ترجمه مقاله منافع فردی در سازمان

• تبعیت از منافع فردی به منافع عمومی: این اصل پیشنهاد می کند که یک سازمان تنها زمانی می تواند موثر باشد که منافع کل بر منافع افراد ارجح باشد. بنابراین ، افراد همیشه باید ابتدا اهداف سازمانی را در نظر بگیرند.

• ابتکار عمل: این اصل پیشنهاد می کند که مدیران باید تلاش های یک کارمند را برای کار در جهت منافع سازمان ارزش داده و هدایت کنند.

روحیه جمعی: این اصل با اصطلاح "سه برای همه و یک برای همه" عنوان می کند که نباید در صفوف تشکیلاتی اختلاف ایجاد شود.

 

 

خلاصه نظریه فایول

در نهایت ، فایول تصویری از نحوه اداره یک سازمان را ترسیم می کند. طبق اصول مدیریت او ، یک سازمان موثر ساختار بالایی دارد و هر فردی می داند که در کجا قرار می گیرد. ساختارها، روشن عملکرد سازمان را تسهیل کرده و ساختارها تحت قوانین مشخصی می باشند. کارمندان از طریق توزیع عادلانه پاداش های پولی پاداش می گیرند و تشویق می شوند که بیشتر برای اهداف سازمان کار کنند تا منافع فردی خود.

اجازه دهید مجدداً تأکید کنم که نظریه فایول بیش از آنکه توصیفی یا توضیحی باشد ، توصیفی است. در  واقع ، شواهد نسبتاً قوی نشان می دهد که این نظریه روشهای عملکرد واقعی سازمانها را به اندازه کافی توصیف یا توضیح نمی دهد (برای بررسی نتایج تحقیقات تجربی به ماینر ، 1982 مراجعه کنید). برای مثال ، فایول پیشنهاد می کند که عناصر مدیریت برنامه ریزی ، سازماندهی ، فرماندهی ، هماهنگی و کنترل است. با این حال ، در یک مطالعه کلاسیک از آنچه مدیران واقعاً انجام می دهند ، مینتزبرگ (1973) ده نقش کاری را یافت که ارتباط چندانی با این عملکردها ندارند. در عوض ، نقش های مینتزبرگ شامل چندین کارکرد بین فردی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری بوده است. با این وجود ، علی رغم ضعف نظریه فایول به عنوان مکانیزم توضیحی یا توصیفی ، نظریه مدیریت کلاسیک تأثیر بسزایی در نحوه آموزش مدیریت در مدارس و ارزیابی آن در دنیای تجارت داشته است.

مثال بارز: آیا محدودیتی برای پاداش ها وجود دارد؟

در پاییز سال 2008 ، بسیاری از شرکت های بزرگ مالی در ایالات متحده و سایر کشورها در آستانه سقوط قرار گرفتند، بسیاری از آنها تحت وثیقه و یا تامین وجه نجات یافتند. در پی این اقدامات ، دفتر "Pay Czar" ایجاد شد تا از این طریق شرکت های وال استریت از اعطای پاداش های عظیم به مدیران و سایر کارمندان جلوگیری کنند.

یک سال بعد ، در پاییز 2009 ، پاداشها دوباره در شرکتهای بالا و پایین وال استریت پرداخت می شد ، و خشم شدید مقامات دولتی را بر می انگیخت (رئیس جمهور اوباما اظهار کرد"من می خواهم مردم و کل مردم آمریکا کمی احساس پشیمانی و خجالت کنند و پاداش های میلیونی یا چند میلیون دلاری دریافت نکنند").

اما به نظر می رسید که این خشم تأثیر کمی بر روی کسانی که اقدام به فروش کرده و پاداش دریافت می کنند، داشته باشد. همانطور که دانیل گروس بیان می کند ، "شرم آور؟ خودآگاهی؟ پشیمانی؟ در مورد بانکدارانی است که ما در مورد آنها صحبت می کنیم "(گروس ، 2009).

