ترجمه مقاله اکوسیستم های پلت فرم مبتنی بر تنظیم مکان نوآوری
4. وابستگی های متقابل مکمل با مالکان پلت فرم
اکوسیستم های پلت فرم قوانین سنتی مدیریت نوآوری را با پیشنهاد یک رابطه منحصر به فرد بین مالکان پلت فرم و مکمل های آن ها به چالش می کشند (اونمیدز و کاتسامالکاس، 2006، روچت و تیرول، 2003). به طور ویژه، اکوسیستم های پلت فرم ساختارهای سازمانی بوده که از نظر تصمیم گیری شامل شرکت های بیشتری نسبت به رویکردهای سلسله مراتبی هستند، در حالی که خواهان درجه بالاتری از هماهنگی را در بازارها هستند ( آکوبیدز و همکاران، 2018). در این رابطه، مکانیزم هایی برای حاکمیت اکوسیستم مستلزم تخصیص حقوق تصمیم گیری و همسوسازی مشوق های مکمل است (میرک، بودرا، 2019، ساداتماند، لیندگرن و اشولتز، 2019). این ماهیت نیمه تنظیم شده به مالکان پلت فرم اجازه به اشتراک گذاری تصمیمات تکنولوژیکی، استراتژیک و شبکه را با شبکه های مکمل خواهند داد (مک اینتایر، سرینیواسان، آفوآ و همکاران، 2020). این به اشتراک گذاری ممکن است متمرکز و بسته یا در حالت باز و غیرمتمرکز باشد (دی هانیش و همکاران، 2016، گوآزان و هنفریدسون، 2015). به عنوان مثال، شرکت اپل حالت متمرکز را برای رقابت با شرکت IBM انتخاب کرده که در مقابل، حالت غیرمتمرکز را در صنعت کامپیوتر شخصی انتخاب کرد. در اکوسیستم های پلت فرم، کنترل مالک پلت فرم تضمین کننده انسجام اکوسیستم است، در حالی که خودمختاری مکمل تنوع گسترده و تکامل بالای این اکوسیستم ها را ایجاد خواهد کرد (فوکس و گینر، 2014).
اکوسیستم های پلت فرم مبتنی بر تنظیم مکان نوآوری خارج از مرزهای شرکت هاست که مالکات پلت فرم را مجبور به اشتراک گذاری دانش و منابع بیشتر نسبت به شرکت ها در صنایع سنتی می سازد (سرکر و همکاران، 2017). با این حال، گشودگی معمولا کامل نیست و به مالکان پلت فرم توصیه می شود که اطلاعات و وظایف حیاتی خود را حفظ کنند (وان آلیستین، 2012). در واقع، مالکان پلت فرم دارای موقعیت برتری بوده که به آن ها امکان جمع آوری اطلاعات بر روی تعاملات بین واسطه ای بین مکمل ها و کاربران را می دهد (اکرات و همکاران، 2011).
این عدم تقارن اطلاعاتی باعث افزایش عدم قطعیت شده و بنابراین ممکن است مانع از نوآوری توسط مکمل ها در اکوسیستم گردد (کاستومان، 2010). در واقع، در صورتی که مکمل ها قادر به راه اندازی موفق یک محصول مکمل برای پلت فرم باشند، صاحبان پلت فرم ممکن است تشویق به ادغام آن به عنوان جزء اصلی پلت فرم و یا دستیابی به مکمل به منظور بهره برداری از محصول باشند و بنابراین از داشتن یک رقیب قوی در سطح پلت فرم جلوگیری کنند (کاریم، گوستافن و لیتین، 2018، ون و زائو، 2019، زائو و لیو، 2018).
