنوز هم در دام ساختاری/پیچیدگی، مانده اندکه این دام می تواند توانایی واکنش سریع یا انعطاف پذیر، به الزامات استراتژیک جدید را از آن ها سلب کند. برای شرکت هایی که از ساختارهای ماتریسی استفاده می کند، مسئله در واقع روشی نیست که آن ها، هدف را تعیین می کنند. آن ها به صورت صحیح، نیاز، برای سازمان چند بعدی را برای واکنش دادن به پیچیدگی خارجی رو به افزایش، شناسایی کرده اند. مسئله این است که آن ها، اهداف سازمانی خود را به صورت کاملا ساختاری تعریف نموده اند. با این وجود عبارت ساختار رسمی، تنها آناتومی پایه سازمان را تعریف می کند. شرکت ها باید خودشان را نگران فیزیولوژی سازمانی (سیستم ها و روابطی که به خون های جاری در رگ شرکت اجازه می دهند تا اطلاعات را در کل سازمان منتشر نمایند) ببینند. هم چنین باید روانشناسی سالم سازمانی نیز داشته باشیم (هنجارها، ارزش ها و اعتقادات مشترک که روش تفکر و اقدام مدیران را شکل می دهد). شرکت هایی که در دام سازمانی افتاده اند، فرض نموده اند که تغییر ساختار رسمیشان (آناتومی)، باعث ایجاد تغییراتی در روابط میان-فردی و فرآیندهای تصمیم گیری می شود (فیزیولوژی) که به نوبه خود می تواند گرایش ها و اقدامات مدیران (روانشناسی) را تغییر شکل دهد

اما همان طور که شرکت های فراوانی به این نتیجه رسیده اند، پیکربندی ساختار رسمی، در واقع یک ابزار کُند و در برخی مواقع، وحشیانه، برای تغییر می باشد. ساختار جدید، نیاز به ارتباطات مدیریتی احتمالا مفیدتر و جدیدتری دارد اما این پدیده می تواند ماه ها یا شاید سال ها به طول بیانجامد تا وارد رابطه تصمیم گیری و تولید دانش موثر شود و به دلیل این که ملزومات جدید شغلی، باعث منزوی شدن یا مغلوب شدن بسیاری از مدیران خواهد شد، تغییرات در گرایش های انفرادی و رفتار، احتمالا زمان بیشتری را خواهد برد.

 با تلاش شرکت ها برای خلق توانایی های سازمانی ای که بتوانند به جای کاهش دادن پیچیدگی های محیطی، آن را منعکس کند. مدیران خوب، به صورت تجربی، جستجو به دنبال نمونه های ساختاری ایده آل، به منظور اِعمال بر شرکت، از بالا به پایین را متوقف می کند. به جای آن ها بر چالش های ساختن مجموعه مناسبی از گرایش ها  ومهارت های کارمندان و ارتباط دادن آن ها با یکدیگر، با روابط و فرآیندهایی که به دقت توسعه داده شده اند، متمرکز خواهند شد. به عبارت دیگر، تمرکز خود را بر ساختن سازمان، به جای نصب ساختاری جدید خواهند گذاشت.

حقیقتا شرکت هایی که در توسعه سازمان های چند بعدی، موفق تر هستند، کار خود را در قسمت انتهایی توالی آناتومی- فیزیولوژی-روانشناسی شروع می کنند. هدف آن ها تغییر دادن روانشناسی سازمانی است (اعتقادات و هنجارهای شرکتی وسیع که می تواند درک و اقدامات مدیر را شکل دهد). سپس با غنی سازی و مشخص کردن ارتباطات و فرآیندهای تصمیم گیری، شرکت ها، تغییرات روانشناسی را با بهسازی در فیزیولوژی سازمانی تقویت می نمایند. بعدها پیشرفت خود را با همسوکردن آناتومی سازمانی، از طریق تغییرات در ساختار رسمی، تحکم بخشیده و تعریف می کند.