گروس استدلال می کند که این عدم ارتباط بین عموم مردم و وال استریت می تواند به فرهنگ پاداش بسیار متفاوت حاکم بر انواع مختلف سازمان ها نسبت داده شود. "همانطور که تایگر وودز بر روی این زمین قرار گرفت تا دیکنز را از گلوله های فرو رفته خارج کند ، وال استریت ها نیز برای توزیع و دریافت پاداش در این سیاره قرار گرفتند" (گروس ، 2009). اگرچه ممکن است از نظر اکثر کارگران آمریکایی خوشایند باشد ، اما این پاداش ها به عنوان بخشی از بسته جبران خسارت برای بانکداران وال استریت در نظر گرفته می شوند ، بنابراین با مفهوم فیول مبنی بر پاداش دادن به کارگران با حقوق و مزایای مناسب بسیار مطابقت دارد. اگرچه این وضعیت نشان می دهد که ارزیابی "مناسب" می تواند بسیار خاص سیستم سازمانی باشد که در آن پاداش ها توزیع می شود. همچنانکه دانیل گروس در مورد پاداش به بانکداران نتیجه می گیرد ، "ما همچنان از سطح پاداش ها شوکه خواهیم شد - و وال استریت از اینکه شوکه شده ایم همچنان شوکه می شود"

نظریه بوروکراسی ماکس وبر

دومین نظریه مدیریت کلاسیک که ما مطرح می کنیم توسط ماکس وبر ، جامعه شناس آلمانی که در همان دوره زمانی فایول می زیسته است ایجاد شد. ایده های او تقریباً همزمان با ایده های فایول (وبر ، 1946 ، 1947) در ترجمه های انگلیسی به ایالات متحده معرفی شد. با اینوجود، وبر نظریه پرداز بسیار متفاوتی از فایول است. در حالی که فایول در مورد نحوه اداره سازمانها نسخه هایی را به مدیران ارائه می دهد ، وبر روش علمی تری را در پیش می گیرد. نظریه بوروکراسی وبر را نظریه "نوع ایده آل" نامیده اند. یک نظریه نوع ایده آل از شکل سازمانی خاص به بهترین شکل پشتیبانی نمی کند بلکه ویژگی های یک سازمان انتزاعی یا ایده آل از یک نوع داده شده را بیان می کند. بنابراین ، وبر در نظریه بوروکراسی خود ، خصوصیات یک شکل خاص از بوروکراسی سازمانی را برشمرده است. وبر گرچه در مورد برخی از اصول دیوان سالاری تردید داشته است، اما وبر معتقد بود که سازمان های دیوان سالاری به دلیل برتری فنی خود در نهایت بر جامعه مسلط می شوند (کلگ ، 1990).

نظریه بوروکراسی وبر را نمی توان به راحتی فیول به عناصر و اصول تقسیم کرد. با این حال ، شش جنبه بوروکراسی در نوشته های وبر در مورد این موضوع وجود دارد. سه مورد از آنها از بحث ما در مورد فاسول می باشد که فبلا بیان شده است. نخست ، وبر معتقد است که بوروکراسی را باید از طریق سلسله مراتبی که به طور واضح تعریف شده اداره کرد. دوم ، وبر بوروکراسی را تقسیم کار می داند. سوم ، وی معتقد است که بوروکراسی ها با تمرکز تصمیم گیری و قدرت مشخص می شوند. از آنجا که این مفاهیم شباهت زیادی به عناصر تئوری مدیریت کلاسیک فایول دارند ، در اینجا آنها را به تفصیل در نظر نمی گیریم. با این وجود ، سه جنبه دیگر از نظریه بوروکراسی وبر در نظریه فایول تأکید نشده است.