مالکان پلت فرم نه تنها از مکمل ها بهره برداری می کنند، بلکه از آن ها به چندین شیوه مختلف نیز پشتیبانی می کنند. با توجه به ورود مالکان پلت فرم به بازارهای محصولات مکمل، تحقیقات اخیر شاهد کاهش غیر قابل توجه در نوآوری از طرف بخشی از مکمل ها است (فوردر و همکاران، 2018، وان و زائو، 2019). در واقع، مکمل ها تمایل به تغییر اهداف استراتژیک خود به سمت دسته های محصول مکمل دارند. این یافته ها نشان می دهد که جنبش های استراتژیک مالکان پلت فرم در بازار محصولات مکمل ممکن است به عنوان نشانه ای برای مسیرهای توسعه آینده توسط مکمل ها تفسیر شود. علاوه بر این، علاوه بر ارائه حمایت تکنولوژیکی (آلکس، وست، کلاپر و ریتل، 2012)، مالک پلت فرم معمولا به عنوان متحد قدرتمندی عمل کرده که حفاظت ویژه ای را در برابر حملات خارجی ارائه می کند (بیرت، مینی، پارابوسکی و پیکالوگا، 2016). به طور خاص، مالکان پلت فرم از منابع حقوقی و بازار از طرف مکمل های خود هنگام تهدید رقباء در کل اکوسیستم، تعداد قابل توجه مکمل های کوچک یا مکمل های کلیدی استفاده می کنند. واقعیت این است که مالکان پلت فرم دارای رابطه ویژه ای با برخی مکمل ها هستند که این مساله فرضیه ضمنی روابط چند جانبه استاندارد بین مالکان پلت فرم و مکمل ها را به چالش می کشد (جاکوبیدز و همکاران، 2018، وارهام و همکاران، 2014).
به عنوان بخشی از شبکه های بین سازمانی، مالکان پلت فرم و برخی مکمل ها می توانند وابستگی های دو جانبه خاصی را علاوه بر قوانین کلی اکوسیستم ها توسعه دهند (شیپیلو و گور، 2019). به طور خاص، مکمل ها می توانند تلاش هایی را به منظور ایجاد اعتماد متقابل ارائه کنند که باعث بهبود تبادل اطلاعات و و ترغیب آن ها به منظور ارائه حمایت از همدیگر در مقابل حملات رقباء می گردد. در این رابطه، حمایت مکمل از پلت فرم جدید در هنگام راه اندازی اولیه آن می تواند توسط مالکان پلت فرم به عنوان نشانه تعهد به رابطه تفسیر شود (سونگ، بیکر، وانگ، چوی و باتاچری، 2018، سیتد و ونکاترامان، 2018). در واقع، اعتماد متقابل بین مالکان پلت فرم و مکمل ها باعث تحریک سرمایه گذاری در فناوری های جدید خواهد شد (کاپور و لیی، 2013) و بنابراین منجر به ایجاد محصولات مکمل متمایز خواهد شد. با توجه به رقابت شدید در اکوسیستم های بالغ، اطلاعات بحرانی در رابطه با بازار محصول مکمل و حمایت ویژه از مالکان پلت فرم می تواند منجر به تقویت مزیت رقابتی مکمل گردد. بنابراین، پیشنهاد کردیم:
پیشنهاد 3: وابستگی دو جانبه منبع از مزیت رقابتی مکمل بوده که با بلوغ اکوسیستم های پلت فرم چشمگیرتر خواهد شد.
تصمیمات صورت گرفته توسط دیگر مالکان پلت فرم دارای تاثیر قابل توجهی در تکامل پذیرش پلت فرم است (ایکازی و همکاران، 2018، زائو و لانسیتی، 2012). به طور خاص، مالکان پلت فرم رقیب می توانند منابعی را به کار گیرند که در نتیجه رویکرد نوآوری باز قابل دسترس بوده و سپس به سرعت مزیت رقابتی پلت فرم رقیب را از بین خواهد برد (کاروت و ریتالا، 2020). مالکان پلت فرم دارای قراردادهای انحصاری مورد استفاده به صورت سنتی هستند که به منظور تمایز یابی اکوسیستم های پلت فرم خود با قفل کردن نمایندگان وابسته به آن ها، به ویژه مکمل ها به کار گرفته می شود (آرمسترونگ و رایت، 2007). انحصاری بودن محصولات مکمل از مزیت مالکان پلت فرم رقیب جلوگیری می کند (گالاگر، 2012)، اما سرعت پذیرش پلت فرم را نیز کاهش می دهد (اسچرچ، 2009). در واقع، این مالکان پلت فرم که هدف آن ها به حداکثر رساندن مزایای طیف گسترده ای از محصولات مکمل همراه با درجه بالایی از کنترل است، ممکن است در نهایت با یک پلت فرمی که بدتر کار می کند، قطع همکاری کنند (سینامو و آنتالو، 2013). بنابراین، اگرچه هدف بسیاری از مالکان پلت فرم وادار کردن عاملان اکوسیستم به انتخاب تنها پلت فرم های آن هاست، اما نبردهای فناوری به استانداردسازی مبتنی بر بازار تکامل می یابد (شین و همکاران، 2015، وان دی کا و همکاران، 2011).
