سفارش ترجمه تخصصی مدیریت علمی
آنچه که می خواهم برای شما اثبات و شفاف سازی کنم، این است که اصول مدیریت علمی هنگامی که به درستی بکار گرفته شوند و هنگامی که زمان کافی برای واقعاً موثر کردن آنها، داده شود، در همه موارد، نتایج بسیار بزرگتر و بهتری، هم برای کافرما و هم کارکنان قطعاً تولید خواهد کرد، نه اینکه احتمالاً تحت حتی این نوع بسیار نادر مدیریت که برروی آن تاکید می کردم، یعنی، مدیریت «ابتکار عملی و انگیزشی»، که در آن افراد در طرف مدیریت، عمداً، انگیزه و مشوق بسیار بزرگی برای کارکنانش فراهم می کند و به نوبه خود، کارکنان با کار کردن در حد توان خود، در همه مواقع، به نفع کارفرمایشان، به آن پاسخ می دهند.
می خواهم به شما نشان دهم که مدیریت علمی حتی بسیار بهتر از این نوع نادر از مدیریت است.
اولین مزیت عمده ای که مدیریت علمی نسبت به مدیریت ابتکارعملی و انگیزشی دارد این است که تحت مدیریت علمی، ابتکار عمل کارکنان (یعنی، سخت کوشی، حسن نیت، نبوغ آنها) عملاً با نظم مطلق بدست می آید، درحالی که تحت حتی بهترین نوع از انواع مدیریت قدیمی، این ابتکار عمل تنها به صورت هیجانی و قدری بی نظم، بدست می آید. اما، بدست آوردن این ابتکار عمل کارکنان، کوچکترین مورد از دو علت عمده است که باعث می شود مدیریت علمی برای هر دو طرف، در مقایسه با نوع قدیمی تر مدیریت، بهتر باشد. تاکنون، تحت مدیریت علمی، سود و منفعت بیشتری از این نوع جدید و بسیار مناسب و بارها و وظایف خارق العاده ای که به صورت داوطلبانه توسط افراد طرف مدیریت، بر عهده گرفته می شوند، حاصل شده است.
این بارهای جدید و وظایف جدید، آنقدر غیرمعمول و آنقدر بزرگ هستند که برای افرادی که عادت داشته اند تحت مکتب قدیمی مدیریت می کردند، تقریباً غیرقابل درک می باشند. این وظایف و بارها، توسط افراد طرف مدیریت، تحت مدیریت علمی به صورت داوطلبانه، بر عهده گرفته شده اند، به چهار گروه مختلف تقسیم بندی شده اند و این چهار نوع وظیفه، بر عهده گرفته شده توسط مدیریت (درست یا غلط)، «اصول مدیریت علمی»، نامیده شده اند.
اولین وظایف از این چهار گروه وظایف، که مدیریت آنها را برعهده می گیرد، گردآوری عمدی حجم بزرگی از دانش سنتی، که در گذشته در ذهن و مغز کارکنان، و در مهارت جسمی آنها، بوده اند، و در سالیان تجربه کاری بدست آمده اند، از طرف افراد سمت مدیریت می باشد. وظیفه گردآوری همه این حجم عظیم از دانش سنتی و سپس ثبت و ذخیره، جدول بندی و در بسیاری از موارد، در نهایت، ساده کردن آنها و تبدیل به قوانین، مقررات و حتی به فرمول های ریاضیاتی را مدیران علمی به صورت داوطلبانه، بر عهده گرفته می شوند. و سپس، هنگامی که این قوانین، مقررات و فرمول ها برای کار روزمره همه کارکنان سازمان، از طریق همکاری صمیمانه و قلبی افراد سمت مدیریت، بکار گرفته شوند، قطعاً ابتدا باعث تولید یک خروجی بسیار بزرگتر به ازای هر نفر و همچنین یک خروجی با کیفیت بهتر و بالاتر می شود؛ و دوم اینکه، باعث می شود که شرکت قادر به پرداخت حقوق بیشتر به کارکنانش شود و سوم اینکه، باعث می شود شرکت سود و منفعت بیشتری کسب کند. بنابراین، اولین مورد از این اصول را می توان «توسعه یک علم برای جایگزینی دانش قدیمی عادی کارکنان» نامید؛ یعنی، دانشی که کارکنان داشته اند، و در بسیاری از موارد، واقعاً به دقت آنچه که در نهایت توسط مدیریت بدست آمده است، اما با این حال، کارکنان در صد و نود و نه مورد از هزار مورد، در ذهن خود نگه داشته اند و هیچ بایگانی ثبت و ضبط دائمی یا کامل برای آنها وجود نداشته است.
