دانلود ترجمه مقاله آشنایی با حسابداری مدیریت

 

برای توجیه نرخ پیاده سازی غیرمنتظره کم برای شیوه های SMA، یک جریان از پژوهش ها پدیدار شده اند که در آن محققان اذعان می کنند که ممکن است مختص زمینه خاص باشند. به بیان دیگر، احتمالاً در وضعیت های خاصی پیاده سازی شوند؛ بنابراین، شناسایی مشخصات چنین زمینه هایی به یک هدف مهم تبدیل شده است (سسکون و همکاران، 2019؛ بایرد و همکاران، 2018؛آکس و گریو، 2017؛ ترنر و همکاران، 2017؛ کادز و گیلدینگ، 2012، 2008؛ نارانجو-گیل و همکاران، 2009؛ سینکوئینی و تنوچی، 2010؛ بایرد و همکاران، 2007، دانک، 2004).

سفارش ترجمه تخصصی

 

اما، ادبیات ذکر شده از جنبه های متعددی محدود است. اول اینکه، اکثر مطالعات فقط برروی یک یا دو شیوه SMA مانند هزینه یابی/مدیریت مبتنی بر فعالیت (بایرد و همکاران، 2018؛ نارانجو-گیل و همکاران، 2009؛ لانگفیلدد-اسمیت، 2008؛ العمیری و دروری، 2007؛ بایرد و همکاران، 2007)، کارت امتیازی متوازن (آکس و گریو، 2017؛ نارانجو-گیل و همکاران، 2009) یا هزینه یابی چرخه حیات (دانک، 2004) تمرکز کرده اند. اما، تلاش های این محققان، نتوانست شواهد تایید کننده بر این حاصل کند که زمینه مناسب برای اجرای یک SMA همچنین می تواند برای همه دیگران، راهنما و مفید باشد. بدون شواهد از طریق تست تجربی، تعمیم یافته های آنها به شیوه های SMA دیگر می تواند قابل تردید باشد (امسلی، 2005).

دوم اینکه، مطالعاتی که مجموعه نسبتاً بزرگتری از شیوه های SMA را برای پرداختن به محدودیت ذکر شده در بالا تحلیل کرده اند، بسیار اندک باقی مانده اند و بنابراین، در شناسایی قطعی عوامل تاثیر گذار مرتبط با پیاده سازی شیوه های SMA، بسیار ناموفق بوده اند(سسکون و همکاران، 2019؛ پاوالاتوس و کوستاکیس، 2018؛ ترنر و همکاران، 2017؛ سینکوئینی و تنوچی، 2010؛ کادز و گیلدینگ، 2008). به بیان دقیقتر، درحالی که نقش های تعدادی از متغیرهای پیشنهادی هیچگونه حمایت تجربی، مانند جهت گیری شرکت (سسکون و همکاران، 2019)، فنآوری ساختو تولید پیشرفته (باینز و لانگفیلد-اسمیت، 2003) و مالکیت شرکتی (یزدی فر و همکاران، 2019)، کسب نکردند، اما نتایج پراکنده ای برای همه متغیرهای دیگر، شامل استراتژی تجاری (سسکون و همکاران، 2019؛ ترنر و همکاران، 2017؛ نارانجو-گیل و همکاران، 2009؛ کادز و گیلدینگ، 2008)، جهت گیری بازاری (یا بازارگرایی) (ترنر و همکاران، 2017؛ کادز و گیلدینگ، 2008)، مشارکت حسابدار مدیریت (یزدی فر و همکاران، 2019؛ کادز و گیلدینگ، 2008؛ امسلی، 2008) و اندازه شرکت (سینکوئینی و تنوچی، 2010؛ نارانجو-گیل و همکاران، 2009؛ کادز و گیلدینگ، 2008)، گزارش شدند.

 

