نمونه ترجمه تخصصی مدیریت رفتار سازمانی

برای بعضی افراد، مسئله دادن دستورات، یک امر بسیار ساده بنظر می رسد؛ انتظار دارند که دستورات خودشان را صادر کنند و کاری کنند که دیگران بدون چون و چرا، آنها را اطاعت کنند. اما، از سوی دیگر، حس مشترک زیرکانه بسیاری از مدیران اجرایی تجاری، به وی نشان داده است که دور و بر صدور دستور، دشواری های بسیاری است؛ اینکه تقاضا کردن مخاطبی که برای دستورات چون و چرا نمی کند، تایید نشده، شاید حتی درک نشده، سیاست تجاری بدی است. علاوه بر آن، روانشناسی و همچنین مشاهده خودمان، به ما نشان می دهد که نه تنها نمی توانید افراد را وادار کرد که کارها را به بیشترین رضایت بخشی با دستور دادن به آنها یا نصیحت کردن به آنها، انجام دهند، بلکه همچنین اینکه حتی استدلال با آنها، حتی قانع کردن منطقی آنها، ممکن است کافی نباشد. حتی «رضایت حاکم»، همه کاری که لازم است انجام دهد، انجام نخواهد داد، و این یک نکته مهم برای افرادی است که از نمایندگی کارکنان، دفاع می کنند. برای همه دوران زندگی قبلی ما، اوایل آموزش ما، تجربیات بعدی ما، همه هیجان ها، عقاید، پیش داوری ها، هر میل و خواسته ای که داریم، عادت های معین ذهنی بوجود آورده ایم که رواشناسان آنها را الگوهای عادی، الگوهای عمل و مجموعه محرک ها نامیده اند.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

 

بنابراین، زیاد کارایی ندارد که اتفاق نظر فکری حاصل کنیم؛ مگر اینکه الگوهای عادتی مردم را تغییر دهید، واقعاً مردم (یعنی کارکنانتان) را تغییر نداده اید. مدیریت تجاری، سازمان صنعتی، باید الگوهای عادتی معینی ایجاد کنند، یعنی، نگرش های ذهنی خاص، ایجاد کنند. برای نمونه، کشاورز، یک زمینه ذهنی کلی «برای انجام کارها به تنهایی» دارد و این بوسیله فعالیت های شرکت های همکاری تغییر یافته است، یعنی به وسیله «فعالیت های خود کشاورز»، تغییر یافته است. بنابراین، کارگر اغلب یک زمینه ذهنی کلی مخالفت با کارکنانی دارد که بوسیله استدلال یا نصیحت، نمی تواند تغییر کند، بلکه فقط از طریق فعالیت های خاصی که یک زمینه ذهنی متفاوت ایجاد می کند. یکی از دوستان اتحادیه تجاری بنده، به من  گفت که زمانی را یادش می آید که فقط یک پسر کوچک بود و به پدرش که در یک کفش فروشی کار می کرد، که روزانه علیه رئیسش غر می زد و او را سرزنش می کرد، گوش می کرد. بنابراین همینگونه آن پسر بزرگ شد و این باور با وی رشد کرد که کارگران باید علیه کارفرمایان باشند. من کارگران بسیاری را می شناسم که یک پیش داوری بد علیه آوردن دانشجویان به شرکت ها داشت. شما هم می توانید تعدادی مثال در مورد نگرش های کارکنانتان که به تغییر علاقه دارند، می شناسید. برای نمونه، می خواهیم نگرش احترام را برای عقاید تخصصی، ایجاد کنیم.

اگر این موضوع را قدری بیشتر تحلیل کنیم، قطعاً خواهیم دید که باید سه کار انجام دهیم. قرار نیست از زبان روانشناسی استفاده کنم: (1) نگرش های معینی بسازید (2) ارائه این نگرش ها را تسهیل کنید (3) در مورد پاسخ ارائه شده، استدلال کنید. این به زبان تجاری به چه معناست؟ یک روانشناس، به ما مثالی از فرد فروشنده داده است. فروشنده، ابتدا در شما این نگرش را ایجاد می کند که جنسش را می خواهید؛ سپس، در فقط یک لحظه «روانشناختی» خاص، قرارداد خالی اش را تولید می کند که ممکن است شما آنرا علائم گذاری کنید و بنابراین آن نگرش را ارائه دهید؛ سپس، اگر هنگامی که آماده می شوید که علامت دهی کنید، کسی وارد می شود و به شما می گوید که چقدر خشنود شده که این جنس را خریده است، آن استدلالی برای پاسخ ارائه شده است.

اگر این موضوع دستورات و اطاعت را بکار بگیریم، می فهمیم که افارد می توانند تنها زمانی از یک دستور اطاعت کنند که به الگوهای عادتی قبلی، چنگ زده شود یا الگوهای جدید ایجاد شود. هنگامی که کارفرما یک دستور را مدنظر قرار می دهد، باید همچنین در مورد روش تشکیل عادت هایی که انجام شدن آن دستوررا تضمین خواهد کرد، فکر کند. ابتدا باید کاری کنیم که فروشنده ای که کفش می فروشد یا کارمند بانکی که چک ها را نقد می کند، مطلوبیت یک روش متفاوت را مشاهده کند. سپس، قوانین کفش فروشی یا بانک باید بگونه ای تغییر کنند که برای فروشنده یا کارمند بانک، بکارگیری روش جدید را ممکن سازد. در وهله سوم، این کارها را می توان راحت تر انجام داد تا روش جدیدی با از قبل قانع کردن فردی که نمونه ای برای دیگران خواهد شد، را دنبال کند. شما می توانید یک یا دو یا سه نفر را اضافه تر از رتبه و پرونده، قانع کنید. شما همگی با توجه به تجربیاتتان می دانید که این گام آخر، تاکتیک خوبی است؛ این چیزی است که روانشناسان آنرا تشدید دیدگاه جهت ارائه شدن می نامند. اما، می فهمیم که دیدگاه ارائه شده، بوسیله یک ارائه ثابت به عنوان یک عادت نیست؛ برای انجام آن کار نیاز به پاسخ های خوب بسیاری دارد.