مکمل ها دارای انگیزه هایی به منظور تعامل با کاربران نهایی پلت فرم های مختلف هستند (اینسالمی، سومینی و میرنیلد، 2016). به عنوان مثال، قراردادهای انحصاری بین توسعه دهندگان اپلیکیشن و مالکان پلت فرم موبایل به ندرت صورت می گیرد، بنابراین مولتی هوم در میان توسعه دهندگان اپلیکیشن رایج است. مکمل ها استراتژی های رشدی را به منظور اعمال تاثیرات شبکه یک پایگاه نصب شده بزرگتر با اتخاذ محصولات فعلی آن ها به اکوسیستم های پلت فرم جدید طراحی می کنند (آندسام و استریمچ، 2011). علاوه بر این، محدوده گسترده ای شامل چندین پلت فرم می تواند برای مکمل ها با هدف اجتناب از بروز مشکلات شدید در یک پلت فرم ضروری باشد (ونلاکتام، 2019). در این رابطه، بسیاری از مکمل ها رابطه خود را با چندین مالک پلت فرم به عنوان شیوه ای برای حفظ قدرت چانه زنی حفظ می کنند (وانگ و میلر، 2019). با این حال، مولتی هومینگ ممکن است مکمل ها را به سمت ارائه محصولات مکمل با کیفیت پایین تر سوق دهد (انامو و همکاران، 2018). به طور ویژه، مولتی هومینگ بیانگر اتخاذ محصولات مکمل به چندین اکوسیستم پلت فرم است که این مساله نیز به نوبه خود نیازمند منابع خاص تکنولوژیکی، حاکمیتی و سازمانی است (کالسن، کریتچمر و مایروفر، 2013، کاپور و آگراوال، 2017). این سازگاری ها به ویژه هنگامی که پلت فرم های موجود به میزان قابل توجهی از نظر پیچیدگی یا بلوغ تکنولوژیکی با هم تفاوت دارند، مهم است (کلاسن و همکاران، 2015). در این رابطه، وابستگی متقابل در اکوسیستم های پلت فرم باعث رشد استراتژی ها، به ویژه استراتژی های پیچیده و غیرمتمرکز شده که ممکن است مانع از ارائه مزیت رقابتی مکمل گردد (تاوالئی و کانامو، 2020). در مجموع، مکمل می تواند یک مزیت رقابتی را برای مولتی هومینگ هنگامی که به صورت سینرژیک از اکوسیستم های پلت فرم استفاده می کنند، ایجاد کند. بنابراین، ما فرضیه زیر را پیشنهاد کردیم.
پیشنهاد 4: سینرژیک مولتی هومینگ بیانگر منبعی از مزیت رقابتی بوده که با بلوغ اکوسیستم پلت فرم چشمگیرتر خواهد شد.