• • • • • • • 1. جهت گیری استراتژیک هر کدام از 12 شیوه

شیوه SMA	دلایل	منابع
ارزیابی عملکرد رقیب (CPA)	بر جهت گیری بیرونی، با تاکید بر عملکرد رقیب، تمرکز می کند	پاولاتوس و کوستاکیس (2018)؛ سینکوئینی و تنوچی (2010)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
نظارت بر موقعیت رقابتی (CPM)	بر جهت گیری بیرونی با تمرکز بر استراتژی رقیب و موقعیت بازاری، تاکید می کند	سسکون و همکاران (2019)؛ سینکوئینی و تنوچی (2010)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
مدیریت هزینه زیست محیطی (ECM)	بر جهت گیری بیرونی با تمرکز بر تاثیر شرکت بر محیط زیست و هزینه های مرتبط تاکید می کند	کادز و گیلدینگ (2017)؛ هنری و همکاران (2016)؛ برنت و هانسن (2008)
هزینه یابی چرخه حیات (LCC)	بر جهت گیری درازمدت با در نظر گرفتن کل چرخه حیات یک محصول شامل پس از فروش، تاکید می کند.	کادز و گیلدینگ (2008)؛ کاراونز و گیلدینگ (2001)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
کارت امتیازی متوازن (BSC)	بر تمرکز درازمدت و جهت گیری بیرونی، با شامل کردن جنبه های غیرمالی و مرتبط با مشتری، تمرکز می کند	سسکون و همکاران (2019)؛ کادز و گیلدینگ (2008)؛ کراونز و گیلدینگ (2001)
هزینه یابی کیفیت (QC)	بر تمرکز درازمدت و جهت گیری بیرونی با در نظر گرفتن تاثیر مسائل کیفی بر مشتریان و تاکید بر اهمیت جلوگیری از مسائل کیفیت، تاکید می کند	سسکون و همکاران (2019)؛ کراونز و گیلدینگ (2001)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
هزینه یابی استراتژیک (SC)	بر تاکید درازمدت و جهت گیری بیرونی بوسیله در نظر گرفتن اطلاعات مرتبط با بازار و تصمیم های استراتژی مرتبط با نفوذ بازاری و موقعیت یابی محصول، تمرکز می کند	ترنر و همکاران (2017)؛ کراونز و گیلدینگ (2001)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
هزینه یابی هدف (TC)	بر جهت گیری بیرونی با در نظر گرفتن قیمتی که مشتریان برای یک محصول راغب به پرداخت هستند	سینکوئینی و تنوچی (2010)؛ کادز و گیلدینگ (2008)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
ارزش افزوده اقتصادی (EVA)	بر تمرکز درازمدت با هدایت مدیران به سمت اجتناب از تصمیمات برای سود کوتاه مدت و استفاده کمتر کارآمد از سرمایه بکار گرفته شده، تاکید می کند	مک لارن و همکاران (2016)؛ وودز و همکاران (2012)
تحلیل زنجیره ارزش	بر جهت گیری بیرونی با تلاش برای درک اینکه چگونه و کجا در همه فرآیندهای لازم برای یک محصول از طراحی اولیه تا توزیع به مشتریان، ارزش افزایی صورت می گیرد	پاولاتوس و کوستاکیس (2018)؛ ترنر و همکاران (2017)؛ گیلدینگ و همکاران (2000)
فنون مبتنی بر فعالیت (ABT)	درحالی که ممکن است بنظر برسد که ABT درون نگر باشد، اما نقش آن در حمایت از استراتژی از طریق تاکید بر فعالیت ها در تعدادی از مطالعات گزارش شده است. بنابراین، به عنوان یک شیوه SMA شناسایی شده است	حدید، 2019؛ کراونز و گیلدینگ (2001)؛ گوسلین (1997)
تحلیل سودآوری مشتری (CPAN)	بر جهت گیری بیرونی با تمرکز بر داده های مرتبط با مشتری، تاکید می کند	ترنر و همکاران (2017)؛ کادز و گیلدینگ (2012)، 2008

 

سوم اینکه، تقریباً همه مطالعات تشریح شده در بالا، مدل های کاهشی را توسعه و شاید تست کرده اند که در آنها، متغیر احتمالاتی (پیشآمدی) پیشنهادی، فرض شده که تاثیر مستقلی بر شیوه های SMA، سوای از همدیگر می گذارند (سسکون و همکاران، 2019؛ بایرد و همکاران، 2018؛ ترنر و همکاران، 2017؛ کادز و گیلدینگ، 2012، 2008؛ سینکوئین و تنوچی، 2010؛ بایرد و همکاران، 2007؛ دانک، 2004). تلاش های زیادی برای ساختن مدل های پیچیده کلیگرا تر صورت گرفته است که می توانند بهتر روش های ظریف تر که از طریق آنها متغیرها ممکن است همبستگی داشته باشند، شامل اثر متقابل های بالقوه، را استخراج کنند. رویکردهایی مانند از این دست، اساسی و بموقع می باشند، وقتی که نتایج غیرقطعی گزارش شده در مطالعات قبلی در مورد تاثیر مستقل متغیرهای پیشآمدی پیشنهادی را در نظر بگیریم (اوتلی، 2016). چنین یافته های تجربی غیرمعنادار یا غیرقطعی، باعث می شوند که متخصصان و پژوهشگران در مورد عواملی که ممکن است پیاده سازی شیوه های SMA را تسهیل یا ممانعت کنند، اطمینان نداشته باشند. از جمله، کادز و گیلدینگ (2008) به محدودیت های مدل تست شده شان اذعان می کنند و بر پژوهشگران اصرار می کنند که پژوهش های بیشتری انجام دهند، تا متغیرهای احتمالاتی معنادار دیگری که می توانند به برقراری و درک زمینه هایی که می توان در آنها شیوه های SMA را به بهترین نحو پیاده سازی نمود، کمک کنند. لاچمن و همکاران (2013) اخیراً درخواست کادز و گیلدینگ (2008) با درخواست های مشابه برای پژوهش های بیشتر در مورد تعیین کننده های SMA ، را تکرار کرده اند.

در مطالعه حاضر، تلاش داریم تا این محدودیت ها را رفع کنیم و به درخواست های کادز و گلیدینگ (2008) و لاچمن و همکاران (2013) به سه روش پاسخ دهیم. اول اینکه، تعداد نسبتاً بزرگتری از شیوه های SMA (دوازده عدد) را شامل می کنیم بجای اینکه برروی فقط یک یا دو عدد تمرکز کنیم، همانگونه که اکثر مطالعات قبلی این کار را کرده اند (بایرد و همکاران، 2018؛ گوپتا و سالتر، 2018؛ آکس و گریو، 2017؛ نارانجو-گیل و همکاران، 2009؛ بایرد و همکاران، 2007؛ دانک، 2004)، و در نتیجه گزارشگری ما در مورد متغیرهای پیشآمدی مهم برای یک مجموعه بزرگتر، امکان پذیر می شود (کادز و گلیدینگ، 2008). دوم اینکه، نقش بالقوه سه متغیر، یعنی شبکه سازی حسابداران مدیریت، کیفیت سیستم های اطلاعات (IS) و فرهنگ سازمانی، که توجه اندکی تاکنون در ادبیات SMA به آنها شده است، و تا آنجا که می دانیم بطور همزمان در هیچ مدلی در این جریان از ادبیات بررسی نشده اند. سوم اینکه، یک مدل یکپارچه تر و پیچیده تر نسبت به مطالعات قبلی توسعه می دهیم که با بررسی نه تنها تاثیرات مستقل بلکه همچنین تاثیرات متعادل کننده و میانجیگرانه بالقوه برای درک بهتر نحوه تاثیر گذاری این سه متغیر اصلی بر پیاده سازی SMA این امر صورت می گیرد. علاوه بر آن، اثرات بالقوه تعدادی از متغیرهای دیگر، یعنی رقابت، تنوع محصول، عدم قطعیت زیست محیطی درک شده و اندازه شرکت را جهت «استواری» (robustness)، کنترل می کنیم.