این یک نکته مهم برای ما می باشد، زیرا از دیدگاه تجاری، موفقیت به میزان زیادی به آن بستگی دارد- یعنی، آیا کسب و کار ما آنقدر سازمان یافته و مدیریت شده است که تمایل به تشکیل عادت های خاص، نگرش های ذهنی معین دارد. برای بسیاری از کارفرمایان سبک قدیمی سخت است درک کنند که «دستورات جای آموزش را نمی گیرند». می خواهم آنرا با حروف کج بنویسم. در بسیاری از مواقع، یک کارفرما عصبانی بوده است، زیرا یکی از کارکنان، فلان و فلان را انجام نمی دهد، درحالی که واقعیت این بوده است که آن کارمند، واقعاً نتوانسته طبق دستور عمل کند، زیرا نمی تواند مخالف عادت های کل عمرش، عمل کند. کل این موضوع را می توان تحت عنوان آموزش قرار داد، زیرا در آنجا می توانیم نمونه های بسیاری از تلاش ها برای کسب اختیار و قدرت اختیاری برای جایگزینی آموزش، می توانیم بگوییم. در گذشته، پس از همه انقلاب ها، به ما نتایج عدم آموزش نشان داده شده.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

در این موضوع الگوهای رفتاری «از قبل آماده شده» (یعنی، در آماده سازی روش دریافت دستورات، روانشناسی مشارکت می کند هنگامی که خاطر نشان می کند همان کلمات اغلب درون ما به عنوان یک پاسخ واقعاً متفاوت بوجود می آید هنگامی که در مکان های معین و در موقعیت های معین، شنیده می شوند. یک پسر ممکن است پاسخ متفاوتی به یک توصیه یکسان بیان شده توسط معلمش و توسط همکلاسیش، بدهد. علاوه بر آن، ممکن است پاسخ متفاوتی با توصیه یکسان ارائه شده توسط معلم در کلاس درس و همان معلم هنگامی که با هم قدم بزنند، بدهد. با بکارگیری این نکته برای دستور دادن، مشاهده می کنیم که مکانی که دستورات داده می شوند، شرایط زمان دادن دستور، ممکن است باعث تفاوت های بسیاری در جهان هنگام دریافت پاسخ بشود. از رئیس جمهور گرفته تا مدیر امور و به همین ترتیب تاثیر ضعیف می شود. می توان گفت که قدرت پاسخ مطلوب به یک دستور ارتباط معکوس با فاصله ای که فرمان طی می کند دارد. بازده تولید همیشه در خطر تحت تاثیر قرار گرفتن است، هرگام که دستور دور برد (فاصله دور) با توصیه های رودر رو جایگزین شود. اما، دلیل دیگری برای آن است که تا لحظه ای دیگر آنرا مورد ملاحظه قرار می دهم.

همه آنچه که ما گفتیم… تلفیق و رفتار مدور، مستقیماً برای پیش بینی پاسخ در هنگام دستور دادن، کاربرد دارد. سپس از چیزی که روانشناسان به آن رفتار خطی یا دایره ای می گویند، صحبت کرد. رفتار خطی، به نقل قول از مرور ادبی دکتر کابوت از کتاب من «تجربه خلاق»، هنگامی است که یک دستور به صورت منفعلانه پذیرفته می شود، مثل زمانی که انبار چوب، چوب ها را پذیرش می کند. در رفتار دایره ای، شما یک بازگشت «comeback» حاصل می کنید. اما همگی ما می دانیم که هر روز از زندگیمان، کامبک دریافت می کنیم و باید قطعاً آنرا اجازه دهید، یا برای آنچه که به بیان دقیقتر، رفتار دایره ای، در دادن دستور نامیده می شود… باید بگویم که دادن دستورات و دریافت دستورات باید موضوع تلفیق از طریق رفتار دایره ای باشد و اینکه باید به دنبال روش هایی برای فراهم شدن آن بگردیم.

روانشناسی سهم مهم دیگری دارد تا در مورد موضوع دستور دادن یا توصیه دادن، بحث کنیم: قبل از اینکه بشود تلفیق بین دستور دهنده و دستور گیرنده بوجود بیاید، اغلب یک تلفیق باید درون یک یا هر دوی افراد دخیل، صورت گیرد. اغلب دو مسیر غیرمرتبط در شخص وجود دارد؛ اگر به اندازه کافی باهوث باشید که اینها را تشخیص دهید، گاهی می توانید یک تعارض نوع فرویدی جلوگیری کنید، کاری کنید که تلفیق قبل از اینکه یک مرحله حاد بوجود بیاید، ظاهر شود.

برای توضیح آنچه که منظورم هست، اجازه دهید بطور مختص در مورد یک مددکار اجتماعی صحبت کنم. والدین دختر طلاق گرفته اند و دختر را به یک خانواده شنگول و سرحال، سهل گیر، بی مبالات و نامرتب ، متشکل از پدر و مادر و هفت کودک، پسر و دختر، داده اند. گریسی در آنجا خیلی شاد و خوشحال بود، اما هنگامی که آن مددکار اجتماعی مسئول پرونده متوجه شد که شرایط زندگی آنجا پر از بی بند و باری است، مددکار تصمیم گرفت که باید دختر را به جای دیگری ببرد. بنابراین، او را برداشت تا به یکی از خاله هایش که یک خانه با تعدادی مایحتاج زندگی است را ملاقات کند، جایی که «استانداردهای بالایی» طق گفته های یکی از فامیل ها، داشت. این خاله بسیار دوست داشت تا گریس با وی زندگی کند و گریسی تصمیم گرفت این کار را انجام دهد. با این حال، آن مددکار اجتماعی، برای اینکه او را امتحان کند گفت «اما فکر می کردم جای قبلی خیلی خوشحال بودی» دختر پاسخ داد «نمی توانم اینجا هم خوشحال و سرحال باشم؟». ملاحظه می کنید که در اینجا دو میل و خواسته وجود داشت. مددکار اجتماعی، با بردن دختر برای خاله، ممکن است از یک تعارض فرویدی جلوگیری کرده باشد، مسیرهای جدا شده ممکن است دوباره به هم رسیده باشند. من نمی دانم پیامد این داستان چیست، اما روش سروکار داشتن با همکاران خودمان را نشان می دهد (یعنی «همچنین خوشحال و سرحال» کردن آنها).