وبر علاوه بر مقوله های سلسله مراتب ، تقسیم کار و تمرکز را نیز تأکید می کند که بوروکراسی ها سیستم های نسبتاً بسته ای هستند. بدین معنا که بوروکراسی تا حد ممکن خود را از تأثیرات محیط خارج می کند زیرا وقفه های محیطی می تواند عملکرد آن را مختل کند. تامپسون (1967) این ایده را با طرح اینکه سازمانها "هسته فنی" دارند که باید از طریق ابزار ساختاری یا ارتباطی از محیط دور شوند ، گسترش می دهد. به عنوان مثال ، در مطب پزشک ، هسته فنی تعامل بین پزشک و بیمار در اتاق معاینه است. این هسته فنی در معرض وقفه های محیطی توسط پذیرندگان ، قوانین مربوط به قرارها و پرستارانی است که جریان بیماران را کنترل می کنند.

نظریه دیوان سالاری وبر همچنین بر اهمیت قوانین برای عملکرد سازمان تأکید می کند. وبر معتقد است که قوانین باید منطقی وضع شود و برای تمام موارد احتمالی احتمالی در سازمان باید قانونی وجود داشته باشد. همچنین، او معتقد است که این قوانین باید به صورت کتبی تدوین شوند.

گرچه شاید مهمترین جنبه نظریه بوروکراسی وبر ، توجه وی به عملکرد اقتدار باشد. وبر می داند که بوروکراسی ها از طریق سیستم اقتدار، قدرت و نظم کار می کنند. او فرض می کند که چنین اختیاری براساس یکی از سه دلیل زیر ممکن است:

• اقتدار سنتی (که گاهی اوقات اقتدار مشروع نیز نامیده می شود) قدرتی است که بر اعتقادات دیرینه در مورد اینکه چه کسی باید کنترل داشته باشد، مبتنی است و غالباً به مناصب خاص سلسله مراتب سازمانی تعلق می گیرد. به عنوان مثال ، ملکه انگلیس اقتدار سنتی دارد که بر اساس سنت های دیرینه در جامعه انگلیس بنا شده است. به همین ترتیب ، در بعضی از سازمان ها ، رئیس جمهور یا رئیس هیئت مدیره ممکن است بر اساس سنت اقتدار قدرت داشته باشد تا توانایی ها ، اعمال یا رفتارهای واقعی را کنترل کند.

• اقتدار کاریزماتیک. قدرتی است که بر اساس شخصیت و توانایی فرد در جذب و تعامل با پیروان بنا شده است. این نوع اقتدار بسیار ناپایدار است ، زیرا پیروان ممکن است از خصوصیات کاریزماتیک رهبر دلگیر شوند. اقتدار کاریزماتیک را می توان در عملکرد بسیاری از سازمانهای "فرقه ای" مشاهده کرد که در آنها یک فرد پیرو خود را جذب می کند و از طریق قدرت شخصیت خود خواستار اطاعت است. رهبران تجاری مانند دونالد ترامپ نیز دارای ویژگی کاریزماتیک می باشد.

• اقتدار منطقی – قانونی. قدرت مبتنی بر کاربرد منطقی قوانینی است که از طریق اتکا به اطلاعات و تخصص تدوین شده است. قدرت با اختیارات منطقی - قانونی نه در فرد بلکه در تخصص و عقلانیتی است که سیستمی از قوانین و هنجارها را ایجاد کرده است. همانطور که وبر (1968) متذکر می شود ، "هر یک از حاملان قدرت توسط سیستم هنجارهای عقلانی مشروعیت می یابند و قدرت از نظر مطابقت با هنجار مشروع است. بنابراین تبعیت در زمینه هنجارها است نه  اشخاص (ص 954).

گرچه وبر معتقد است که هر سه نوع اقتدار (سنتی ، کاریزماتیک و منطقی - قانونی) به تنهایی و در ترکیب با یکدیگر وجود دارند ، وی اقتدار عقلی - قانونی را نوعی قدرت می داند که در سیستم دیوان سالاری حاکم است. قدرت سنتی و قدرت کاریزماتیک برای تعریف اقتدار به موقعیت یا فردی که موقعیت را در اختیار دارد تکیه دارند. قدرت منطفی - قانونی در عوض به عقلانیت ، تخصص ، هنجارها و قوانین متکی است. بنابراین ، قدرت منطقی - قانونی بیش از اقتدار سنتی یا کاریزماتیک غیر شخصی است. همین اتکا به عقلانیت و هنجارهای غیرشخصی است که وبر را بر آن داشت تا از اقتدار قانونی-منطقی به عنوان اساس کارکرد بوروکراتیک حمایت کند.