با استفاده از داده های 149 واحد تجاری تولیدی در انگلستان و مدل سازی معادله ساختاری حداقل مربعات جزئی، یافته های ما یک رابطه مثبت بین شبکه سازی حسابداران مدیریت و پیاده سازی شیوه های SMA، نشان می دهند. اما، این رابطه بوسیله کیفیت IS، تعدیل مثبت می شود که این امر حسابداران مدیریت را بیشتر قادر به پیاده سازی شیوه های SMA می کند. در بعضی شرکت ها، این نشانگر آن است که حسابداران مدیریتی که با دیگر تصمیم گیرندگان تعامل یا ارتباط دارند، می توانند پیشنهاد و پیاده سازی شیوه های SMA را در حضور IS کیفیت بالا، آسان تر ببینند. این ممکن است مشخص کند که چرا شبکه سازی حسابداران مدیریت با دیگر تصمیم گیرندگان، همیشه باعث پیاده سازی گسترده تر شیوه های SMA نشده است، همانگونه که توسط کادز و گیلدینگ (2012) و روزلندر و هارت (2003)، نشان داده شده است.

برخلاف کیفیت IS، حمایت تجربی برای اثرات متعادل کننده دو متغیر فرهنگ سازمانی (یعنی پیامدگرایی و نوآوری گرایی) بر رابطه شبکه سازی-پیاده سازی SMA پیدا نمی کنیم.[1]. با این حال، شواهد ما نشان می دهند که هر دو نوع فرهنگ هنوز بر پیاده سازی SMA به روش های مختلف تاثیر می گذارند. فرهنگ نوآوری گرا، تاثیر مثبت غیرمستقیمی بر پیاده سازی SMA از طریق شبکه سازی دارد، اما تاثیر مستقیمی ندارد. به این صورت، یک فرهنگ نوآوری گرا، بنظر می رسد که حسابداران مدیریت را ترغیب به شبکه سازی داخلی یا بیرونی می کند که این امر به آنها کمک می کند تا دانش و مهارت های لازم برای شناسایی ایده ها/شیوه های جدید و پیاده سازی مرتبط ترین آنها شامل شیوه های SMA، را کسب کنند (لاپسلی و رکرز، 2017؛ ایگیت باشیوغلو، 2016؛ امسلی، 2005).

در فرهنگ پیامدگرا، می بینیم که تاثیر مثبت مستقیمی بر پیاده سازی SMA دارد، اما تاثیر غیرمستقیم از طریق شبکه سازی ندارد. این نشان دهنده آن است که پیاده سازی شیوه های SMA در شرکت های پیامدگرا، بوسیله فقط شبکه سازی حسابداران مدیریت تعیین نمی شود. یعنی، نتایج ما نشان می دهند که حتی اگر حسابداران مدیریت شبکه سازی نکنند و بنابراین قادر به مشارکت رضایت بخش در پیاده سازی SMA نباشند، مدیران در دیگر بخش ها، ممکن است خودشان، این شیوه را پیاده سازی کنند (فیش و همکاران، 2017؛ کارلسون- وال و همکاران، 2015؛ لرد، 1996). مدیران در شرکت های پیامد گرا، عمداً براساس موفقیت، اقدامات، نتایج و انتظارات کارایی بالا، انگیزه پیدا می کنند (بایرد و همکاران، 2018، 2007؛ اوریلی و همکاران، 1991) و عملکرد آنها احتمالاً به این ترتیب ارزیابی می شود. یافته های ما نشان می دهند که چنین مدیرانی، برای دستیابی به اهدافشان و اجرای موثر مسئولیت های مدیریت استراتژیک خود، در غیاب حسابداران مدیریت شایسته، احتمالاً اطلاعاتی را که نیاز دارند، را از طریق شیوه های SMA گردآوری می کنند (برونز و مک کینون، 1993). این امر می تواند تاثیر مثبت مستقیم قابل توجه فرهنگ پیامد محور بر پیاده سازی SMA گزارش شده در مطالعه مان را توجیه کند.

پژوهش های قبلی، شواهد تجربی عدم مشارکت حسابداران مدیریت در پیاده سازی شیوه های SMA (یزدی فر و همکاران، 2019؛ کارلسون-وال و همکاران، 2015؛ لرد، 1996) و نقش رقابتی مدیران عملیاتی از نظر گردآوری اطلاعات مورد نیاز از طریق شیوه های SMA (فیش و همکاران، 2017؛ کارلسون-وال و همکاران، 2015؛ برنز و وایویو، 2001؛ برونز و مک کینون، 1993) را گزارش می دهند. اما، یافته های ما برروی دو متغیر فرهنگ، نشان می دهند که این عدم وجود مشارکت توسط حسابداران مدیریت و نقش رقابتی مدیران عمیلاتی را ممکن است بیشتر در شرکت های دارای یک فرهنگ پیامد محور، بیشتر مشاهده نمود.