مدیریت تجاری اغلب باید در نظر بگیرد که در افراد یا گروه ها چگونه با مسیرهای جدا شده سروکار داشته باشد، اما روش های انجام موفقیت آمیز آن در تعدادی از بخش ها و واحدها نسبت به واحدهای دیگر، بیشتر توسعه یافته است. ما، همانگونه که بسختی آنرا به عنوان قسمتی از فنون سروکار داشتن با کارکنان، تشخیص دادیم، آن فروشنده باهوش می داند که این قسمت اصلی شغل وی است. آن خریدار مربوطه، آن جنس را می خواهند و آنرا نمی خواند. آن فروشنده توانا، استدلال ها در ذهن خریدار مبنی بر نخریدن را سرکوب نمی کند، زیرا ممکن است خریدار بعد از این خرید، ناراحت و اندوهگین شود، و این فروشندگی خوب و موفقی نخواهد بود. مگر اینکه در ذهن خریدار متحد و تلفیق شود (یعنی با ذهن خریدار همسو شود)، دلایل برای خرید و دلایل برای نخریدن، فروش های بعدی به خطر می افتند، و در نتیجه فروشنده درجه بالایی نخواهد بود.

لطفاً توجه داشته باشید که این فراتر از چیزی است که روانشناسانی که در ابتدای این بخش نقل قول کردم، به ما گفته اند. او گفت، «فروشنده باید در ذهن شما این نگرش را ایجاد کند که این جنس را می خواهید». بله، اما تنها اگر این نگرش را با تلفیق و اجتماع بوجود بیاورد، نه با سرکوب.

این را برای دستورات بکار بگیرید. یک دستور، اغلب فرد را در روبروی دو مسیر جداگانه قرار می دهد؛ یک دستور باید به دنبال اتحاد، تلفیق و به هم رساندن مسیرهای جداشده باشد. اغلب، تصمیمات دادگاه به صورت اختیاری مشخص می کند که کدام یک از دو مسیر باید بدون نشان دادن اتحاد و تلفیق این دو، پیموده شود، یعنی فرد اغلب برایش یک تعارض درونی باقی می ماند. این چیزی است که دادگاه ها و مدیریت تجاری باید تلاش کنند از آن جلوگیری کنند، تعارضات درونی افراد یا گروه ها.

در بحث در مورد آمادگی برای دستور دادن، اصلاً در مورد میل به سمت غرایض خاص که از نظر بسیاری از نویسندگان بسیار مهم است، صحبت نکرده ام. برای نمونه، بعضی نویسندگان، بر غریضه ابراز وجود یا عرض اندام، تاکید کرده اند؛ این غریضه بوسیله دستورات سفت و سخت یا اختیار و قدرت بسیار ناشیانه اجرا شده، نقض می شود. نویسندگان دیگر، دارای جایگاه برابر، به ما می گویند که غریزه تسلیم در برابر قدرت و مقام های بالاتر، وجود دارد. من نمی توانم در مورد آن بحث کنم، زیرا ابتدا باید غرایز را تعریف کنیم، که فعلاً یک کار بسیار طولانی برای ما می باشد. علاوه بر آن، توجه بیش از حد به غرایز سالهای اخیر، توجهی که در بسیاری از موارد بیان نسبتاً خام دریافت کرده، اکنون در حال کاهش است. یا، در حال جایگزین شدن با توجه سودمندتر به عادت ها، می باشد.

چیزهای بسیار زیادی هستند که از روانشناسی در مورد تشکیل عادت ها و آمادگی برای دستوردادن نسبت به آنچه که حتی می توانم الان بگوم، وجود دارد. اما یک نکته وجود دارد، که تاکنون به صورت تلویحی در مورد آن صحبت کرده ام و می خواهم به صورت صریحتر آن را مورد ملاحظه قرار دهم- یعنی، نحوه دستور دادن. شاید بیشتر دردسرهای صنعتی بخاطر نحوه دستور دادن بوجود آمده باشند نه چیز دیگر. در «گزارش مربوط به اعتصابات و تعطیلی ها»، که یکی از نشریات دولت بریتانیا می باشد، علت تعدادی از اعتصاب ها، به این صورت بیان شده است «ظاهراً رفتار اذیت کننده سرکارگر»، «ظاهراً رفتار ظاملانه یک سرکارگر»، «ظاهراً رفتار طاقت فرسای مقامات». اما، عبارت صریح ظلم ماموران رده بالاتر به عنوان علت مستقیم اعتصاب، باید بگویم، نامعمول است، حتی خفه کننده انزجار است و باعث بوجود آمدن مسائل دیگر می شود. و تقاضا برای رفتار بهتر اغلب به اندازه کافی صریح است. ما مشاهده می کنیم که این بخاطر تجارت فلز و کارهای چوبی در یک کارخانه هواپیما سازی بوجود آمده است، کسی که اعلام کرده است که هرگونه رفتار پرسنل بدون توجه به احساسات خودخواهی، بوسیله توقف کار پاسخ داده خواهد شد. مشاهده می کنیم که با نظر کارفرمایان همخوانی دارد که«پرسنل باید با احترام مناسب مورد رفتار قرار گیرند و تهدیدات و زبان توهین آمیز، نباید استفاده شود».

چه بر سر یک فرد می آید هنگامی که یک دستور به صورت ناموافق توسط سرکارگر، رئیس بخش، بالادستی وی در فروشگاه، بانک یا کارخانه، داده شود؟ آن فرد این احساس را بیان می کند که عزت نفس وی مورد حمله قرار گرفته، اینکه یکی از  خط قرمزهای درونی وی مورد حمله قرار گرفته است. کنترل خودش را از دست می دهد یا کج خلق می شود یا موضع دفاعی به خود می گیرد؛ و به فکر «حق و حقوق» می افتد (که یک نگرش خطرناک و کشنده برای همه ماست). در زبان (نحوه کلامی) که ما استفاده می کردیم، الگوی رفتار نادرست بوجودآمده است، مجموعه حرکات نادرست؛ یعنی، اکنون «تصمیم گرفته» که به نحوی عمل کند که به نفع شرکتی که در آن کار می کند، نیست.