5. وابستگی های متقابل مکمل با دیگر مکمل ها
وابستگی متقابل در اکوسیستم های پلت فرم اشاره به تعاملات یک طرفه از جمله روابط میان مکمل ها دارد (وان و همکاران، 2017). منابع آنالیز کردند که چگونه حامیان مالی پلت فرم اکوسیستم هایی را طراحی کرده که مکمل ها را ترغیب به خلق ارزش می کنند (بودریو، 2017). به ویژه، مالکان پلت فرم تعاملات را تسهیل بخشیده، موانع ورود به بازارهای جدید را کاهش داده و باعث ترویج رویکرد مشارکتی در مقیاس وسیع می شوند (نامبیسان، سیگل و کنی، 2018، سیرنیواسان و وانکتارمان، 2018، تیو و لیو، 2018). مالکان پلت فرم قادر به ایجاد جریان داخلی و خارجی دانش از طریق معماری تکنولوژیکی و حاکمیت سازمانی هستند (توماس و همکاران، 2014). در این رابطه، مالکان پلت فرم فرهنگ به اشتراک گذاری منابع و خطرات را به منظور استفاده از مزیت رقابتی هر مکمل دارا می باشند (آلکسی و همکاران، 2018، جاکوبید و همکاران، 2018). به عنوان مثال، این مساله نشان می دهد که مکمل ها می توانند اقدام به آنالیز و جمع آوری داده های استاندارد در مقیاس بزرگتر به منظور توسعه محصولات پیشرفته تر کنند (هندریسون، لیو و نول، 2017، یو، هنفرین و لیتین، 2010). در واقع، برخی مواقع این رویکرد مشارکتی فراتر از مرزهای پلت فرم بوده و ممکن است شامل چندین اکوسیستم پلت فرم باشد (کاسادوآ – مانسل و یوفی، 2007). در برخی موارد، چندین مالک پلت فرم تلاش های هماهنگی به منظور کاهش محدودیت ها و توسعه نسخه های بهتر پلت فرم های خود انجام می دهند (جایورز و همکاران، 2015). بنابراین، اکوسیستم های پلت فرم بیانگر بستر مفیدی برای همکاری های مکمل است.
تحقیقات اخیر ادعا می کند که حرکات استراتژیک توسط مکمل به میزان قابل توجهی با حرکات صورت گرفته توسط مکمل های دیگر در هم آمیخته است (آروینسن و ران، 2018). مکمل ها به دلیل تعاملات با همکاران و مزایای یادگیری از همدیگر به جوامع همکار متصل می شوند. جوامع همکار به اشتراک گذاری طیف گسترده ای از نوآوران را تسهیل می بخشد. با این حال، جوامع زیادی می توانند تصمیم گیری را مختل کرده و این ابتکارات را به صورت آهسته پیش ببرند که گونه ای که نیاز به رهبری خاص و منابع حیاتی در صورت رسیدن به بازار دارند (رافیر، بشروگ، 2019، روکنوا و همکاران، 2019). در این راستا، ایجاد شبکه ای از مکمل ها به منظور همکاری با نمایندگان چالش پیچیده ای برای مکمل هاست (شاتیل و لوین، 2019). به طور خاص، انتخاب شرکاء شامل تمرکز بر روی خلق ارزش و ملاحظات اکوسیستم باز، برخلاف معیارهای سنتی برای شرکای متحدی بوده که بر خلق ارزش و ابعاد خاص شریک تاکید دارند. بنابراین، مکمل هایی که قادر به توسعه یک شبکه مشارکتی با مکمل های کلیدی هستند، می توانند منابع و خطرات خاصی را به اشتراک بگذارند و در صورت نیاز به سرعت و هماهنگی اهداف آن ها به منظور رسیدن به اهداف پیشرفته تر، تصمیم گیری های ساده تری اعمال کنند (شیپلاو و گرور، 2019، وان دی کا، پاپاچیر و بروجن، 2019). این ابعاد با بلوغ پلت فرم اهمیت بیشتری خواهد یافت. بنابراین، پیشنهاد کردیم:
پیشنهاد 5: شبکه های مشارکتی بیانگر منبعی از مزیت رقابتی مکمل هستند که با بالغ شدن اکوسیستم پلت فرم اهمیت پیشتری خواهند یافت.
علاوه بر رویکرد مشارکتی اکوسیستم های پلت فرم، منابع به بررسی پویایی رقابتی بازارهای محصول مکمل نیز پرداختند (بودرئا و لاکانی، 2009). بلوک سازنده اکوسیستم های پلت فرم، اعتماد آن ها به محصولات مکمل به منظور تحقق تفاضای ناهمگن گسترده است (سان، راجوی و چیو، 2016). مکمل ها امکان افزودن و جایگزینی محصولات مکمل توسط کاربران نهایی و بنابراین سفارشی سازی پلت فرم را فراهم می سازند (گئود، جاین و تروستچر، 2008). در این راستا، مالکان پلت فرم مکمل ها را تحریک به تضمین طیف گسترده ای از محصولات مکمل کرده (کاسومانو و همکاران، 2019) و کاهش موانع ورود باعث جذب تعداد زیادی مکمل ها خواهد شد (زائو، وان دلف، مورگان – توماس، بوک، 2019). به طور ویژه، مکمل ها برای قرار دادن محصولات مکمل خود در بالای رتبه پلت فرم با همدیگر رقابت می کنند (رآدو و جپرسن، 2015). در واقع، مالکان پلت فرم این رتبه بندی خود را به منظور افزایش انگیزه مکمل ها برای سرمایه گذاری مداوم در فرایندهای نوآورانه به روز رسانی می کنند (کلاسن و همکاران، 2013، یا و همکاران، 2019). بنابراین، تعیین جایگاه در بازار که متفاوت از رقباء آن هاست، بیانگر یک چالش کلیدی برای مکمل هاست.