تا آن جایی که ما می دانیم، هیچ شرکتی روش ساده و سریعی، برای تغییر روانشناسی سازمانی خود، به منظور شکلدهی مجدد به درک، هویت و تعهد کارمندانش کشف نکرده است اما سه خصوصیت اساسی، برای آن هایی که اثربخش ترین مدیریت را در امور داشته اند، یافته ایم:

1. آن ها یک چشم انداز شرکتی باثبات و واضح را توسعه داده و منتقل نموده اند
2. آن ها به صورت موثر، ابزارهای منابع انسانی را برای وسیع تر کردن دیدگاه های انفرادی و توسعه شناسایی، با اهداف شرکتی را مدیریت نمودند
3. آن ها فعالیت ها و تفکرهای انفرادی را در یک سیاست کلی شرکتی وسیع، با فرآیندی که با عنوان گزینه همکاری میشناسیم، تلفیق نمودند

ساختن یک چشم انداز مشترک:

شاید مهم ترین دلیلی که مدیران، در شرکت های پیچیده و بزرگ به گرایش های کوته نگرانه، وفادار هستند این است که چارچوب مرجع آن ها، توسط مسئولیت های خاص، محدود شده است. مطمئن ترین روش، برای از بین بردن چنین انزوایی، توسعه و منتقل کردن حس  واضحی از هدف شرکت است که وارد هر گوشه از شرکت شده و به هر مسئولیت و نقش خاص مدیر، معنا و موقعیت ببخشد. ما درباره یک شعار صحبت نمی کنیم. با این وجود باید همه گیر و هدف دار باشد. درباره یک چشم انداز شرکتی صحبت می کنیم که باید با وضوح، تداوم و ثبات، ایجاد و بیان شود. درباره وضوح بیانی صحبت می کنیم که باعث می شود اهداف شرکت، معنادار و قابل درک شود. استمرار هدفی که بر اهمیت مداوم تاکید دارد و همچنین ثبات کاربرد، در طول واحدهای کسب و کار و مرزهای جغرافیایی که همسانی را در کل سازمان تضمین می کند.

وضوح:

سه کلید، برای ایجاد وضوح، در یک چشم انداز شرکتی وجود دارد: سادگی، ارتباط و تقویت. تلفیق رایانه و ارتباطات NEC-C&C احتمالا بهترین مثال میزان قدرتبخشی سادگی، به یک چشم انداز است. مدیریت ارشد، مفهوم C&C را آنقدر موثر اِعمال کرد که  می تواند تمرکز کسب وکار یک شرکت را توصیف نموده، منبع متمایز برتری رقابتی آن، به نسبت سیار شرکتها همانند IBM و AT&A را تعریف کند و هم چنین ملزومات سازمانی و استراتژیک آن را به صورت خلاصه نشان دهد.

کلیددوم که در واقع ارتباط است؛ یعنی مرتبط کردن اهداف وسیع، با سیاست های پیوسته. هنگامی که وایس دکر، مدیر کل فیلپزشود، نگرانی استراتژیک اساسی او، مسئله رقابت با ژاپن بود. او این چالش را به صورت نظامی عنوان کرد (ایالت متحده، میدان رزم را خالی کرده است). فیلیپس اکنون آخرین خط دفاع اروپا، در برابر شرکت های رو به رشد وسایل الکترونیکی ژاپن است. با متمرکز کردن توجه شرکت، نه تنها بر بقای شرکتی فیلیپس، بلکه بر حفاظت منابع منطقه ای و ملی، دِکِر توانست احساس اضطرار و تعهد را به گونه ای افزایش دهد که تلاش کاهش هزینه را مشروع کرده، منطقی سازی گسترده ای را در فعالیت های کارخانه ها ایجاد نماید و باعث الهام بخشی سطحی جدیدی از دستاوردهای فروش شود.

کلید سوم وضوح، تقویت مداوم مدیریت ارشد، تشریح و همچنین تفسیر چشم انداز مرکزی است تا آن را از منسوخ یا انتزاعی شدن حفظ کنیم. بنیان گذار، کنوسوک ماتسوشیتا، یک چشم انداز 250 ساله بزرگ را برای شرکتش ایجاد کرد اما توانست به آن، ارتباط بیدرنگ نیز بدهد. او پیام کلی خود را در 7 روح ماتسوشیتا به صورت خلاصه عنوان کرد که به صورت مداوم، در بیانیه های سیاسی خود به آن، اشاره داشت. هر ژانویه، اهداف عملیاتی یک ساله را در مفهوم گسترده خود، به منظور تولید تم سالیانه ای که در یک شعار قرار می گیرد، ایجاد نمود. با وجود مناعت بالای مفهوم هدف سازمانی ای که ایجاد کرده است، به مدیران خود، رهنمودهای پیوسته و بیدرنگ، در پیاده سازی اهداف موتسوشیتا نیز داد

تداوم:

برخلاف تغییر در رهبری و تنظیمات مداوم بر اولویت های کوتاه مدت کسب و کار، شرکت ها باید در قبال مجموعه مرکزی یکسان اهداف استراتژیک و ارزش های سازمانی متعهد باقی بمانند. بدون چنین تداومی، متحد کردن چشم انداز را می توان بر حسب اهداف سه ماهه نیز عنوان کرد. عدم وجود این نوع تداوم، در جنرال الکتریک بود که باعث فرسودگی موقعیت خارق العاده آن، در دستگاه های الکتریکی در بسیاری از کشورها شد. در طول بازه بیست ساله و تحت مدیریت مدیران کل متوالی، استراتژی بین المللی مصرف کننده (محصول این شرکت هیچگاه برای طولانی مدت یکسان باقی نماند. از ساخت یک مینی GE خودکفا و واکنش پذیر، در هر بازار، شرکت، به سیاست توسعه منابع فرامرزی، با هزینه کم روی آورد که در نهایت منجر به یک استراتژی بالفعل، در برون سپاری سازمانی شد. در نهایت، با پیروی از اکتساب RCA، استراتژی دستگاه های الکترونیکی مصرف کننده GE، یک جنبه دیگر را اتخاذ کرده و بر ساختن مقیاس متمرکز، برای دفاع از سهام بومی خود متمرکز شد. دراین حال، استراتژی محصولات، در این تغییرات تاکید سازمانی، خود نیز ناپایدار بوده است. برای مثال، شرکت فرعی برزیل، کسب و کار تلویزیون خود را در دهه 1960 ساخت تا زمانی که به آن ها گفته شد کار خود را متوقف کنند. در اوایل سال 1970، بر دستگاه های بزرگ تاکید شد تا زمانی که دیگر به آن، بودجه تعلق نگرفت. سپس بر وسایل خانه متمرکز شدند تا زمانی که شرکت مادر، این کسب و کار را نیز فروخت. در دو دهه، GE به طور کامل، امتیاز قالب خود در بازار محصولات الکتریکی برزیل را پخش کرده بود

در نقطه مقابل، یونی لور توانست تعهدی مداوم، برای شرکت های فرعی اش در برزیل، بر خلاف نوسانات شدید، در اقلیم کسب و کار برزیل ارائه دهد. رئیس این شرکت، فلوریس مالژرس، بر اهمیت گذشتن از جدیدترین بحران سیاسی یا رکودهای اقتصادی، برای رسیدن به پتانسیل طولانی مدت شرکت تاکید کرد. او عنوان کرد که در دو قسمت از جهان، شما نشانه های مدیریتی خود را از روش رقصیدنشان برخواهید گرفت. روش سامبا برای مدیریت، دو گام به جلو و سپس یک گام به عقب است. یونیلور توانست یک کسب و کار 300 میلیون دلاری سودآور را در اقتصاد رو به رشد، با 130 میلیون مصرف کننده (دو گام به جلو و یک گام به عقب) بسازد در حالی که رقیبان او هیچ گاه نتوانستند به این موفقیت برسند.

ثبات رویه:

وظیفه سوم، برای مدیریت ارشد، در منتقل کردن هدف استراتژیک، حصول اطمینان از این است که همه در یک شرکت، چشم انداز مشترکی را دارد. هزینه عدم ثبات رویه می تواند فوق العاده بالا باشد، همیشه باعث سردرگمی شده و در موارد افراطی می تواند منجر به هرج و مرج شود که در آن، واحدهای مختلف، در سازمان، سیاست های کلی متفاوتی را دنبال می کند که می تواند منجر به آسیب رساندن به هر دو طرف شود.