در اینجا نیست یک نکته روانشناختی اساسی تر وجود دارد؛ هرچه خود را بیشتر «رئیس» ببینید، فعالیت تفکر شما بیشتر در الگوی رئیس بازی رخ می دهد، و سهم شما در آن الگو بنظر می رسد معمولاً مخالف با رئیس بازی است.

این گلایه از زبان توهین آمیز و رفتار ظالمانه شخص درست بالادست کارگر، یک داستان قدیمی برای همه ما است، اما یک انتهای مخالف و متضاد وجود دارد که خیلی کم مورد ملاحظه قرار گرفته. مافوق بدون واسطه، اغلب آنقدر به کارگر نزدیک است که وظایف درست موقعیت خود را اجرا نمی کند. دور از اتخاذ یک اقتدار پرخاشگرانه و تند، اغلب یکی از مسائل عمده کار خود را نادیده گرفته است: چگونه کاری که در حقیقت به صورت تلویحی بیان شده که در جایگاهی بالاتر از دیگران قرار گرفته است. رئیس بخش شنل زنان در یک فروشگاه فریاد خواهد شد «سادی (Sadie) بگو 36 ساله هستی، نیستی؟ زنی پایین در Back Bay نشسته و در مورد چیزی که دیروز قول داده ای شکایت و فریاد می زند». سادی می گوید «خب، خوشم می آید، تعدادی از آن زنان Back Bay، در آسمان سیر می کنند (kick in Heaven)». و اینکه شاید در مورد همه آن چیزی است که رخ می دهد. البته، آن زن Back Bay، باید آرام شود، اما اغلب هیچگونه مطالعه ای در مورد مزیت فروشگاه صورت نگرفته است. منظورم این نیست که یک ارتباط بین چنین وقایع و بهبود فنون فروشگاه، یک موضوع عمومی و سراسری است، اما قطعاً بسار زیاد وجود دارد و یکی از مسائل آن مقاماتی است که درست مافوق رئیس بخش ها می باشند. طبیعاً، یک زن نمی خواهد با همکاری که با وی کل روز صحبت و کار می کند، وارد بحث و جدل شود. اپراتور ارشد صرافی های تلفنی را در نظر بگیرید، بیاد بیاورید که اپراتور ارشد، عضوی از اتحادیه است و آن مدیر، عضو اتحادیه نیست.

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

حال مسئله ما در اینجا چیست؟ چگونه می توانیم از این دو حالت حاد اجتناب کنیم: رئیس بازی بیش از حد در دادن دستورات، و عملاً هیچ دستوری داده نشود؟ می خواهم بپرسم چگونه ای این دو حالت حاد، اجتناب می کنید. راهکار من این است که دستور دادن را فردیت زدایی کنیم، تا همه افراد دخیل در یک مطالعه وضعیت، با هم متحد شوند و از آن اطاعت کنند. تا وقتی که این کار را انجام می دهیم، فکر نمی کنم حتماً موفق ترین مدیریت تجاری را خواهیم داشت. این چیزی است که رخ می دهد، چیزی است که باید رخ دهد، وقتی که یک سوال (یعنی مسئله) بین دو نفر در سمت و درجه برابر بوجود بیاید. رئیس بخش فروش، به رئیس بخش تولید دستور نمی دهد  یا بلعکس. هر کدام بازار را مطالعه می کند و تصمیم نهایی براساس تقاضای بازار گرفته می شود. در حالت ایده آل، این چیزی است که باید بین سرکارگران و رتبه و پرونده، بین هر رئیس و زیردستش، رخ دهد. یک «نفر» نباید به «نفر» دیگر دستور دهد،  بلکه هر دو باید توافق کنند که دستورات خود را از وضعیت بگیرند. اگر دستورات قسمتی از وضعیت باشند، مسئله اینکه یکی دستور می دهد و دیگری دستور می گیرد، بوجود نمی آید. هر دو دستورات داده شده توسط وضعیت را می پذیرند. کارفرمایان، دستورات داده شده بوسیله وضعیت را می پذیرند، کارکنان دستوراد داده شده توسط وضعیت ار می پذیرند. این یک جنبه قدری متفاوت با کل جنبه مدیریت تجاری در کل سیستم را به ما می دهد، اینگونه نیست؟

در اینجا، فکر می کنم، یکی از بزرگترین مشارکت های مدیریت علمی را داریم: تمایل به غیرفردی کردن دستورات دارد. از یک دیدگاه، می توان جوهره مدیریت علمی را تلاش برای یافتن قانون وضعیت، نامید. با مدیریت علمی، مدیران به اندازه کارگران تحت دستورات هستند، زیرا هر دو قانون وضعیت را پیروی می کند. کار ما این نیست که چگونه روش هایی را طراحی کنیم که با آنها بتوانیم به بهترین نحو دستور هماهنگ و دقیقاً متناسب با یک وضعیت خاص را کشف کنیم. هنگامی که آنرا کشف کردیم، کارکنان می توانند آنرا به کارفرما بدهد و همچنین کارفرما به کارکنان. این امر اغلب به نحو آسان و طبیعی رخ می دهد. آشپز یا تندنویس من به قانون وضعیت اشاره می کنند، و من، اگر این را نیز تشخیص دهم، آنرا می پذیرم، حتی اگر مخالف یک «دستور» قبلاً داده شده توسط خودم، باشد.