از جنبه نظری، مطالعه ما در ادبیات SMA، با توسعه و تست یک مدل یکپارچه تر و پیچیده تر، مشارکت می کند تا نقش بالقوه شبکه سازی حسابداران مدیریت، کیفیت IS و فرهنگ سازمانی در پیاده سازی شیوه های SMA، که بطور همزمان در یک مدل منفرد بررسی نشده اند را، روشن تر کند. با انجام چنین کاری، می توانیم اهمیت این سه متغیر را در تعیین پیاده سازی یک مجموعه نسبتاً بزرگ از شیوه های SMA خواهیم بود. علاوه بر آن، نشان می دهیم که چگونه کیفیت IS می تواند توانایی حسابداران مدیریت که با طرف های داخلی و بیرونی ارتباط یا تعامل دارند تا در پیاده سازی شیوه های SMA مشارکت کنند، بهبود می بخشند. چنین نتایجی، یک توجیه بالقوه برای یافته های مطالعات قبلی که عدم وجود یک رابطه بین شبکه سازی حسابداران مدیریت و پیاده سازی شیوه های SMA را گزارش داده بودند، ارائه می دهد (کادز و گیلدینگ، 2012؛ روزلندر و هارت، 2003). در آخر، مطالعه ما همچنین گزارش می دهد که چگونه دو نوع فرهنگ مختلف (یعنی پیامد محور و نوآوری محور) به روش های مختلف بر پیاده سازی SMA (یعنی مستقیم یا غیرمستقیم از طریق شبکه سازی حسابداران مدیریت)، تاثیر می گذارند.

دو نکته کلیدی از یافته هایمان می توان برداشت کرد: اول اینکه، حسابداران مدیریت نیاز به تعامل یا برقراری ارتباط با تصمیم گیرندگان داخلی و دیگر افراد در زنجیره تامین خود دارند. آنهایی که این کار را انجام می دهند، بیشتر قادر به مشارکت در پیاده سازی شیوه های SMA هستند و وجود IS با کیفیت، پیاده سازی این شیوه ها را تسهیل می کند. دوم اینکه، در غیاب حسابداران مدیریت شایسته که قادر به شروع و پیاده سازی شیوه های SMA هستند، مدیران دیگر احتمالاً این شیوه ها را پیاده سازی می کنند، حتی اگر حسابداران مدیریتی آنها، قسمتی از این فرآیند نباشند.

باقی این مقاله به این صورت بخش بندی می شود. در بخش 2، خلاصه ای از ادبیات مرتبط را ارائه می دهد و فرضیه های ما را مطرح می کند. روش تحقیق و گردآوری داده ها در بخش 3 به تفصیل بیان شده اند درحالی که تحلیل ها و نتایج در بخش 4 توضیح داده شده اند. بخش آخر، به بحث و نتیجه گیری اختصاص داده شده است.

 

2.4. آزمون فرضیه

بعد از اطمینان حاصل کردن از روایی و پایایی سازه های شامل شده در مدلمان، مدل ساختاری و فرضیه های مرتبط را تست کردیم. جدول 7، نتایج را نشان می دهد. در مدل 1، متغیرهای اصلی و کنترلی شامل شدند، درحالی که در مدل 2، سه جمله اثرمتقابل به تحلیل افزوده شدند تا فرضیه های متعادل کننده را تست کنیم.

همانگونه که در جدول 7 دیده می شوند، متغیرهای پیشنهادی ما در مدل 1،یک بخش اساسی (R²=49%, p=0.000 ) از تغییرات در شیوه های SMA را تبیین می کنند. این واریانس تبین شده نسبت به آنچه که مدلهای مطالعات قبلی می توانند تبیین کنند، بیشتر است، مانند مطالعه امسلی (2005) (R²=21% )، سینکوئینی و تنوچی (2010) (R²=16% ) و پاولاتوس و کوستاکیس (2018) (R²=29% ).

با رفتن به سمت آزمون فرضیه، متوجه می شویم که مدل 1، یک تاثیر مثبت معنادار (β=0.37, p<0.05 ) شبکه سازی بر پیاده سازی شیوه های SMA را آشکار می کند که در نتیجه فرضیه H1، تایید می شود. علاوه بر آن، جدول 7، تاثیر مثبت معنادار فرهنگ پیامدمحور (β=0.32, p<0.05 ) بر پیاده سازی شیوه های SMA و تنها یک تاثیر حاشیه ای برای IS با کیفیت (β=0.13, p<0.10 ) را گزارش می دهد. این نتایج، کاملاً H4b را تایید می کنند، اما تاحدی H2 را تایید می کنند، درحالی که فرهنگ نوآوری محور (H4a)، ضریب مثبتی دارد، اما معناداری آماری ندارد (β=0.11, p>0.10 ). با توجه به متغیرهای کنترلی، اندازه شرکت، تاثیر مثبت حاشیه ای (β=0.14, p<0.10 ) بر پیاده سازی شیوه SMA دارد، درحالی که تنوع محصول و رقابت، معنادار نیستند (p>0.10 ). بعد از شامل کردن سه جمله اثر متقابل (مدل 2)، تاثیرات گزارش شده شبکه سازی، کیفیت IS و فرهنگ پیامد محور، از نظر کیفی بدون تغییر باقی می مانند. اما، مدل 2 در جدول 7، یک تاثیر متعادل کننده تاحدودی معنادار (β=0.18, p<0.10 ) برای فقط IS با کیفیت بیان می کند، که این به صورت جزئی، H3 را تایید می کند، درحالی که جمله های اثرمتقابل دیگر، غیرمعنادار دیده شدند. بنابراین، H5a و H5b، تایید نشده اند. شکل 2، به صورت تصویری، نتایج مدل 2 در جدول 7 را نشان می دهند.