فیلیپس می تواند مثال خوبی از یک شرکت باشد که در بازه زمانی، ثبات رویه در هدف شرکتی خود را از دست داده است. به عنوان میراث تصمیم زمان جنگ این شرکت، به منظور ارائه استقلال حقوقی، به واحدهای فرامرزی، مدیریت این شرکت، دشواری های زیادی را برای متقاعد کردن شرکت های فییلپ، در آمریکای شمالی (NAP) ، به منظور ایفای نقش مشارکتی، در استراتژی های جهانی شرکت مادر، متحمل شد. این مسئله با ورود سیستم ضبط ویدئو کاست درجه اول فیلیپس، با نام V2000 به بیشترین میزان خود رسید. برخلاف فشار قابل توجه از مقرهای اصلی این سازمان در هلند، NAP از به راه اندازی این سیستم سرباز زده و عنوان کرد که سیستم بتای سونی و فرمت VHS ماتسوشیتا، به خوبی به موفقیت رسیده و برتری های پشتیبانی سیستم، ویژگی و هزینه ، به نسبت فیلیپس دارند. با اتکا بر استقلال حقوقی و استقلال مدیریتی، مدیریت NAP، به جای آن تصمیم گرفت تا منابع محصولات خود را از رقبای ژاپنی تهیه کرده و آن ها را تحت عنوان برند ماگناوکس وارد بازار نماید. نتیجتا فیلیپس نتوانست که اعتبار و بهره وری مورد نیاز خود برای به چالش کشیدن سلطه ژاپنی ها، در کسب و کار BCR را ایجاد نماید. اکثر عدم ثبات رویه، شامل تفاوت میان آنچه مدیران واحدهای عملیاتی مختلف، به عنوان هدف کلیدی سازمان در نظر می گیرند، می شوند. با این وجود، در برخی از مواقع، رهبران مختلف شرکت، دیدگاه های مختلفی را از هدف و اولویت های کلی، منتقل می کنند. هنگامی که این پدیده، از ارتباطات ضعیف نشأت بگیرد، می توان آن را حل کرد اما در صورتی که نتیجه عدم توافق اساسی باشد، با مشکل جدی ای مواجه هستیم و می توان آن را در مشکل ITT، در ادوات سوئیچینگ 12 سیستمی که از لحاظ استراتژیک، نقش حیاتی ای داشت، ببینیم. ادامه دادن تفاوت ها، میان رهبری سازمان اروپایی و مقامات فناوری ارشد این شرکت،  در زمینه مکان و فلسفه تلاش های توسعه منجر به سردرگمی و تناقض، در کل شرکت شده است. نتایج، فاجعه بار بودند. ITT درزمینه انتقال فناوری حیاتی، در طول مرزهای واحد خود، با دشواری مواجه بود و بنابراین این محصول کلیدی را در بازارهای سراسری که تغییرات بسیار سریعی دارند، دیر معرفی کرد. این مشکلات، نهایتا منجر به این شد که شرکت، کسب و کار مخابرات مرکزی خود را به یک رقیب بفروشد

اما فرمول بندی و انتقال یک چشم انداز (بدون توجه ب هحضور، تدافع و ثبات رویه) نمی تواند موفق باشد مگر این که هرکدام ازکارکنان، اهداف عنوان شده شرکت را درک و تقبل کنند (مشکلات در این سطح، اغلب مرتبط با پذیرش هستند تا ارتباطات). توسعه درک انفرادی و پذیرش، چالشی برای اقدامات منابع انسانی شرکت است.

توسعه منابع انسانی:

در حالی که مدیران ارشد، به صورت سراسری، مسئولیت خود برای توسعه و تخصیص منابع و دارایی های پراکنده شرکت را می شناسند. تمرکز آن ها بر مسائل مالی و فناوری، اغلب بر وظیفه توسعه نادرترین منابع (مدیران توانا) سایه می افکند اما در صورتی که یک کلید، برای به دست آوردن کنترل شرکت باشند که بتواند در محیطی که به سرعت در حال تغییر است، به خوبی جواب دهد، توانایی مدیران سطح بالا است تا درک، قابلیت و روابط هر کدام از مدیران را در بلوک سازنده سازمان، قرار دهد.

یک مشکل همه گیر در شرکت هایی که رهبران آن ها این توانایی را ندارند (یا نمی توانند آن را اجرا کنند)، این است که  مدیران متوجه شوند، مسئولیت های مختص آن ها به چه میزان با چشم انداز شرکتی وسیع در ارتباط است. افزایش پیچیدگی استراتژیک و پیچیدگی خارجی توانسته رشد کادر متخصصانی که از لحاظ فیزیکی و سازمانی، از یکدیگر منزوی هستند را تقویت نماید و وظیفه پرداختن به این مسئله متعاقب را نباید به کارمندانی داد که ساختارهای حقوقی و برنامه های سود و مزایا را مدیریت می کنند. مدیران، داخل و بیرون کاربرد منابع انسانی باید در استخدام، توسعه و تخصیص استعداد انسانی حیاتی شرکت، رهبر باشند.