مکمل ها می توانند نمونه کارهای خود را به دسته های محصول جدید در همان اکوسیستم پلت فرم توسعه دهند (بارلو، ورا و آنگل، 2019). امکان استفاده مجدد از منابع پلت فرم مکمل ها را قادر به تمرکز بر روی استفاده از منابع منحصر به فرد خود می سازد (تاوانا، 2014). اگرچه انگیزه ارائه محصولات پیشگام به کاربران نهایی را دارند، اما تعداد زیادی از مکمل ها متکی بر منابع رایج ارائه شده توسط اسپانسرهای پلت فرم بوده و به مکمل های رقبت خود با نسخه های متفاوتی از محصولات اصلی پاسخ می دهند (هانگ و زائو، 2011). به عنوان مثال، پلت فرم APIs می تواند مکمل ها را قادر به کپی برداری از برنامه سازد. در این رابطه، پتانسیل بازار و پیچیدگی محصول می تواند مکمل ها را ترغیب به دستیابی به اهداف نوآورانه تر سازد. در واقع، مکمل های ارائه دهنده نوآوری های پیچیده احتمالا بازار را هدایت می کنند، در حالی که مکمل های ارائه دهنده تقلید ساده در نهایت از بازار خارج می شوند (زائو و همکاران، 2019). دانش فناوری محدود پلت فرم جدید در میان مکمل ها و تقاضای همگن در مراحل اولیه می تواند شناسایی یک پیشنهاد منحصر به فرد را تسهیل بخشد (لیوتد و اگرز، 2017). اکوسیستم های پلت فرم بالغ مکمل هایی با دسترسی به تعداد زیادی کاربران نهایی را از طریق محصولات اصلی فراهم گرده و دنباله طویل از گروه های کوچک کاربران نهایی از طریق محصولات اصلی خواهند بود (آید و همکاران، 2019). سپس، رقابت به دلیل تعداد زیاد رقبایی که طیف گسترده ای از نیازها را پوشش می دهند، تشدید خواهد شد (ایدرائو، 2012) و شناسایی جایگاه های پوشش داده نشده به طور فزاینده ای دشوارتر خواهد بود. مکمل هایی با ارائه متفاوت در بازار می توانند از تجربه خود برای شناسایی جایگاه های غیرجذاب که بسیاری از رقبا در حال ورود به آن هستند استفاده کرده و گزینه های کمتر مرسوم را دنبال کنند (اوزالپ و کریستوفر، 2018). در مجموع، پیشنهادات متفاوت می تواند واکنش رقابتی مکمل ها به رقباء را افزایش دهد. بنابراین، پیشنهاد کردیم:
پیشنهاد 6: پسشنهاد متفاوت با توجه به یک منبع از مزیت رقابتی مکمل با بلوغ اکوسیستم پلت فرم اهمیت بیشتری پیدا می کند.
شکل 2 پیشنهادات این مقاله را به طور خلاصه ذکر می کند.
6. بحث و دستورالعمل تحقیقاتی آینده
6.1: پیامدهای نظری
اکوسیستم های پلت فرم به بازارهای سودآوری تبدیل شده اند که تعداد بسیار زیادی از مکمل ها را به سمت خود جذب می کنند (کاپور و آگراول، 2017). به طور خاص، اکوسیستم های پلت فرم فرصت های بی سابقه ای برای مکمل ها از طریق به اشتراک گذاری منابع و تشویق به نوآوری باز ایجاد کرده اند (آگروز، 2017، تانکو و همکاران، 2014). این بدین معناست که مکمل ها در اکوسیستم های پلت فرم توس اثرات شبکه، ساختارهای نیمه تنظیم شده و رویکردهای مشارکتی شناخته می شوند (مک اونتیر، سینرواسا، آفوآ و همکاران، 2020، مک لینیر و همکاران، 2020). به عبارت دیگر، اکوسیستم های پلت فرم بر اساس ایده حزب سوم خلق ارزش با تعادل بین هدایت اسپانسرهای پلت فرم و آزادی برای انتخاب استراتژیک آن ها ساخته شده است (وارهام و همکاران، 2014). این شرایط فرصت های بی سابقه ای همراه با چالش های جدیدی پیش روی مکمل ها قرار داده که باعث افزایش پیچیدگی ایجاد یک مزیت رقابتی می گردد (آنیبیان و همکاران، 2016).