در این ارتباط، یک خرده بسیار جدی از کلمه «علم» گرفته شده است. بسیار کنجکاوم که بفهمم که این خرده و اعتراض، عمدتاً از استادان این کشور، بوجود آمده است. آنها، برای هر چیز بسیار بدیهی مانند امور عادی و روزمره زندگی، از استفاده از کلمه علم بسیار متنفر هستند. فکر می کنم پاسخ صحیح به این انتقاد این است که تعریف اخیراً ارائه شده توسط یک استاد که شاید، به صورت عمومی به عنوان یک دانشمند جامع مثل هر شخص این کشور، شناخته شده است (استاد مک لاورین، از انستیتو فنآوری بوستون) ، نقل قول کنیم. وی اخیراً کلمه علم را به این صورت تعریف کرده است «دانش دسته بندی شده یا سازمان دهی شده از هر نوع». و قطعاً، گردآوری دانشی که همانگونه که قبلاً ذکر شد، از قبل وجود داشته است، اما در شرایط دسته بندی نشده در ذهن کارکنان بوده و سپس ساده کردن آن دانش و تبدیل به قوانین و مقررات و فرمول ها، قطعاً، نشان دهنده سازمان دهی و دسته بندی دانش است، حتی اگر با تایید تعدادی از افرادی که آنرا علم نامیده اند، همراه نباشد.
گروه دومی از وظایف که داوطلبانه توسط افراد طرف مدیریت، تحت مدیریت علمی، برعهده گرفته می شوند، انتخاب علمی و سپس توسعه پیشروی و فزاینده کارکنان، می باشد. وظیفه افراد طرف مدیریت این می شود که به نحو اختیاری، شخصیت، طبیعت و عملکرد هر کدام از کارکنان را با هدف یافتن محدودیت هایش از یک سو، و سپس حتی مهمتر، از سوی دیگر، امکانات توسعه و پیشرفت وی؛ و سپس به همان نحو اختیاری و نظام مند، آموزش دادن و کمک و تعلیم این کارمند، در صورتی که ممکن باشد، دادن آن فرصت ها برای پیشرفت که قطعاً آنها را قادر خواهد ساخت تا بالاترین و جالب ترین و سودمندترین دسته از کار را که توانایی های طبیعی وی مناسب آنها می باشد، انجام دهند و این فرصت ها برای وی در آن شرکت خاصی که شاغل است، مهیا باشند. این انتخاب علمی کارکنان و توسعه وی، فقط یک عمل (یکباره) نیست؛ این کار سالها طول می کشد و موضوع مطالعه پیوسته از جانب مدیریت است.