اگر آن افرادی که در پست سرپرستی هستند، باید فرد زدایی انجام دهند، بنابراین، از یک سو، هیچ مقام و مافوق اذیت کننده وجود ندارد، و از سوی دیگر، آن عدم وجود مهار (laissez-aller) خطرناک، که از ترس از تحمیل و اجرای قدرت بوجود می آید، وجود ندارد. البته، ما باید قدرت را اعمال کنیم، اما همیشه قدرت وضعیت. من نمی گویم که روش رسیدن به یک ماهیت بدون اصطکاک، دور از آن را پیدا کرده ایم، بلکه اکنون مکانی که باعث بوجود آمدن اصطکاک می شود را پیدا کرده ایم. هدف ما این است که آنرا برای خودمان بکار بگیریم، درست مثل مهندس هنگامی که تسمه را برروی قرقره (pulley) قرار می دهد. درست به همین اندازه فضا و شاید بیشتر، برای اختلاف نظر در روشی که توصیه می کنم، وجود داشته باشد. وضعیت اغلب متفاوت در نظر گرفته می شود، اغلب به نحو متفاوت تفسیر می شود. اما، باید بدانیم که با آن چه کاری کنیم، باید روشی برای سروکار داشتن با آن پیدا کنیم.

من به این علت آنرا فردزدایی کردن می نامم، چونکه زمانی زیادی برای فرو رفتن و کاوش در این مسئله وجود ندارد. من فکر می کنم این واقعاً موضوع «مجدداً فردی سازی»، می باشد. ما، یعنی افراد، با همدیگر در ارتباط هستیم، اما باید آنها را درون و از دریچه کل وضعیت مشاهده کنیم. نمی توانیم با همدیگر رابطه سالم و بدون مشکل داشته باشیم مادامی که آنها را از محیطی که به آنها معنا و ارزش می دهد، بیرون بکشیم. این طلاق (منظورش جدایی) افراد و موقعیت ها، آسیب واقعاً بزرگی می زند. من گفته بودم که مدیریت علمی، فرد زدایی می کند؛ فلسفه عمیقتر مدیریت علمی به ما روابط فردی درون کل محیط آن چیز که آنها قسمتی از آن محیط هستند،  را نشان می دهد.

روانشناسی های بسیار، بخصوص روانشناسی مدرن وجود دارد که تمایل دارند فرد و وضعیت را از همدیگر جدا کنند. چیزی که من به آن اشاره می کنم، رغبت فعلی برای «مطالعات شخصیت» است. هنگامی که دشواری هایی بوجود می آید، اغلب از روانشناسی که تخصصش گرایش شخصیت است، شنیده ام که می گوید، «روانشناسی آن مرد را مطالعه کن» و این توصیه بسیار خوبی است، اما تنها اگر در عین حال، کل وضعیت را مطالعه کنیم. اما، کنار گذاشتن کل وضعیت، یک اشتباه بسیار بزرگ معمول در مطالعات این روانشناسان است که این یک نقطه ضعف جدی در کارشان است. و از آنجایی که آن افرادی از شما که مدیران پرسنل هستند کارهای بیشتری برای انجام دادن دارند، بنظر من، با آن روانشناسانی که شخصیت را به عنوان تخصص خود در نظر گرفته اند نه تخصص های دیگر، می خواهم بایستم و تماشا کنم چه میزان مشاهده خواهید کرد که این محدودیت از ارزش نتیجه گیری های آنها، می کاهد.

در بالا گفتم که باید دستور از فاصله دور را با توصیه رو در رو، جایگزین کنیم. فکر می کنم اکنون می توانیم یک دلیل متقاعد کننده برای این نسبت به دلیل داده شده در آن زمان، ببینیم. این توصیه رو در رو نیست که به اندازه مطالعه مشترک مسائل می خواهیم و چنین مطالعه مشترک می تواند به بهترین نحو توسط کارکنان و مافوق های یک رده بالاتر یا کارکنان و متخصص ویژه در مورد آن مسئله، انجام شود.

من این صحبت را با تاکید بر قابل توصیه بودن تهیه کردن نگرش لازم برای اجرای آن دستورات، از قبل، شروع می کنم، همانگونه که در مقاله قبل، آماده کردن نگرش برای اجتماع و تلفیق را مورد ملاحظه قرار دادیم؛ اما، اکنون، در بررسی مطالعه مشترک وضعیت ها، در تاکیدمان بر اطلاعت از قانون وضعیت، شاید قدری فراتر داریم یا اکنون باید اکنون بررسی کنیم که از چه نظر می خواهیم مکتب نگرش های آماده شده از قبل روانشناسان را بکار بگیریم. این خودش ما را زیاد دور نمی برد، زیرا همه افرادی که امروزه روانشناسی را مطالعه می کنند و کارکنانمان، قرار است درست به اندازه ما در آماده سازی آنها توسط ما، در آماده سازی ما، فعال باشند! در واقع، دختری که در یک کارخانه کار می کرد به من گفت «پارسال زمستان، کلاس روانشناسی برای ما گذاشته بودند و اکنون متوجه شده ام که شما باید واقعاً مراقب باشی چگونه امور را در اختیار مدیران قرار دهی اگر می خواهی با نظر مساعد آنچه را که درخواست می کنی، مورد ملاحظه قرار دهند». اگر این ایده «از قبل آماده بودن»، همه آن چیزی بود که روانشناسان در موردش فکر می کنند، باید به صورت خصوصی به صورت مکتب و دکترین سری، چاپ شود. اما، واقعیت این است که بهترین آمادگی برای تلفیق یا اتحاد در مورد دستورات یا هر چیز دیگر، یک مطالعه مشترک وضعیت است. ما نباید تلاش کنیم نگرشی را که می خواهیم، ایجاد کنیم، اگرچه این عبارتی معمول است، اما نگرش لازم برای مطالعه و تصمیم گیری مشارکتی و همکارانه است. این حتی برای آن فروشنده، خوب صدق می کند. در بالا گفتیم که هنگامی که به فروشنده گفته می شود که باید در خریدار آتی، این نگرش را بوجود بیاورد که آن جنس یا کالا را می خواهد،  همچنین باید به او گفته شود که باید این را براساس اجتماع و تلفیق انجام دهد، نه سرکوب. ما اکنون یک نکته (hint) از نحوه حصول این اجتماع و تلفیق توسط وی داریم.