استخدام و انتخاب:

گام اول در مدیریت موفقیت آمیز پیچیدگی، این است که از بازه گسترده استعدادهای در دسترس به خوبی استفاده شود. اجازه دادن به عدم توازن تاریخی، در ملیت یا پیش زمینه کاربردی، در گروه های مدیریت، برای محدود کردن استخدام یا ترفیع متعاقب، اشتباهی مهلک است. در بازار جهانی امروز، استخدام، با گرایش بومی می تواند توانایی شرکت، برای سرمایه سازی، در مجموعه جهانی مهارت مدیریت را محدود کرده و فرآیندهای تصمیم گیری آن را دچار تعصب نماید.

پس از دهه ها انتصاب روتین مدیران، از فعالیت های دخلی، در موقعیت های کلیدی، در شرکت های فرعی فرامرزی، پروکتل و گمبل به این نتیجه رسیدند که این نرخ اقدام، نه تنها می تواند ضد حساسیت، در قبال فرهنگ های محلی عمل کند (درسی که از شکست های بازاریابی در ژاپن گرفتیم)، بلکه از مجموعه مدیران غیر آمریکایی، با پتانسیل بالا نیز استفاده لازم نمی شود (خوشبختانه مطالعات ما چندین شرکت را به عنوان مواردی که رویکردهای کوته بینانه داشته و انتصاب های فرامرزی را بر پایه تعصب عملکرد کم در نظر می گرفتند، نشان داد. به دلیل این که فرض شده، بازارهای خارجی، به اندازه محیط بومی، سخت گیر نباشند)

نه تنها شرکت ها باید مجموعه افراد در دسترس، برای موقعیت های کلیدی را بزرگتر کنند باید معیارهای جدیدی، برای انتخاب اشخاصی که بیشترین احتمال را برای موفقیت دارند را نیز توسعه دهند. به دلیل این که موفقیت های قبلی دیگر یک صلاحیت کافی، برای وظایف سطح ارشد غیر قابل پیش بینی و پیچیده نیست. مدیریت ارشد باید در فرآیندهای انتخاب، با تمایز بیشتر شرکت کند. در ماتسوشیتا، مدیران ارشد، کاندیداهایی را برای تخصیص بین المللی، بر پایه مجموعه جامعی از خصوصیات شخصی، انتخاب می کنند که برای سادگی، به صورت مخفف SMILE عنوان شده است : تخصص (مهارت، قابلیت  و دانش مورد نیاز)؛ توانایی مدیریت (توانایی خواست انگیزشی)؛ انعطاف پذیری بین المللی( اشتیاق برای یادگیری و توانایی انطباق)؛ توانایی زبانی و تلاش (دوام پذیری، مقاومت در صورت برخورد با مشکلات). این قابلیت ها، تا حدودی زیادی با آن چه توسط NEC و فیلیپس، هدف گذاری شده بود، مشابه است که در آن، قوانین اجرایی ارشد، در فرآیندهای انتخاب سطح ارشد دخیل هستند

آموزش و توسعه:

هنگامی که کاندیدهای سطح بالای مناسب شناسایی می شوند، چالش بعدی، توسعه پتانسیل آن ها است. موفق ترین تلاش توسعه، سه هدف دارد که آن ها را از اهداف مهارت سازی برنامه های آموزشی کلاسیک، فراتر می برد: ایجاد یک چشم انداز بر ارزش مشترک، توسعه دادن دیدگاه های مدیریتی و قابلیت ها و توسعه ارتباطات و شکل دادن روابط مدیریتی.

به منظور ایجاد چشم انداز و ارزش های مشترک، کارمندان یقه سفید در ماتسوشیتا، قسمت بالایی از شش ماه اول خود را در برنامه ای که شرکت، با عنوان آموزش معنوی و فرهنگی، آن را می خواند می گذراند. آن ها بار اساسی شرکت ، با عنوان 7 روح ماتسوشی را مطالعه می کنند و هم چنین فلسفه ماتسوشیتا را نیز فرامی گیرد. آن ها نحوه تبدیل کردن این درس های داخلی شده را به رفتارهای روزانه و حتی تصمیم های عملیاتی را یاد می گیرند. اقدامات فرهنگ سازی، با جدیت ماتسوشیتا، در برخی از مواقع، کنار گذاشته می شوند به دلیل این که برخی اقدامات فطری ژاپنی، در سایر جوامع جواب نمی دهد اما در حقیقت فیلیپیس، اقدامات آموزشی سطح ورودی مشابهی دارد (با نام برنامه انسجام سازمانی) و یونیلور نیز به همین صورت ( با عنوان رو راست خط مشی سازی).