 

3.4. تحلیل های بیشتر

نتایج ما در ارتباط با دو متغیر مرتبط با فرهنگ، تعدادی پرسش «چرای» را به ذهن می آورند. دریافتیم که فرهنگ نوآوری محور، نه تاثیر مستقل بر پیاده سازی SMA دارند نه نقش متعادل کننده ای در رابطه شبکه سازی-پیاده سازی SMA دارد. بطور مشابه، نقش متعادل کننده پیشنهادی فرهنگ پیامد محور نیز تایید نشده است. برای بررسی بیشتر آن، از یک دیدگاه اکتشافی، یک مدل اصلاح شده (به صورت شکل 3) را آزمون کردیم که از مدل اولیه ارائه شده در شکل 1، از دو جنبه تفاوت دارد. اول اینکه، متغیرهای اثرمتقابل غیرمعنادار بین دو متغیر فرهنگ و شبکه سازی حسابداران مدیریت (که منعکس کننده H5a و H5b در شکل 1 هستند) را حذف کردیم. دوم اینکه، متغیرهای فرهنگ نوآوری محور و پیامد محور، بگونه ای مدل سازی شدند که فرض شده است هم تاثیر مستقیم و هم غیرمستقیم بر پیاده سازی SMA از طریق شبکه سازی حسابداران میدریت دارد. با بررسی ماتریس همبستگی در جدول 6، یک همبستگی مثبت معنادار بین شبکه سازی حسابداران مدیریت و هر دوی فرهنگ پیامد محور (0.21, p<0.05 ) و فرهنگ نوآوری محور (0.22, p<0.01 )، گزارش شد. به این صورت، مدل اصلاح شده ما، بررسی می کند که آیا متغیرهای فرهنگ، بر خود متغیر شبکه سازی حسابداری مدیریت ، بجای متعادل سازی تاثیر بر پیاده سازی SMA، تاثیر دارد یا خیر، همانگونه که H5a و H5b قبلاً بیان کرده بودند.

جدول 8، نتایج را بطور خلاصه بیان می کند و شکل 3 به صورت بصری آنها را نشان می دهد. در می یابیم که تاثیر فرهنگ نوآوری محور بر پیاده سازی SMA، کاملاً بوسیله شبکه حسابداران مدیریت، میانجیگری می شود. یعنی، درحالی که تاثیر مستقیم فرهنگ نوآوری محور بر پیاده سازی SMA، معنادار نیست، همانگونه که در تابلوی A  نشان داده شده (β=0.081, p=0.232 )، اما تاثیر مستقیم آن (β=0.070, p=0.028 ) (تابلوی ب)، ازطریق شبکه سازی حسابداران مدیریت، معنادار است. برعکس، جدول 8 آشکار می کند که فرهنگ پیامد محور، تنها تاثیر مثبت مستقیم (β=0.295, p=0.000 ) (تابلوی A) بر پیاده سازی SMA دارد. درحالی که یک تاثیر بطور حاشیه ای معنادار (β=0.160,p=0.068 ) بر شبکه سازی حسابداران مدیریت دارد، اما تاثیر غیرمستقیم کلی آن بر پیاده سازی SMA از طریق شبکه سازی حسابداران مدیریت، معنادار نیست (β=0.061, p=0.102 ) (تابلوی B). در آخر اینکه، در این مدل اصلاح شده، تاثیر متعادل کننده کیفیت IS، معناداری بیشتری پیدا می کند (β=0.261, p=0.042 ) همانگونه که در جدول 8 نشان داده شده (تابلوی A). نتایج هر دو تحلیل اصلی و اضافه در ادامه به بحث گذاشته خواهند شد.

 

5. بحث و نتیجه گیری

علاوه بر آن، نتایج ما، یک توجیه بالقوه برای یافته های کادز و گیلدینگ (2012) و روزلندر و هارت (2003) ارائه می دهند، که حتی با فرض اینکه حسابداران مدیریتی با دیگر مدیران تعامل یا ارتباط دارند، این ممکن است به پیاده سازی بیشتر شیوه های SMA تعبیر نشود. یافته های ما نشان می دهند که کیفیت IS موجود می تواند نقش معناداری از این جنبه داشته باشد. یک اثر تعدیل کننده مثبت IS با کیفیت بر رابطه بین شبکه سازی و پیاده سازی SMA مشاهده می کنیم. این بدان معناست که حسابداران مدیریتی، که با دیگر تصمیم گیرندگان تعامل یا ارتباط دارند، ممکن است پیشنهاد و پیاده سازی شیوه های SMA در سازمان های دارای IS یکپارچه کیفیت بالا را آسانتر ببینند. همانگونه که در پژوهش قبلی بیان شد، چنین IS، گردآوری و ذخیره اطلاعات از کارکردهای سازمانی مختلف را ممکن می سازند (ال عمیری و دروری، 2007؛ دیلارد، 2000) و در نتیجه تصور می شود که به تصمیم گیرندگان از کارکردها و بخش های مختلف کمک می کنند که به اطلاعات تفصیلی و مرتبط بالقوه مفید برای انواع اهداف، دسترسی داشته باشند (مایگا و همکاران، 2014؛ مایگا، 2012؛ العمیری و دروری، 2007؛ گرانلوند و موریتسن، 2003). در این محیط، بنظر می رسد که حسابداران مدیریتی، نشان دادن ارزش الاعاتی که شیوه های SMA پیشنهادی تولید می کنند را آسانتر ببینند  (العمیری و دروری، 2007؛ دانک، 2004). علاوه بر آن، چنین اطلاعاتی را می توان گسترده تر در سازمان آنها انتشار داد، هنگامی که IS یکپارچه کیفیت بالا از قبلاً وجود داشته باشد (مایگا و همکاران، 2014؛ مایگا، 2012؛ گرانلوند و موریتسن، 2003).