من در مورد اهمیت تغییر مقداری از زبان روابط پرسنل تجاری صحبت کرده بودم. ما بررسی کردیم که آیا کلمات «عزاداری»، «گلایه» یا «متخصصان دردسر» شرکت فورد، الگوهای رفتار اشتباه را بوجود نیاورد. فکر می کنم «دستور» مطمئناً الگوهای رفتاری غلط را بوجود می آورد. اگر آن کلمه برای این نیست که به معنای آن باشد که دیگر، قدرت بیرونی، قدرت اختیاری، بلکه قانون وضعیت وجود ندارد، آنگاه به یک کلمه جدید برای آن نیاز داریم. اغلب دستور است که مردم به اندازه آن چیزی که دستور داده شده، انزجار دارند. مردم حتی نمی خواهند به آنها دستور داده شود که به تعطیلات بروند. اغلب نمونه هایی از آن را دیده بودم. میل و رغبت برای حاکم بودن بر زندگی خویشتن، البته یکی از اساسی ترین احساسات در هر انسان است. اگر آنرا «غریزه ابراز وجود» «غریزه ابتکار عمل» بنامیم، باز هم تماماً آنرا بیان نمی کند. فکر می کنم در زندگی تعدادی از آمریکایی های مشهور گفته شده که هنگامی که یک پسر بود و مادرش گفت «برو یک سطل آب بیاور»، همیشه جواب داده است «نمی آورم»، قبل از اینکه سطل را ببرد و آب بیاورد. این قابل توجه است؛ او از دستور بدش می آید، دستور یک فرد؛ اما رفت و آب آورد، نه، اعتقاد دارم، بخاطر اینکه مجبور بود، اما بخاطر اینکه تقاضای وضعیت ار تشخیص داده است. اینکه می دانست که باید اطاعت کند؛ اینکه، راغب به اطاعت بود. و این نوع اطاعت مخالف با میل به حاکم بودن بر خویشتن، نیست، بلکه هر کدام در دیگری دخیل است؛ هر دو قسمتی از یک اضطرار اساسی در ریشه وجود فرد می باشند. ما در اینجا، چیزی ژرف تر از «تکانه اگوئیستی» یا «غریزه ابراز وجود» داریم. ما جوهره عمیق انسان بودن را داریم.

این موضوع دستورات ما را به سمت  دل کل موضوع اختیار و رضایت برده است. همگامی که ما قدرت و اختیار و رضایت را به عنوان قسمت هایی از یک وضعیت جامع فرض کنید، آیا این باعث روشن تر شدن این مسئله نمی شود؟ دیدگاه ارائه شده در اینجا، از چندین تنگنایی که بنظر می رسد افراد را در سروکار داشتن با رضایت سردرگم می کند، رها می شود. احساس «زیردست» بودن شخصی دیگر، احساس «مادون بودن»، احساس «خدمتکار بودن»، احساس «تسلیم خواسته دیگری»، بارها و بارها در حرکت های پیشکار (خدمتکار) فروشکار و در تصدیق و تایید نزد «کمیسیون زغالسنگ»، بوجود آمده است. یکی نزدیک «کمیسیون زغال سنگ» گفت «مشکلی نیست با هر کسی کار کنیم؛ آنچه که مشکل است این است که احساس بسیار غریزی داشته باشیم که زیر دست کسی کار می کنید». «با» جمله قبل، یک حرف ربط بسیار خوب است، نه بخاطر اینکه نشان دهنده دموکراسی است، بلکه بخاطر اینکه نشان دهنده اتحاد عملکردی است، که یک تعریف عمیق تر از تعریف دموکراسی است که معمولاً بیان می شود. مطالعه وضعیت، شامل گزاره «با» می باشد. سادی (Sadie) با رئیس بخش شنل تنها گذاشته نشد و مجبور به اطاعت از رئیسش (که خانم است) نیست. رئیس بخش می گوید «بذار ببینم چگونه می توانیم چنین مواردی را بهتر مدیریت کنیم، سپس ما از آن موارد اطاعت می کنیم». سادی زیردست رئیس بخش نیست، بلکه هر دو پایین تر از آن وضعیت می باشند.

دو بار یک مستخدم داشتم که برای یک مکان درخواست کرد، از من پرسید آیا به عنوان یک نوکر و آدم فرومایه، با من رفتار می شود. هنگامی که اولین زن از من این درخواست را کرد، نمی دانستم منظورش چیست، فکر کردم شاید نمی خواهد سخت ترین کارها را انجام دهد، اما بعداً به این نتیجه رسیدم که رفتار کردن به عنوان نوکر، به معنای آن است که ودار شود که تحت امر کسی باشد، دستورات را بدون قضاوت شخصی خود اجرا کند. اگر باور داریم که آنچه که ابراز وجود را افزیش می دهد، بازده را افزایش می دهد، در اینجا باید به آن دقت کنیم.

آنچه که بسیار به این موضوع مرتبط است، موضوع غرور در انجام کارهای خود است. اگر یک دستور برخلاف آن چیزی است که استادکار یا منشی فکر می کند، روش انجام کار خودش که بهترین نتایج را حاصل می کند، برای خودش توجیه می کند که نمی خواهد از آن دستور پیروی کند. آیا مشکل و دشواری را نمی توان با مطالعه مشترک وضعیت رفع کرد؟ گفته می شود که این مشخصه یک کارگر بریتانیایی است که با خود بگوید «من کارم را بلدم و کسی نباید به من بگوید چگونه». استعدادهای خاص آن کارگر بریتانیایی را می توان بوسیله مطالعه مشترک وضعیت، کشف کرد و بکار گرفت، درک شده است که در مقایسه با هر شخص دیگر، شاید چیزهای بیشتری داشته باشد که در آن مطالعه بیاورد…

تنگنای دیگری نیز وجود دارد که باید توسط هر کسی که در به اصطلاح «موقعیت قدرت و اختیار» است، رفع شود: چگونه می توانیم انتظار داشته باشیم که افراد بطور محض فقط از دستورات اطاعت کنند و در عین حال، آن درجه از مسئولیت را که می تونند، برعهده بگیرند؟ در واقع، براساس تجربه ای که داشتم، افرادی که از پیروی کورکورانه دستورات، بدون تفکر از جانب خود، لذت می برند، آن افرادی هستند که دوست دارند از مسئولیت خلاص شوند. اما، گرفتن مسئولیت، هر کدام طبق ظرفیت آن فرد، هر کدام طبق بطور کلی کارایی اش…، این گرفتن مسئولیت معمولاً حیاتی ترین موضوع در زندگی همه انسان هاست، درست بخاطر اینکه تقسیم وظایف و مسئولیت، مهم ترین قسمت مدیریت تجاری است.