هدف دوم (وسیع کردن دیدگاه مدیریت)، در واقع مربوط به یاددادن نحوه مدیریت پیچیدگی، به جای فضا باز کردن برای آن، به افراد می باشد. به منظور محدود کردن یک سنت قدیمی، برای اجرای فعالیت ها با تیم های مدیریتی که دو یا سه رهبر داشته و متخصصان مجزای فنی، تجاری و در برخی مواقع مدیریتی، فیلیپس از گروه توسعه و آموزش خود خواسته تا یادگیرندگان مدیریت ارشد خود را غیر تخصصی نمایند. با تکمیل کردن مجموعه سنتی دوره های آموزشی تخصصی و برنامه های کاربردی، با آموزش های شدیدتر مدیریت کلی، فیلیپس توانسته تیم هایی که در همه جا حاضر هستند را با مدیران تک کسب و کاری جایگزین کند که از دیدگاه تخصصی محترم، بیشتر استفاده می کنند

هدف نهایی (توسعه ارتباطات و روابط)، از یک محصول تصادفی توسعه مدیریت خوب، بیشتر است که در واقع نظرات مدیریت پرسنل ارشد، در یونیلور اینگونه عنوان می کند: با وارد کردن مدیران از کشورها و کسب و کارهای مختلف، در فور اکرس (کالج آموزش مدیریت بین المللی یونیلور)، ارتباطاتی را ایجاد می کنیم که هیچ وقت توسط سایر افراد و گروه ها نمی توان به آن رسید. این شرکت، هزینه یکسانی بر آموزش و R&D دارد؛ نه تنها به دلیل اثر مستقیم آن بر ارتقاها و مهارت های دانش، بلکه به دلیل نقش مرکزی ای که در وارد کردن مدیران، در خط مشی یونیلور بازی می کند که در آن ، روابط شخصی و ارتباطات غیررسمی، به نسبت سیستم ها و ساختارهای رسمی، قدرت بیشتری دارند.

مدیریت مسیر شغلی:

با وجود این که آموزش و استخدام، اهمیت خارق العاده ای دارد، اثربخش ترین شرکت ها به این نتیجه رسیده اند که بهترین روش، برای توسعه دیدگاه و از بین بردن کوته فکری، در مدیرانشان، از طریق تجربه شخصی است. با جا به جا کردن مدیران منتخب، در میان کاربردها و کسب و کارها و واحدهای جغرافیایی، یک شرکت ، بهره وری متقابل ایده ها و هم چنین انعطاف پذیری و گستردگی تجربه را تشویق می کند که این پدیده، به مدیران، توانایی پرداختن به پیچیدگی ها و موفقیت را خواهد داد

یونیلور از گذشته، در برابر توسعه منابع انسانی اش، به عنوان روشی برای به دست آوردن برتری بادوام رقابتی، متعهد بوده است. دردهه 1930، این شرکت، کارکنان بومی ای را استخدام کرده و به منظور جایگزینی مدیران شرکت مادر که اکثر شرکت های فرعی فرامرزی را مدیریت می کردند، آن ها را توسعه داد. در اقدامی که به عنوان بومی سازی شناخته می شود، این شرکت، خود را در قبال هندی سازی شرکت هندی، استرالیایی سازی شرکت استرالیایی و .. متعهد ساخت

با وجود این که احساس شعف، درباره استعدادهای جدیدی که روند پیشرفت را در سازمان اتخاذ می کنند، وجود داشت، مدیریت خیلی سریع به این نتیجه رسید که از طریق کاهش انتقال مدیران شرکت مادر، به خارج از کشور، چسب قدرتمندی که می تواند گروه های مختلف سازمانی را به هم پیوند داده و فعالیت های پراکنده را به هم متصل کند، تضعیف می کند. پاسخ این مسئله، در رسمی کردن فاز دوم فرآیند بومی سازی بود ه است. برای مثال، در حال تداوم هندی سازی، یونیلور، برنامه هایی را با هدف یونیلورسازی مدیران هندی خود پیگیری کرد