سومین اصل از اصول مدیریت علمی، کنار هم قرار دادن علم و کارکنان انتخاب شده و آموزش داده شده به نحو علمی، می باشد. بخاطر این می گویم «کنار هم قرار دادن»، زیرا ممکن است همه علمی که خوشتان می آید را توسعه دهید و ممکن است به نحو علمی، کارکنان را تا آنجا که خوشتان بیاید، انتخاب کنید و آموزش دهید، اما ممکن است یک یا چند نفر که علم و کارکنان را همه کار شما را در کنار هم قرار می دهند، از دست بروند. همه ما بخوبی می دانیم که حدود سه چهارم مواقع، ما طبق هر روشی که بهترین تناسب با ما دارد، کار می کنیم؛ یعنی ما، یا ما در حال تمرین علم هستیم یا آنرا تمرین نمی کنیم؛ ما کار خود را طبق قوانین علمی یا به روش قدیمی خودمان انجام می دهیم، درست طبق آنگونه که مناسب می دانیم، مگر اینکه یک نفر وجود داشته باشد که ببیند آنرا طبق اصول علم، انجام می دهیم. بنابراین، من توصیه می کنم که از کلمات «کنار هم قرار دادن علم و کارکنان» استفاده کنیم. اما، متاسفانه این کلمه «آوردن»، یک صدای قدری غیرقابل قبول، یک صدای قدری اجباری دارد و به نحوی، هنگامی که اولین بار شنیده می شود، گویا اینگونه است که زبان ما از آنچه که باعث شده که به صورت گرایش مدرن بنظر برسد، بیرون بیاید. زمان استفاده از کلمه «آوردن» با حس اجبار، مرتبط با اکثر موارد، گذشته است؛ اما فکر می کنم که اغلب می توانم از این کلمه در مورد خاص خودش استفاده کنیم، با گفتن اینکه نه دهم دردسرها با آن افرادی از ما که در کمک به دیگران برای تغییر از نوع مدیریت قدیمی به مدیریت جدید (یعنی نوع مدیریت علمی) درگیر هستند، که نه دهم دردسر ما، «آوردن» آنه در طرف مدیریت برای انجام سهم زیادی از کار است و تنها یک دهم دردسر ما، در طرف کارکنان قرار داد. همیشه، مخالفت بسیار زیادی از جانب افراد طرف مدیریت برای انجام وظایف جدیدشان در مقایسه با مخالفت اندک از جانب کارکنان برهای همکاری در انجام وظایف جدیدشان، داریم. بگونه ای که کلمه «آوردن» بسیار اجباری تر برای آن افراد طرف مدیریت نسبت به طرف کارکنان، کاربرد دارد.
چهارم اصل مدیریت علمی، شاید دشوارتین همه چهار اصل مدیریت علمی برای درک شدن توسط افراد عادی، باشد. این اصل، شامل یک تقسیم بندی تقریباً برای کار واقعی برقراری بین کارکنان، از یک سو، و از سوی دیگر، مدیریت می باشد. یعنی، کاری که تحت نوع قدیمی مدیریت عملاً همه اش توسط کارکنان انجام شده است، تحت نوع جدید، به دو قسمت بزرگ تقسیم می شود، و یکی از این قسمت ها، به صورت اختیاری بر عهده افراد طرف مدیریت گذاشته می شود. این تقسیم جدید کار، این سهم جدید از کار تقبل شده توسط افراد طرف مدیریت، آنقدر بزرگ است که فکر می کنم، به زبان عددی آنرا بهتر بتوانید درک کنید، اگر بگویم که در یک کارگاه ماشین آلات، که برای نمونه، یک کار ظریف انجام می دهد- من به یک شرکت تولیدی اشاره نمی کنم، بلکه به یک شرکت مهندسی اشاره می کنم، یعنی یک کارگاه ماشین آلات که یک سری ماشین تولید می کند و در تولید آنها دخیل نیست، بلکه، در ساختن آنها دخیل است - ، یک نفر در طرف مدیریت به ازای سه کارگر دارد؛ یعنی، این سهم مبرم کار (یعنی یک سوم) عمداً از دوش کارگر برداشته می شود و بر دوش افراد طرف مدیریت می افتد. و این بخاطر آن تقسیم کار واقعی بین دو طرف، بیشتر از هر عنصر دیگر است که هرگز (تا تابستان پارسال) تحت مدیریت علمی، یک ضربه نبوده است. در همین مثال کارگاه ماشین آلات، ـحت این نوع مدیریت جدید، به سختی یک عمل یا قطعه کار توسط هر کارگر در کارگاه انجام می شود که قبل و بعد از آن، عمل از جانب یکی از افراد مدیریت، انجام نشده باشد. همه طول روز، اعمال کارگر، در بین اعمال متناظر مدیریت، جفت و جور می شوند. اول اینکه، کارگر، کاری انجام می دهد و سپس یکی از افراد طرف مدیریت، کاری انجام می دهد؛ سپس فرد طرف مدیریت، کاری انجام می دهد و سپس کارگر کاری انجام می دهد؛ و تحت این همکاری تنگاتنگ، نزدیک و شخصی بین دو طرف، عملاً بوجود آمدن یک درگیری و منازعه جدی، غیرممکن می شود.