به طور خلاصه ، نظریه وبر مربوط به ویژگی های "نوع ایده آل" شکل سازمانی است که به دیوان سالاری معروف است. وی پیشنهاد کرد که بوروکراسی یک سیستم بسته است که توسط اقتدار قانونی-منطقی هدایت می شود. در این سیستم ، اتکا شدیدی به قوانین ، تقسیم کار و یک سلسله مراتب کاملاً مشخص وجود دارد که در آن قدرت متمرکز است. نتیجه یک سازمان بسیار غیرشخصی است که در آن عقلانیت نیروی هدایتگر است و فردیت حاکم نیست. همانطور که ماینر (1982) به صورت خلاصه بیان می کند:

"سیستم های دیوان سالاری از طریق دانش مسلط می شوند و این واقعیت به آنها عقلانیت می بخشد. نتیجه این امر ایجاد جوی از شخصیت غیر رسمی بدون نفرت و اشتیاق و از این رو بدون محبت و اشتیاق است" (ص 391).

نظریه مدیریت علمی فردریک تیلور

سومین و آخرین نظریه کلاسیک که در این فصل مطرح می شود نظریه ای است که توسط فردریک تیلور در اوایل قرن بیستم ارائه شده است. تیلور یک تاجر آمریکایی بود و هدف او مانند فایول تهیه نسخه هایی برای نحوه اداره بهتر سازمان ها بوده است. با این وجود ، بر خلاف نظریه فایول ، تیلور بر سطح "خرد" عملکرد سازمان تمرکز دارد. به این معنی که تیلور به ساختار سازمانی توجه ندارد بلکه به رابطه بین مدیر و کارمند و کنترل فرد در محل کار توجه دارد. ابتدا ، ما در مورد اینکه چرا تیلور نظریه مدیریت علمی خود را توسعه داده است بحث خواهیم کرد و سپس اجزای جزئی سیستم وی را مورد بررسی قرار می دهیم.

انگیزه هایی برای نظریه مدیریت علمی

تیلور نظریه مدیریت علمی خود را توسعه داد زیرا در اواخر قرن از کارهای معمولی صنعت مایوس شده بود. چندین موضوع او را نگران کرده بود. اولاً، بیشتر کارها در سازمان ها توسط تازه واردانی که از کارگران باتجربه تر می آموحتند انجام می شد. البته این سیستم کارآموزی فقط زمانی کارآمد خواهد بود که کارگران باتجربه تری کار را به روشی کارآمد و موثر انجام می دادند. بنابراین ، تیلور معتقد بود که یادگیری وظایف از این طریق می تواند منجر به کاری با کیفیت نامطلوب در سازمان شود.

نگرانی دوم شامل نحوه پاداش افراد برای کارشان بود. در آغاز قرن ، پرداخت کار از روی مقاطعه سیستم معمول پاداش سازمانی بود. یعنی به ازای هر پنج آجر ، یک آجر پرداخت می شد. اگر کارگر هر ساعت صد آجر می گذاشت ، برای کار آن ساعت بیست سنت به او پرداخت می شد. تیلور به نوبه خود از سیستم پرداخت کار از روی مقاطعه نگران نبود. بلکه او نگران این بود که چه اتفاقی می توانست بیفتد اگر یک کارگر کارآمد وارد کار شود. به عنوان مثال ، گروهی از کارگران ممکن است هنجاری از گذاشتن صد آجر در ساعت ایجاد کرده باشند. یک کارگر جدید ممکن است شروع به کار کرده و در هر ساعت دویست آجر بگذارد (و از این رو چهل سنت به جای بیست سنت درآمد کسب کند). مدیری که این رفتار سازنده را مشاهده می کند ممکن است نتیجه بگیرد که همه باید دویست آجر در هر ساعت بگذارند و "نرخ را پایین بیاورند" یعنی یک پنی را برای هر پنج آجر در نظر بگیرد. بنابراین کارگران با بهره وری بیشتر به عنوان "متضرر نرخ" شناخته می شوند ، زیرا مدیران اغلب به دلیل بهره وری ، حقوق پرداخت کار از روی مقاطعه را پایین می آورند.