علاوه بر وارد کردن 400-300 مدیر، هر ساله به فور اکرس، یونیلور معمولا 150-100 مورد از بهترین مدیران مرامرزی خود را وارد تخصیص های شغلی کوتاه و بلند مدت، در مقر شرکتی خود کرد. این سیاست، نه تنها باعث شد دیدگاه های نزدیک به بازار و جدید، وارد تصمیم گیری سازمانی شوند، بلکه مدیران وارد شده، احساس قوی ای درباره چشم انداز استراتژیک و ارزش های سازمانی یونیلور دارند. به گفته یکی از این مدیران، در دفاتر شرکتی، این تجربه، شما را وارد باشگاه یونیلور کرده و رفتارها، ارزش ها و هنجارهای واضحی که کارکنان ما را متمایز می کنند را ارائه خواهد داد (تا این اندازه که بر این باور هستیم که می توانیم درهر جای دیگری، مدیر یونیلور را بیابیم). علاو بر آن، این شرکت، به دقت، اکثر این اشخاص، با پتانسیل بالا را از طریق مجموعه ای از موقعیت های جغرافیایی، محصولی و کاربردی (که اغلب هر دو یا سه سال، چرخش داشت)، منتقل نمود. از همه مهم تر، مدیریت ارشد، حدود هزار نفر از این اشخاص را ردیابی نمود (حدود 5% از گروه مدیریت یونیلور که با جابه جاییشان در شرکت، شبکه غیررسمی از ارتباطاتی تشکیل دادند که برای فرآیندهای تبادل اطلاعات و تصمیم گیری یونیلور، نقش حیاتی دارند)

گسترده تر کردن دیدگاه ها و روابط مدیران کلیدی، در یونیلور، روش مناسبی برای توسعه شناسایی،  در ماموریت های وسیع تر سازمانی است اما احساس وسیع هویت، کافی نیست. برای حفظ کنترل استراتژی های جهانی، یونیلور باید تعهدی قدرتمند و انفرادی را به صورت مداوم، در قبال چشم اندازها و اهداف شرکت تضمین کند. در عمل باید انرژی های انفرادی و جاهطلبی ها را در خدمت اهداف شرکتی، همبند کرد.

همبند کردن تلاشهای مدیریتی:

با افزایش پیچیدگی سازمانی، مدیران و گروه های مدیرتی، اغلب آنقدر تخصصی و منزوی شده اند و آنقدر به شدت بر مسئولیت های بیدرنگ عملیاتی خود متمرکز هستند که به صورت کوتاه نظرانه به تهاجم به قلمروی سازمانی خود واکنش نشان می دهند. حتی هنگامی که نفع شرکتی کلی در خطر باشد. یک مثال کلاسیک که قبلا درباره آن صحبت کردیم، تصمیم گیری ای است که گروه الکترونیکی مصرف کنندگان فیلیپس، در آمریکای شمالی، برای رد کردن سیستن BCR شرکت مادر اتخاذ کردند. تقریبا در همین زمان، فیلیپس همانند بسیاری از دیگر شرکت ها، آزمایشات خود را در زمینه روش های تبدیل درک هوشی مدیران، ازچشم انداز شرکتی شروع کرد (در مورد فیلیپس تقریبا اراده ای برای دفاع از دستگاه های الکترونیکی غربی ،در برابر ژپن بود) که در واقع، این تلاش، برای ایجاد تعهد شخصی بود. فیلیپس به این نتیجه رسید که می تواند اشخاص و گروه های سازمانی را با چشم انداز وسیع تری، همبند کند و این کار را از طریق دعوت از آنان، برای مشارکت در سیاست کلی شرکت و سپس ارائه مسئولیت مستقیم، برای پیاده سازی انجام دهد. رو در روی رقابت رو به افزایش ژاپن، فیلیپس به این نتیجه رسید که باید هماهنگی خود در دستگاه های الکترونیکی مصرف کنندگان را در میان سازمان های ملی مستقل، بهبود ببخشد. با این وجود، در تقویت بخش محصولات مرکزی، فیلیپس نمی خواست شرکت یا تعهد تیم های مدیریت ملی توانای خود را از بین ببرد.

شرکت مذکور، با این نیازهای متناقض، با استفاده از دو برنامه فرامرزی پرداخت. در وهله اول، یک شورای سیاست گذاری جهانی، در سطح ارشد، برای کسب و کارهای ویدئویی خود ایجاد کرد که شامل مدیران کلیدی، از دوره های استراتژیک می شد (آلمان، فرانسه، بریتانیا، ایالت متحده و ژاپن). فیلیپس می دانست که تاریخچه قدیمی استقلال شرکت های ملی آن، باعث می شود که مدیران بومی، برای دریافت دستور، از مقر هلندی، در آیندهون مردد باشد (اغلب هم دلایل آن مناسب بود زیرا بیشتر دانش بهترین بازار این شرکت و هم چنین تخصص فنی آن، در واحدهای فرامرزی اش نهفته بوده است). از طریق این شورا، فیلیپس پشتیبانی خود برای تصمیم گیری های شرکت، درباره سیاست گذاری محصولات و موقعیت ساخت و تولید را همبند کرد.