البته، نمی خواهم اینگونه درک شود که هرگز تحت مدیریت علمی، منازعه و دعوا وجود نداشته است. مقداری هست، اما، استثناهای بسیار بزرگی هستند، نه قانون یا قائده. و کاملاً مشهود است که درحالی که کارگران تحت این سیستم جدید، یادگیری حاصل می کنند و درحالی که مدیریت یاد می گیرد که تحت این سیستم جدید کار کند، درحالی که هر دو در حال یادگیری هستند، هر طرف در این روش صمیمانه با دیگری همکاری می کند، احتمال اختلاف نظر و منازعه و سوء تفاهم زیادی وجود دارد، اما بعد از اینکه دو طرف درک کنند که کار اجرای ساخت در سرعت صحیح غیرممکن است، و بدون این همکاری صمیمانه و شخصی، باید آن را اصلاح کنند، هنگامی که دو طرف درک کنند که برای هیچکدام موفقیت بدون همکاری صمیمانه و برادرانه دیگری، امکان پذیر نیست، اصطکاک، اختلاف نظر و نزاع ها تا میزان حداقل، کاهش می یابند. بنابراین، فکر می کنم که مدیریت علمی را می توان عادلانه و به نحو واقعی، به صورت مدیریتی در نظر گرفت که در آن، هماهنگی قانون و قائده است، نه ناهماهنگی.
یکی مثال کاربرد اصول مدیریت وجود دارد که همه ما با آن آشنا هستیم و از زمانی که ما پسران کوچک بودیم، اکثر ما با آن آشنا بوده اند، و فکر می کنم این مورد، نشان دهنده یکی از بهترین مثالهای کاربرد اصول مدیریت علمی می باشد. من به مثال مدیریت یک تیم بیس بال آمریکایی کلاس بالا، اشاره می کنم. در چنین تیمی، تقریباً همه عناصر مدیریت علمی را خواهید یافت.
مشاهده خواهیم کرد که علم انجام هر کار اندک، که توسط هر بازیکن زمین بیس بال انجام می شود، توسعه یافته و ابداع شده است. هر عنصر منفرد از بازی بیس بال، موضوع مورد توجه صمیمی ترین افراد، نزدیک ترین مطالعه بسیاری از افراد بوده است و در نهایت بهترین روش انجام هر عملی که در زمین بیس بال رخ می دهد، بخوبی برروی آن توافق صورت گرفته است و به عنوان یک استاندارد در کل کشور، برقرار شده است. نه تنها به بازیکنان، بهترین روش انجام هر حرکت یا بازی مهم گفته شده، بلکه در طی ماهها تمرین، تدریس، تعلیم و آموزش داده شده اند. و فکر می کنم که همه افرادی که بازی کلاس بالا را تماشا کرده است، یا کسی که هیچ چیز از مدیریت تیم بیس بال نمی داند، غیرممکن بودن پیروزی با بهترین تیم از بازیکنانی که دور هم جمع شده اند، را درک می کنند، اگر همه افراد تیم از سیگنال ها یا دستورات مربی اطاعت نکنند و لحظه ای که مربی آن دستورات را می دهد، را از دست بدهند؛ یعنی، بدون همکاری صمیمانه بین همه اعضای تیم و مدیریت، که مشخصه مدیریت علمی است، موفقیت و پیروزی حاصل نمی شود.