البته ، کارگران قصد داشتند از کاهش مقیاس دستمزد پرداخت کار از روی مقاطعه جلوگیری کنند. بنابراین ، گروهی از کارگران معمولاً به یکدیگر فشار می آورند تا نرخ بهره را به حداقل برسانند. اگر بهره وری پایین بود ، دستمزدها بالا می ماند. تیلور این فشار اجتماعی را برای پایین نگه داشتن بهره وری و دستمزد مشاهده کرد و آن را "استقامت سیستماتیک" نامید. بنابراین ، تیلور به عملکرد سازمان توجه نمود و دو مانع برای بهره وری مطلوب را عنوان کرد. اولین مانع کار ناصحیحی بود که ناشی از آموزش شغلی از طریق عرف و سنت بود. مانع دوم استقامت سیستماتیک بود که ناشی از کاهش نرخ و سیستم پرداخت کار از روی مقاطعه بود. برای مقابله با این مسائل ، تیلور سیستم مدیریت علمی خود را توسعه داد.

مولفه های مدیریت علمی

تیلور سیستم خود را در کتابی با عنوان اصول مدیریت علمی (تیلور ، 1911) توصیف کرد. وی در این کتاب شرج می دهد که چگونه سیستم وی در تعدادی از سازمان ها موفق بوده است. به عنوان مثال ، تیلور در مورد سودمندی مدیریت علمی در شرکت فولاد بتلهم بحث می کند. سیستم وی بهره وری این کارخانجات را بسیار بهبود بخشید - مقدار مواد برداشت شده در روز از شانزده تن به پنجاه و نه تن افزایش یافت. مانند تئوری بوروکراسی وبر ، روش های مختلفی وجود دارد که می تواند سیستم تیلور را تخریب کند. در این بخش ، چهار اصل اصلی را مورد بررسی قرار می دهیم:

ابتدا اینکه، یک روش برای انجام هر کار وجود دارد. این اصل مستقیماً به سیستم قدیمی یادگیری از طریق عرف که در آن مهارتهای شغلی فردی از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود اشاره می کند. در عوض ، تیلور معتقد است که بهترین راه برای انجام هر کار را می توان به بهترین وجه از طریق مطالعات زمان و حرکت تعیین کرد. بنابراین ، یک جنبه حیاتی از پیاده سازی سیستم وی تعیین کارآمدترین روش برای انجام وظیفه مورد نظر است. به عنوان مثال ، تیلور ممکن است دوازده روش مختلف آجرچینی را تجزیه و تحلیل کند تا مشخص کند کدام روش کارآمدترین است. سپس "بهترین راه" به همه کارگران آموزش داده می شود.

اصول دوم و سوم سیستم تیلور شامل اهمیت تناسب بین کارگر و شغل است. اصل دوم او مستلزم انتخاب مناسب کارگران برای شغل است و اصل سوم او اهمیت آموزش کارگران را به روشی که در مطالعات زمان و حرکت پیشنهاد شده است ، در نظر می گیرد. تیلور معتقد است که کارگران باید از نظر علمی برای هر شغل انتخاب شده و آموزش ببینند و فقط "کارگران درجه یک" باید حفظ شوند. کارگر آجرچین ناکارآمد که برای حمل و نقل خاک مناسب تر بود ، باید به آن کار منتقل شود. اگر هیچ کاری مناسب برای آجرکار ناکارآمد یافت نشود ، باید او را اخراج کرد.