یکی از اعضای جوان اتحادیه به من گفت «من به عنوان یک کارمند محض، چقدر عزت و احترام دارم؟». او می تواند همه عزت دنیا را داشته باشد اگه به وی اجازه داده شود تا بیشترین مشارکت در سیستم را داشته باشد «و بنابراین، بطور قطع آن مسئولیت را بر عهده بگیرد.»

فکر می کنم بنابراین یکی از بزرگترین مسائل ما این است که چگونه بین دریافت دستورات و بر عهده گرفتن مسئولیت، به اصطلاح آشتی و همخوانی ایجاد کنیم. و فکر می کنم این آشتی از طریق همان قانون وضعیت، قابل حصول است.

ما موضوع نمادها را بررسی کردیم. اغلب بسیار مشهود است که یک دستور، یک نماد است. داور بازی، ایستاده درحالی که ساعت در دست دارد، می گوید «شروع کنید». این یک دستور است، اما دستور تنها به عنوان نماد است. ممکن است به یکی از پرسنل بگویم «فلان وفلان را انجام بده»، اما فقط باید آنرا بگویم، زیرا ما، علناً یا غیرعلنی، موافقت کرده ایم که آنچه که من دستور دادم ام، بهترین چیز است که باید انجام شود. بنابراین، یک دستور یک نماد است. و اگر یک واقعیت فلسفی و روانشناسی باشد که ما تنها برای یک واحد اجرایی که در آن مشارکت می کنیم، باید آنرا اطاعت کنیم، باید بخاطر داشته باشیم که یک روش دقیق تر بیان آنچه که لازم است بگوییم این است که اجبار و تعهد ما، این است که با یک فرآیند خود را وفق دهم.

اکنون این امر، برای ما یکی از جدی ترین مسائل ها در این موضوع دستورات، بوجود می آورد. مهم است، اما می توانیم تنها بطور مختصر در مورد آن توضیح دهیم؛ این چیزی است که در مورد آن با عنوان وضعیت رو به تکامل، صحبت کردیم. در اینجا تلاش می کنم نشان دهم که دستور باید یکپارچه با وضعیت باشد و باید به این صورت تشخیص داده شود. اما، می بینیم که وضعیت همیشه در حال تکامل است. اگر وضعیت هرگز ایستا و راکد نباشد، بنابراین دستور هرگز نباید ایستا باشد؛ اینکه چگونه از آن جلوگیری کنیم، مسئله مورد بررسی ما می باشد. در حین زمانی که دستورات در حال اجرا هستند، وضعیت نیز تغییر می کند … چگونه دستور خود را با وضعیت هماهنگ کند؟ دستورات از بیرون هرگز نمی توانند خود را هماهنگ کنند، تنها دستورات بتازگی گرفته شده از وضعیت، قابل هماهنگ شدن هستند.

علاوه بر آن، اگر اتخاذ یک نگرش «مسئولانه» در قبال تجربه، شامل تشخیص دادن وضعیت رو به تکامل باشد، یک نگرش «آگاهانه» در مورد تجربه بدان معناست که ما به تغییری توجه می کنیم که وضعیت رو به تکامل در خودمان بوجود می آورد؛ این وضعیت، بدون تغییر ما، تغییر نمی کند.

در کل بگوییم، … تلفیق و انسجام، قانون پایه زندگی است، دستورات باید استنباط کسانی که دستور می دهند و کسانی که دستور می گیرند را با هم ترکیب کند؛ علاوه بر آن، آنها باید تلفیق افراد دخیل و وضعیت باشد؛ حتی علاوه بر آن، آنها باید تلفیق دخیل شده در وضعیت رو به تکامل باشند. اگر شما سه عبارت بنیادی بیان شده توسط بنده در این موضوع را بپذیرید: (1) اینکه دستور باید براساس قانون وضعیت باشد؛ (2) اینکه وضعیت همیشه رو به تکامل است؛ (3) اینکه دستورات باید شامل رفتار دایره ای باشد نه خطی- آنگاه ملاحظه خواهیم کرد که تعریف قدیمی ما از دستورات، قدری تغییر کرده است و بنابراین، باید تغییرات قطعی را در اجرای کسب و کار، دنبال کنیم.

مسئله ای هست که ارتباط تنگاتنگی با دستور دادن دارد و می خواهم آنرا قبل از بحث بعدی، با شما در میان بگذارم. بعد از اینکه در مورد دستوراتمان تصمیم گیری کردیم، باید بررسی کنیم که چه میزان و چه نوع نظارت لازم است یا قابل توصیه است، تا آنها قطعاً اجرا شوند. همه می دانیم که بسیاری از کارگران، از اینکه تحت نظر هستند، گلایه مند هستند. این به چه معناست؟ چه میزان قابل توجیه است؟ چگونه می توان از یک عنصر قابل اعتراض و گلایه، اجتناب کرد و در عین حال، نظارت لازمه صورت گیرد؟ فکر نمی کنم این موضوع به اندازه کافی، مورد مطالعه قرار گرفته باشد. هنگامی که از یک دختر بسیار باهوش پرسیدم که فکر می کند نتیجه تقسیم سود و نمایندگی کارکنان در کارخانه ای که کار می کرد، چه بوده است، با شوق و ذوق جواب داد، «ما دیگر نیاز به سرکارگر نداریم». درحالی که کاملاً نادیده گرفتن این حقیقت که سرکارگر وظایف دیگری بجز نگه داشتن کارگران سرکار خودشان دارد، جالب و سرگرم کننده بود، اما باید فراتر از سرگرم شدن رفت و دریافت که این اعتراض به تحت نظر بودن، واقعاً به چه معناست؟

سفارش ترجمه تخصصی رشته مدیریت

در یک پرونده که در اسکاتلند تحت قانون حداقل دستمزد، پیش آمد، سرکارگر فراخوانده شد تا گواهی بدهد که آیا یک کارگر خاص کار خود را به درستی انجام داده است یا خیر. ارزیابی به این صورت بود:

قاضی: «اما، تحت قانون معادن (Mines Act)، آیا وظیفه شما نبود که دو بار در روز، از محل کار بازدید کنید؟»

سرکارگر: «بله».