در وهله دوم، در یک حرکت قدرتمندتر، فیلیپس، مسئولیت های جهانی را به واحدهایی تخصیص داد که از قبل، به صورت خالص، ملی بودند. آیندهون به NAP، نقش پیشرو در توسعه تلویزیون پروژکشن فیلیپس را داده و از آن خواست تا توسعه هماهنگی و ساخت و تولید تمامی مجموعه تلویزیون های فیلیپس را برای آسیا و آمریکای شمالی بر عهده بگیرد. تغییرات در گرایشات مدیران NAP،فوق العاده فاحش بود.

یک مدیر ارشد، در کسب و کار الکترونیک NAP، احساسات مدیران ایالت متحده را به این صورت عنوان کرد: سرانجام از رابطه وابستگی به آیندهون که برای ما بسیار کلافه کننده بود، خارج می شویم. همبند کردن باعث شد که گرایش قلمرویی و تدافعی مدیران NAP به تفکرات همیارانه تری تبدیل شود. آن ها مشارکت های حائز اهمیتی را درباره استراتژی شرکتی سراسری، به دنبال جستجو برای روش هایی که تضعیف آن ایجاد می کرد

در سال 1987، با وجود عمده تولید مجموعه تلویزیون، در مکزیک، مدیر کل گروه الکترونیک مصرف کننده NAP به مطبوعات ، نظر خود را عنوان کرد. اشتراک طراحی است که توانایی جایه جایی محصولات، به صورت جهانی را به ما می دهد. ما هماهنگی فوق العاده ای با فیلیپس، در آیندهون داریم. آنچه گفته شد بیانیه ای بود که هیچ مدیر NAPای، چندین سال قبل ، آن را ایراد نمی کرد و به صورت کامل می تواند میزان اثربخشی همبند کردن مدیران منزوی و حتی رقابت طلب، در سیاست شرکتی را به خوبی نشان دهد.

ماتریس، در ذهن مدیر:

از انتهای جنگ جهانی دوم، استراتژی شرکتی، چندین نسل از دگرگونی های زجرآور را تحمل کرده و به صورت چابک به رشد خود ادامه داده است. متاسفانه توسعه سازمانی نتوانسته خود را با این سرعت وفق دهد و گرایشات مدیریتی، با آن فاصله گرفته است. نتیجتا شرکت ها اکنون به صورت مشترک، استراتژی هایی را طراحی می کنند که پیاده سازی آن ها غیر ممکن به نظر می رسد زیرا هیچ کس نمی تواند به صورت اثربخش، استراتژی های نسل سوم را از طریق سازمان های نسل دوم که توسط مدیران نسل اول اداره می شوند، پیاده ساز ی کنند

امروزه موفق ترین شرکت ها، شرکت هایی هستند که در آن، عوامل اجرایی ارشد، نیاز برای مدیریت تقاضاهای محیط جدید و رقابتی را با تمرکز کمتر بر جستجو به دنبال ساختار ایده آل و تمرکز بر توسعه قابلیت ها، رفتارها و عملکرد بالای مدیران شناسایی کردند. تغییرات زمانی موفق می شود که اشخاصی که به وظایف میان ملیتی و مستقل تخصیص داده شده اند، اهداف کلی را درک کرده و برای به دست آوردن آن ها عزم خود را جزم کند

یک عامل اجرایی ارشد، آنچه گفتیم را به این صورت عنوان می کند:  چالش، در واقع ساختن ساختار ماتریسی نیست. در واقع ایجاد ماتریسی در ذهن مدیران است. تضاد فطری، در یک ساختار ماتریسی باعث می شود که مدیران، همزمان در چند جهت، تحت فشار قرار گیرند. توسعه ماتریسی از دیدگاه ها و روابط انعطاف پذیر، در ذهن هر مدیر، نتایج کاملا متفاوتی را ارائه می کند. این پدیده به اشخاص اجازه می دهد تا درباره روابط متقابلی که سازمان ها را به سمت اهداف استراتژیک مشترک سوق می دهد، مذاکره کرده و درباره آن ها قضاوت نمایند.

نسخه ای از این مقاله در جولای-آگوست 1990 مرور کسب و کار هاروارد  ارائه شده است.