چهارم ، تیلور معتقد است که بین مدیریت و کارگران تفاوت ذاتی وجود دارد. به گفته تیلور ، مدیران سازمانی برای تفکر ، برنامه ریزی و کارهای اداری مناسب ترین هستند. در مقابل ، کارگران سازمانی برای کارگری مناسب ترین هستند. بنابراین او طرفدار تقسیم کار است که در آن کارگران کار فیزیکی را انجام می دهند که توسط مدیریت برنامه ریزی شده و هدایت می شود.

بنابراین ، سیستم مدیریت علمی تیلور نظامی است که در آن از روشهای علمی برای تعیین بهترین روش برای انجام هر کار استفاده می شود. بعد از اینکه بهترین روش تعیین شد ، کارگران از نظر علمی برای شغل خود انتخاب می شوند و در روشهایی که با مطالعات زمان و حرکت مناسب ترند ، آموزش می بینند. عملکرد سازمان با حفظ تمایز دقیق بین کارگران و مدیران همراه است: کارگران مسئول کار فیزیکی بوده و مدیران مسئول تفکر و سازماندهی هستند.

مثال بارز: عملکرد سیستماتیک

یک قرن پیش ، تیلور طرفدار تحلیل سیستماتیک از طریق مطالعات زمان و حرکت بود تا "بهترین راه" را برای انجام کارهای اساسی مانند حمل و نقل و آجرپینی ارائه دهد. به طور شهودی واضح است که مشاغل نسبتاً ساده ای از این دست می توانند برای یافتن مشاغل بیشتر ایجاد شوند.

اما آیا این نوع رویکرد در قرن بیست و یکم در کارهای پیچیده ای نظیر پزشکی و جراحی می تواند عملی باشد؟

آتول گوانده ، جراح و نویسنده مشهور ، در کتاب خود تحت عنوان چک لیست (2009) استدلال می کند که پاسخ این سوال "بله" است. گوانده ادعا می کند که رشته پزشکی به قدری پیچیده شده است که برای یک پزشک دشوار است که از تمام مسائلی که باید شناخته شود مطلع شود و یا حتی انجام وظایف را از راه های مطمئن ، صحیح و قابل اعتماد انجام دهد. گوانده به متخصصان در زمینه های معماری و هواپیمایی متوسل می شود و عنوان می کند که کیفیت با اعتماد به یک ابزار بسیار ساده نظیر چک لیست ، افزایش می یابد. وی سپس مطالعات در زمینه های پزشکی را بررسی می کند و متوجه می شود که در اثر ارائه یک چک لیست از اموری که پرسنل پزشکی بایستی رعایت کنند نظیر شستن دستها ، بررسی اینکه آیا جراحی بر روی فرد صحیح و قسمت صحیح بدن انجام شده است یا خیر، کارها با نظم و دقت بیشتری انجام می گیرد.

گوانده می داند که بسیاری از جراحان ممکن است در برابر استفاده از چک لیست به عنوان عاملی تحقیر کننده مقاومت کنند. در واقع ، او خودش در برابر رویه مقاومت کرد. اما او ادعا می کند که شواهد قانع کننده است و زندگی در جریان است. استفاده از چک لیست راهی را برای سیستم سازی عملیات فراهم می کند تا موارد ساده فراموش نشوند. علاوه بر این ، استفاده از روش های استاندارد کار تیمی و ارتباطات را تضمین می کند.