برخلاف کیفیت IS، شواهد تجربی برای اثرات متعادل کننده مشابه بوسیله دو متغیر فرهنگ سازمانی (یعنی پیامد محور و نوآوری محور) بر رابطه شبکه سازی-پیاده سازی SMA، را مشاهده نکردیم. اما، هنوز این شواهد را در می یابیم که هر دو نوع فرهنگ، هدایت کننده به سمت پیاده سازی شیوه های SMA از طریق مکانیزم های مختلف، می باشند. به بیان دقیق تر، فهمیده شده که فرهنگ نوآوری محور، تاثیر مثبت غیرمستقیم بر پیاده سازی SMA از طریق شبکه سازی دارد، اما تاثیر مستقیم ندارد. این گویای آن است که فرهنگ نوآوری محور، یک محیط انگیزش بخش برای حسابداران مدیریتی برای شبکه سازی داخلی و بیرونی بوجود می آورد. این فعالیت شبکه سازی، همانگونه که در قبل توضیح داده شد، حسابداران مدیریت را قادر به کسب دانش و مهارت های لازم برای شناسایی ایده ها/شیوه های جدید و پیاده سازی مرتبط ترین موارد، شامل شیوه های SMA، می کند (لاپسلی و ریکز، 2017؛ ایگیتباشیوغلو، 2016؛ امسلی، 2005).

برخلاف فرهنگ نوآوری محور، یک تاثیر مثبت مستقیم فرهنگ پیامد محور بر پیاده سازی SMA از طریق شبکه سازی پیدا می کنیم، اما نه یک تاثیر غیرمستقیم. این نتایج، تاثیر مثبت مشابه فرهنگ پیامد محور گزارش شده توسط ژانگ و همکاران (2015) و بایرد و همکاران (2004) در مورد ABC، را تایید می کنند و آنرا به یک مجموعه بزرگتر از شیوه های SMA، تعمیم می دهند. علاوه بر آن، با بررسی هر دوی تاثیرات مستقیم و غیرمستقیم بر پیاده سازی SMA، یافته های ما، اطلاعات بیشتری در مورد نقش بالقوه فرهنگ پیامد محور، ارائه می دهند. داشتن یک تاثیر مثبت مستقیم بر پیاده سازی SMA، نه غیرمستقیم، از طریق شبکه سازی، نشان دهنده این است که در شرکت های پیامد محور، پیاده سازی شیوه های SMA لزوماً به شبکه سازی حسابداران مدیریت، بستگی ندارد. مدیران شرکت های پیامد محور، عمدتاً انگیزه موفقیت، اقدامات، نتایج و انتظارات عملکرد بالا را دارند (بایرد و همکاران، 2018، 2007؛ اوریلی و همکاران، 1991) و عملکرد آنها احتمالاً بر این اساس، ارزیابی می شود. چنین مدیرانی، بطور معمول، بنظر می رسد که برای دستیابی به اهدافشان و اجرای موثر مسئولیت های مدیریتی/استراتژیک خود، در گردآوری اطلاعات مورد نیازشان از طریق شیوه های SMA مشغول می شوند، حتی اگر حسابداران مدیریتی آنها شبکه سازی نکنند و بنابراین قادر به مشارکت رضایمت مندانه نباشند (برونز و مک کینون، 1993). این می تواند تاثیر مثبت مستقیم معنادار فرهنگ پیامد محور بر پیاده سازی SMA گزارش شده در مطالعه ما را توجیه کند.

تعدادی محقق، شواهد تجربی از عدم مشارکت حسابداران مدیریت در پیاده سازی شیوه های SMA، را گزارش داده اند(یزدی فر و همکاران، 2019؛ کارلسون-وال و همکاران، 2015؛ لرد، 1996). دیگران، نقش رقابتی مدیران عملیات ها (برای مثال، تولید و بازاریابی) را با بکارگیری ابتکار عمل برای پیاده سازی و گردآوری اطلاعات از طریق شیوه های SMA را خاطر نشان کرده اند (فیش و همکاران، 2017؛ کارلسون-وال و همکاران، 2015؛ برنز و وایویو، 2001). ما، یافته های ما در مورد دو متغیر فرهنگ، نشان می دهند که این عدم مشارکت حسابداران مدیریتی و نقش رقابتی مدیران عملیات ها ممکن است احتمالاً بیشتر در شرکت های دارای فرهنگ پیامد محور، مشاهده می شوند. بخاطر (1) کمبود داده ها در مورد اینکه چه کسی عملاً شیوه های SMA را در شرکت های نمونه ما پیاده سازی کرده است و (2) اندک بودن پژوهش ها، شامل مطالعات موردی، در مورد نقش فرهنگ سازمانی در زمینه SMA، مقداری تفکر و تعمق در مورد تفسیر یافته ها در مورد متغیرهای فرهنگی، لازم بود و این موضوع باید در پژوهش های آتی مورد بررسی قرار گیرد.