قاضی: «آیا آنرا انجام نمی دهی؟»

سرکارگر: «بله».

قاضی: «پس چرا هرگز ندیدی که اون [کارگر] کار می کند؟»

سرکارگر: «آنها همیشه وقتی که می بینند یک سرکارگر می آید، کار را متوقف می کنند و می نشینند و منتظر می مانند تا اینکه برود- حتی پیپ و سیگارهایشان را بیرون می آورند، اگر یک معدن بدون گاز باشد. حتی اجازه نمی دهند کسی آنها را ببیند».

 

یک استاندارد به همان اندازه شدید، برای قسمتی از زمان جنگ در یک قسمت امور مهندسی Clyde، رخ داد. یک روز صبح به رئیس خدمه کارگاه گفته شد که در آهنگری یک شکایت شده است. یکی از آهنگران را در عصبانیت دید، بخاطر اینکه مدیر عامل در پیاده روی عادی هر روز صبح خود در بررسی امور کارها، حدود پنج دقیقه ایستاد و آتش این مرد را تماشا کرد. بعد از یک جلسه در کارگاه، رئیس یک نمایندگی به آن مدیر عامل داد (took up) و این قول را گرفت که دیگر این مورد اتفاق نیافتد. در جلسه کاری بعدی، رئیس این واقعه را به هیئت کارگران گزارش داد، و نتیجه این شد که تقاضای مشابهی در کل کارها بوجود آمد و عملاً به آن رسیدن، بگونه ای که مدیر عامل بسختی جرات می کرد که در پیاده روزی هر روز صبح خود، اصلاً یک لحظه بایستد.

موارد مشابه بسیاری را شنیده ام. بسیاری از کارگران، احساس می کنند که تحت نظر بودن غیرقابل تحمل است. در مورد آن چه می توانیم بکنیم؟ چگونه می توانیم نظارت صحیح را بدون این نظارت کردن و تماشا کردنی که یک کارگر متنفر است، اجرا کنیم؟ نظارت لازم است؛ نظارت رنجش آور است- در اینجا چگونه می توانیم انسجام و تلفیق را بوجود بیاوریم؟ بعضی ها می گویند «اجازه دهید کارگران، سرپرستان را انتخاب کنند». من به این اعتقاد ندار.

سه نکته دیگر هست که ارتباط تنگاتنگی با موضوع این مقاله دارند و تمایل دارم حتماً آنها را توضیح دهم. اول اینکه، چه زمانی و چگونه به اشتباهات و بدرفتاری، را به دیگران اطلاع می دهید؟ در اینجا یک اصل هست که قطعاً می تواند ما را کمک کند: بخاطر مقصر دانستن، خجالت نکش، کاری کنید که آنچه را که گفته اید انجام شود (make what you have to say accomplish something)؛ آنرا در آن زمان، تحت آن شرایط، به آن صورت بگویید، و این به یک آموزش واقعی برای زیردستانتان تبدیل می شود. دوم اینکه، از آنجایی که تشخیص داده می شود که کسی که دستورات را می دهد، معمولاً، یک شخص بسیار محبوب نیست، گاهی مدیریت تلاش می کند که آن را با اجازه دادن به کسی که این مسئولیت را دارد، هرگونه اخبار خوش آیند را به کارگران بدهد ، جبران کند، تا اعتبار هرگونه نوآوری که کارگران بسیار به آن تمایل دارند، داشته باشند. یکی از مدیران به من گفت که همیشه تلاش کرده است این کار را انجام دهد. فکر می کنم این روانشناسی رفتار گرایانه خوبی است و با این حال، مطمئن نیستم که این روشی است که کاملاً خوشم بیاید. اما، در مورد یک دستور اشتباه، وضعیت بسیار فرق می کند؛ بنابراین، فکر می کنم کسی که آن اشتباه را مرتکب شده است، باید قطعاً همان کسی باشد که آن اشتراه را رفع کند، نه به عنوان یک استراتژی، بلکه بخاطر اینکه برای او هم خوب است. برای همه ما خوب است که نه تنها به اشتباه خود اعتراف و اذعان کنیم، بلکه کاری در مورد اشتباهات انجام دهیم. اگر یک سرکارگر، کسی را اخراج کند و تصمیم گرفته شده که آن کارگر دوباره به کار گرفته شود، مشهود است که نه تنها تاکتیک خوبی است، بلکه یک رفتار منصفانه است که سرکارگر به کارگر اجازه دهد که دوباره کار کند.

البته، موارد و نکته های بسیار بیشتر از مواردی که توانستیم برای این موضوع دستور دادن، بیان کنیم، هست؛ فراتر از بحث دقیق برای این موضوع، احساس می کنم که من فقط نکته ها را گفته ام. به من گفته شده که در جنگ، آن سربازان توپخانه بیشتر از دیگران از نظر روانی، رنج و درد می کشند، و دلیل نسبت داده شده به آن این است که کار آنها از فاصله دور هدایت و دستور داده می شود. ترکیب اعدادی که بوسیله آنها بر شلیک ها تمرکز کرده اند، با تلفن (یا بی سیم) به آنها گفته شده. نتیجه هم در فاصله دور قرار دارد. فعالیت آنها به اندازه کافی ارتباط تنگاتنگی با وضعیت واقعی از هر دو جنبه [یعنی مکان فرد دستور دهنده و محل اسابت توپ] نداشت.