تیلور معتقد بود که این سیستم به طور موثری مسائل قبلی سازمان را اصلاح می کند. با انجام تحقیقات علمی رویه های کار از طریق مطالعات زمان و حرکت ، مسئله عملکرد ناصحیح برطرف می شود. با مسئله استقامت سیستماتیک از دو طریق برخورد می شود. ابتدا اینکه ، اگرچه سیستم مدیریت علمی عملکرد پرداخت کار از روی مقاطعه را رد نمی کند ، تیلور پیشنهاد می کند که نرخ پرداخت کار از روی مقاطعه باید بر اساس حداقل استانداردهای تعیین شده از طریق مطالعات زمان و حرکت باشد. از آنجا که این نرخ ها از نظر علمی تعیین می شوند ، مدیریت در استفاده از نرخ آزاد نخواهد بود. دوم ، فشار اجتماعی استقامت سیستماتیک با انتخاب کارگران خاص برای مشاغل خاص کاهش می یابد. این فرایند انتخاب اغلب گروه های اصلی کار را از بین می برد و از این رو تعامل اجتماعی را که گاهی منجر به اساقامت سیستماتیک می شود ، از بین می برد.

وقتی او با مخالفت اتحادیه ها روبرو شد و به عنوان "دشمن کارگر" شناخته شد ، نظریه و روشهای تیلور در قسمت بعدی زندگی وی مورد بی توجهی قرار گرفت. اگرچه می توان برخی از نوشته های او را به عنوان پشتیبانی از کارگر مطالعه کرد (به عنوان مثال ، او در مورد اهمیت همکاری و هماهنگی بحث می کند) ، اما صحیج است که بسیاری از کارهای او نشانگر کم توجهی به کارگر معمولی است. به مثال زیر توجه کنید:

اکنون یکی از اولین نیازهای مردی که به عنوان یک شغل توانایی کنترل گاوآهن را دارد این است که او آنقدر احمق است که کلمه "درصد" برای او معنایی ندارد و در نتیجه قبل از موفقیت باید توسط مردی باهوش تر از خودش آموزش ببیند تا طبق قوانین این علم کار کند. (تیلور ، 1911 ، ص 59)

چه تیلور را دوست و چه دشمن کارگران بدانیم ، واضح است که کارهای وی تأثیر بسزایی در نحوه عملکرد سازمان ها داشته است. حتی در قرن بیست و یکم ، بسیاری از سازمان ها سعی می کنند از طریق مطالعه علمی فرایندهای کار ، کارایی را افزایش دهند. ایده های تیلور در ترکیب با نظریه های فایول و وبر ، تصویری روشن از عملکرد سازمانی در حالت کلاسیک را ارائه می دهد. بخش بعدی این فصل به طور خاص فرآیندهای ارتباطی درون سازمانها را بر اساس این استانداردهای کلاسیک مطرح می کند.

ارتباط در رویکردهای کلاسیک

از بررسی های ما در مورد کارهای فایول ، وبر و تیلور باید مشخص شود که این نظریه پردازان سازمان ها را از دریچه استعاره ماشین می نگریستند. همانطور که ​​قبلاً اشاره شد ، سازمانها به شکل مکانیکی اداره می شوند و برای عملکرد خود به اصول استاندارد ، تخصص و قابل پیش بینی اعتماد می کنند. در نظریه هایی که تاکنون مورد بررسی قرار داده ایم ، این اصول کلی با ایده های خاص تر ساختار سازمانی (مانند دامنه کنترل ، زنجیره مقیاس ، سلسله مراتب ، تقسیم کار) ، قدرت (مانند تقدم قدرت عقلانی-قانونی ، اهمیت اقتدار) ، طراحی کار (مانند تخصص و طراحی علمی مشاغل) و نگرش (مانند علاقه فردی به اهداف سازمانی) همراه است. تعجبی ندارد که فرایندهای ارتباطی در این سازمانهای ماشین مانند ویژگیهای خاصی را به خود می گیرند. ارتباطات در سازمان های فایول ، وبر ، و تیلور چگونه است؟ برای پاسخ به این سوال ، چندین جنبه از ارتباطات را در نظر بگیریم ، از جمله (1) محتوای ارتباطات ، (2) جهت جریان ارتباطی ، (3) حالت یا کانال ارتباطی و (4) سبک ارتباطات. این موارد در جدول 2.1 خلاصه شده است.