مانند دیگر مطالعات پیمایشی، این مطالعه حاضر، تعدادی محدودیت دارد. اول اینکه، داده ها از یک مصاحبه کننده برای هر واحد تجاری را گردآوری کرده است. درحالی که این روش کمبودهایی دارد، اما گردآوری داده ها از چندین پاسخگر می تواند یک تاثیر منفی بر نرخ پاسخ داشته باشد. دوم اینکه، درحالی که تلاش قابل توجهی برای افزایش نرخ پاسخ صورت گرفته، که در نتیجه توانستیم داده ها را از 149 واحد تجاری گردآوری کنیم، یک نمونه بزرگتر می تواند اطمینان ما به تعمیم پذیری نتایج را افزایش دهد. سوم اینکه، علیرغم تلاشهایمان برای شناسایی و شامل کردن تعداد بیشتری از عوامل تاثیرگذار بالقوه بر پیاده سازی SMA، ادعا نمی کنیم که فهرست ما، جامع باشد. پژوهش های آتی همچنین می توانند داده ها را از دیگر متغیرهای مهم که توانایی پیش بینی کننده بودن مدل ما را بهبود می بخشند، گردآوری کنند. اطلاعات در مورد میزان پیاده سازی شیوه SMA انجام شده توسط غیرحسابداران، می تواند بسیار مفید باشد. بخصوص این موضوع برای تایید بیشتر یا پیشنهاد یک تفسیر دیگر برای تاثیر گذاری بر فرهنگ سازمانی دیده شده در مطالعه ما، صدق می کند.

بخاطر محدودیت داده ها، نتوانستیم درک بیشتری در مورد دلایل دقیق اینکه یک فرهنگ پیامد محور حسابداران مدیریتی را به اندازه یک فرهنگ نوآوری محور ترغیب به شبکه سازی نمی کنند، بدست بیاوریم و در نتیجه تاثیر غیرمستقیم آن بر پیاده سازی SMA از طریق شبکه سازی را در تحلیلمان، غیرمعنادار شد (جدول 8 را ببینید). پژوهش های آتی (بخصوص پژوهش های مبتنی بر مطالعه موردی) برای افزایش درک ما در مورد این نکته، می توانند بسیار مفید باشند. همچنین جالب است بدانیم که آیا مدیران شرکت های نوآوری محور و پیامد محور، ادراکات متفاوتی در مورد قابلیت حسابداران مدیریتی خود و دلالت های این ادراکات از نظر اینکه چه کسی شیوه های SMA را پیاده سازی می کند، دارند یا خیر. در آخر اینکه، با توجه به ماهیت داده های گرد آوری شده از طریق مطالعات پیمایشی، مانند مطالعه ما، نمی توانیم در مورد علت-معلول ادعایی کنیم، بلکه تنها روابط بین متغیرها در مدل ما را می توانیم ادعا کنیم.

علیرغم این محدودیت ها، هنوز باور داریم که مطالعه ما مشارکت مفیدی برای ادبیات نظریه پیشآمد بسیار محدود بر تعیین کننده های شیوه های SMA و نقش حسابداران مدیریتی از این نظر، دارند (برای مثال، یزدی فر و همکاران، 2019؛ کادز و گیلدینگ، 2012، 2008؛ امسلی، 2005). اول اینکه، تعداد بیشتری از شیوه های SMA را در مقایسه با اکثریت مطالعات قبلی شامل کردیم (یزدی فر و همکاران، 2019؛ نارنجو-گیل و همکاران، 2009؛ هیوونن، 2003) و نقش بالقوه سه متغیر (شبکه سازی حسابداران مدیریت، IS باکیفیت و فرهنگ سازمانی) را تست کردیم که در یک مدل منفرد در مطالعات قبلی، بررسی نشده بودند. دوم اینکه، روابط پیچیده تری را نسبت به مطالعات قبلی، فرضیه سازی و تست کردیم که این به درک بهتر نحوه تاثیر گذاری این سه متغیر بر میزان پیاده سازی SMA، کمک می کنند. با انجام چنین کاری، قادر به ارائه توجیه و استدلال در مورد یافته های بظاهر مبهم، در مورد نقش حسابداران مدیریتی در مطالعات قبلی، شدیم (یزدی فر و همکاران، 2019؛ کادز و گیلدینگ، 2012، 2008؛ امسلی، 2005؛ روزلندر و هارت، 2003). این دلالت ها می توانند برای سازمان ها بسیار مهم باشند، بخصوص سازمان هایی که تلاش می کنند در پیاده سازی شیوه های SMA، موفق باشند.

 

توضیح اصطلاحات

فنون مبتنی بر فعالیت (ABT)	هرگونه روش حسابداری مدیریت که از فعالیت های واحد تجاری به عنوان مبنا استفاده می کند. چنین فنونی شامل: تحلیل فعالیت (AA)، تحلیل هزینه فعالیت (ACA)، هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (ABC)، ABC مبتنی بر زمان، مدیریت مبتنی بر فعالیت (ABM) و بودجه بندی مبتنی بر فعالیت (ABB) می باشند.
تحلیل فعالیت (AA)	شناسایی فعالیت ها و رویه های انجام شده برای تبدیل مواد، کار و دیگر منابع به خروجی. فعالیت هایی که در ارزش یا مقدار آن خروجی ها مشارکت ندارند را می توان حذف، جایگزین یا پاک کرد. AA نیاز به تحلیل هزینه ندارد و لزوماً باعث یک روش تخصیص بالاسری (overhead) جدید نمی شود.
تحلیل هزینه فعالیت (ACA)	براساس AA، هدف ACA شناسایی هزینه های هر فعالیت و عواملی که باعث تغییر آنها می شوند، می باشد.
هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (ABC)	رویکرد هزینه یابی و نظارت بر فعالیت ها که شامل رهگیری مصرف منابع و هزینه یابی تولیدات (خروجی های )نهایی می باشد. منابع به فعالیت ها تخصیص داده می شوند و فعالیت ها براساس اقلام هزینه، که اینها براساس تخمین های مصرف می باشند. حالت دوم از محرک های هزینه برای انتساب هزینه های فعالیت به خروجی ها، استفاده می کند.
ABC مبتنی بر زمان	رویکرد مربوط به ABC براساس زمان لازم برای هر واحد فعالیت می باشد. این روش، نیاز به استفاده از مصاحبه با مدیران اجرایی برای برآورد درصد زمان صرف شده در زمینه های کاری مختلف، ندارد. ادعا می شود که «ABC مبتنی بر زمان» براساس «زمان هر فعالیت معاملاتی»، نصب و ارتقایش آسانتر است و می تواند ظرفیت استفاده نشده را آشکار کند.
مدیریت مبتنی بر فعالیت (ABM)	به معنای کل مجموعه اقدامات قابل انجام، براساس اطلاعات مبتنی بر فعالیت است که هدفش افزایش بازده، کاهش هزینه ها، بهبود بهره برداری از دارایی و بهبود سودآوری است.
بودجه بندی مبتنی بر فعالیت (ABB)	روش بودجه بندی براساس چهارچوب فعالیت وبهره گیری از داده های محرک هزینه در تنظیم بودجه و فرآیند بازخورد واریانس.
کارت امتیازی متوازن (BSC)	رویکرد فراهم کردن اطلاعات برای مدیریت برای کمک به فرمولاسیون سیاست استراتژیک و موفقیت و بر نیاز به فراهم کردن یک مجموعه اطلاعاتی که به همه زمینه های عملکردی مرتبط به صورت عینی و بی طرفانه برای کاربر، تاکید می کند. اطلاعات فراهم شده می توانند شامل هر دوی عناصر مالی و غیرمالی باشند و زمینه هایی مانند سودآوری، رضایت مشتری، بازده داخلی و نوآوری را پوشش دهند.
نظارت بر موقعیت رقابتی (CPM)	تحلیل موقعیت های رقیب در صنعت با ارزیابی و نظارت بر روندها در فروش های رقیب، سهم بازاری، حجم، هزینه های واحد و بازده فروش. این اطلاعات می توانند مبنایی برای ارزیابی استراتژی بازاری یک رقیب، فراهم کنند.
تحلیل سودآوری مشتری (CPAN)	شامل محاسبه سود کسب شده از یک مشتری خاص است. محاسبه سود براساس هزینه ها و فروش ها می باشد که برای یک مشتری خاص قابل ردیابی است. این روش را گاهی «سودآوری حساب مشتری» نیز می نامند.
ارزش افزوده اقتصادی (EVA)	سود منهای هزینه سرمایه بکار گرفته شده در یک مدت زمان. سود حسابداری را برای مثال، برای بررسی حسن نیت و مخارج پژوهش و توسعه، قبل از محاسبه ارزش افزوده اقتصادی، تعدیل کرد.
مدیریت هزینه زیست محیطی (ECM)	شناسایی، گردآوری، تحلیل و استفاده از دو نوع اطلاعات برای تصمیم گیری داخلی: اطلاعات فیزیکی در مورد استفاده، جریان ها و نرخ های انرژی، آب و مواد (شامل ضایعات)؛ و اطلاعات پولی در مورد هزینه ها، درآمدها و صرفه جویی های مرتبط با محیط زیست.
هزینه یابی چرخه حیات (LCC)	ارزیابی هزینه های مرتبط با مدت مراحل عمر محصول یا خدمت. یعنی مراحل: طراحی، معرفی، رشد، نزول و در نهایت کناره گذاری (جنبه بازاریابی).
هزینه یابی کیفیت (QC)	هزینه های مرتبط با ایجاد، شناسایی، ترمیم و پیشگیری از خرابی ها یا نقص ها. اینها در سه دسته قرار می گیرند: پیشگیری، ارزیابی و هزینه های داخلی و بیرونی خرابی (عدم موفقیت). هزینه گزارش های کیفیت برای هدایت کردن توجه مدیریت به سمت اولویت بندی مسائل کیفیت، تولید می شوند.
هزینه یابی استراتژیک (SC)	استفاده از داده های هزینه، اطلاعات استراتژیک و بازاریابی برای توسعه و شناسایی استراتژی هایی که یک مزیت رقابتی را حفظ خواهند کرد.
هزینه یابی هدف (TC)	برآورد هزینه محاسبه شده با کسر کردن یک حاشیه سود مطلوب از یک قیمت بازاری یا برآورد شده برای رسیدن به یک هزینه تولید، مهندسی یا بازاریابی مطلوب و برای طراحی محصولی که آن هزینه را تعدیل می کند.
تحلیل زنجیره ارزش (VCA)	استفاده از مدل زنجیره ارزش برای شناسایی فعالیت های افزوده کننده ارزش یک نهاد. (همچنین، هزینه یابی زنجره ارزش: یک رویکرد مبتنی بر فعالیت که در آن هزینه ها به فعالیت های لازم برای طراحی، تامین و تدارکات، تولید، بازاریابی، توزیع و سرویس دهی یک محصول یا خدمت، تخصیص داده می شوند)