آموزش و یادگیری

واضح است که در سازمانهای تحت حاکمیت "تیلوریسم"در سالهای اولیه قرن بیستم ، کسی همواره مراقب کارگران بوده است. مطالعات زمان و حرکت برای تعیین "بهترین راه" برای انجام مشاغل مختلف در حال انجام بود ، رئیسان به دنبال کارگرانی بودند که ممکن است به رفتارهای خطرناک "استقامت سیستماتیک" روی بیاورند. اما صحیح است که آن روزها سیستم های کنترل برای اطمینان از اینکه همه کارگران برای تحقق اهداف سازمان به اندازه کافی تلاش می کنند یا خیر قدیمی بوده است؟

همانطور که وی در مقاله اخیر خود با عنوان "چه کسی ما را در کار تماشا می کند" نوشت ، اسکات دورسو پیشنهاد می کند که ممکن است دوران قدیم تغییر چندانی نکرده باشد. دورسو اشاره می کند که مسائل مربوط به نظارت و پایش اکنون به همان اندازه شیوع یافته است - شاید حتی شیوع آن بیش از صد سال پیش است. دلایل مختلفی برای این روند وجود دارد. نخست ، فناوری در محل کار (به ویژه فناوری رایانه) هم فرصت های جدیدی را برای اجتناب از کار و انجام "وظایف اجتماعی" در کار به کارمندان می دهد و هم روش جدیدی را برای نظارت بر میزان انجام این نوع فعالیت در اختیار کارفرمایان قرار می دهد. علاوه بر این ، نگرانی های جدید در جهان پس از 11 سپتامبر مسائل نظارتی و نظارت الکترونیکی در محل کار را بیش از پیش برجسته می کند. و همانطور که اورسو خاطرنشان کرد ، گرچه به نظر می رسد این نوع فعالیتهای دولت مغایر با حقوق تضمین شده برای شهروندان این ملت است ، اما با بررسی مقدماتی ایالات متحده "حق حریم خصوصی مشخص نمی شود ، "علی رغم این واقعیت که این حق اساسی اغلب تصور می شود تقریباً در همه جنبه های زندگی مدنی اعمال می شود".

دورسو بررسی این موضوع را با در نظر گرفتن میزان نظارت الکترونیکی در محل کار آغاز می کند. به چند مورد از حقایق مطرح شده توجه کنید:

• تقریباً 80٪ شرکتهای بزرگ ایالات متحده بر کارمندان خود نظارت دارند. نیمی از تماس های تلفنی را با گوش دادن یا ضبط نظارت می کنند.

• 55% درصد شرکت های آمریکایی شرکت کننده در یک نظرسنجی بزرگ در سال 2005 اظهار داشتند که ایمیل را حفظ و بررسی می کنند. این افزایش تا 47٪ در سال 2001 بوده است.

• در یک نظرسنجی ، 90 % کارمندان اعتراف کردند که برخی از ایمیل های آنها در محل کار ماهیت شخصی دارند. و در یک نظرسنجی جداگانه ، کارمندان اظهار داشتند که می دانند محتوای رایانه آنها در حال ردیابی است (23٪) یا از سیاست شرکت در زمینه نظارت مطمئن نیستند (40٪).

با توجه به شیوع فزاینده نظارت و نظارت الکترونیکی بر فضای سازمانی معاصر ، دورسو معتقد است که برای تحقیق مهم است که روشهایی که این شیوه ها ممکن است بر نتایج از جمله حریم خصوصی ارتباطات ، کنترل سازمانی ، عدالت سازمان ، عملکرد شغلی ، رضایت از محل کار و ارتباطات محل کار تأثیر بگذارد مشخص شوند. وی مدلی را پیشنهاد می کند که مواردی مانند انواع فن آوری های ارتباطی مورد استفاده عوامل سازمانی مانند تمرکز ، اندازه و اقلیم ؛ و عوامل خط مشی را در نظر می گیرد. او امیدوار است که مدل او تحقیق در مورد راه هایی را که ما همچنان تحت کنترل هستیم ، همچنان که به سمت قرن بیست و یکم حرکت می کنیم را تحریک کند.