منابع مربوط به اکوسیستم های پلت فرم به لحاظ سنتی دارای دیدگاه پلت فرم محور بوده که به طور ضمنی مکمل ها را به عنوان ابزارهایی برای پذیرش پلت فرم در نظر می گیرد (کانوما و سانتالو، 2012). با این حال، اکوسیستم های پلت فرم مقدار زیادی مکمل ها را جذب کرده که در نهایت به نتایج بسیار متنوعی می رسند (مودآ، 2012). در واقع، بسیاری از مکمل ها در ایجاد و یا حفظ مزیت رقابتی در بازارهای محصولات مکمل ناموفق اند. به طور کلی، منابع نقطه شروع تغییر تمرکز اصلی به سمت بازارهای محصول مکمل است. منحصر به فرد بودن بازارهای محصول مکمل بیانگر این است که باید توجه بیشتری به استراتژی های مکمل و پیامدهای آن برای مزیت رقابتی شود (وانگ و میلر، 2019، وان و تیو، 2019). در پاسخ به این نیاز، این مقاله دیدگاه مکمل را برای بررسی محرکان سنتی پذیرش پلت فرم، به منظور بررسی بینش های اخیر در تصمیمات استراتژیک مکمل و پیشنهاد مجموعه ای از پیشهادات در رابطه با مزیت رقابتی مکمل به کار گرفته است. بنابراین، اهداف این مقاله به عنوان پلی بین بینش های مربوط به پذیرش پلت فرم و تحقیقات نوظهور در رابطه با مزیت رقابتی مکمل به خدمت گرفته می شود:
چارچوب ما به تحقیق مجدد در رابطه با اکوسیستم های پلت فرم (کاسموان و همکاران، 2019، جاکوب و همکاران، 2018)، نوآوری باز (پرنپ و همکاران، 2017، ادکارد و همکاران، 2018) و استاندارد سازی مبتنی بر بازار (شاین و همکاران، 2015، وان دی کا و همکاران، 2015) با شناسایی تصمیمات استراتژیک مکمل مربوط به کاربران نهایی، مالکان پلت فرم و مکمل های دیگر کمک می کند. اول، چارچوب ما به بررسی تصمیمات استراتژیک مربوط به گزاره ارزش برای کاربران نهایی، یعنی ارزش شبکه می پردازد. منابع نشان می دهد که کیفیت محصول مکمل و پایه نصب شده ممکن است دارای تاثیر مثبتی بر پذیرش پلت فرم باشد (ادال، 2017، میو و لانسید، 2012). چارچوب ما پیشنهاد داد که ارزش شبکه محصولات مکمل ممکن است منابعی از مزیت رقابتی مکمل باشد. در واقع، ارزش مستقل می تواند بیانگر منبع حیاتی مزیت رقابتی برای مکمل های در حال ورود به پلت فرم جدید باشد. محصولات تکمیلی که فرصت های تکنولوژیکی جدید پلت فرم جدید را برجسته می سازند، توجه تعداد زیادی از پذیرندگان اولیه را جلب کرده اند. به عنوان مثال، هدف برخی بازی های ویدیوئی استفاده از بیشترین قدرت تازه ترین نسل راه اندازی شده ویدیوئی است (کلاسن و همکاران، 2015). علاوه بر این، محصولات تکمیلی از ارزش شبکه پایه نصب شده بزرگ با تشویق تعاملات اجتماعی در میان کاربران محصول تکمیلی استفاده می کنند که ممکن است به شدت توسط توده رو به رشد کاربرانی که از پلت فرم های بالغ استفاده می کنند، درک شود. به عنوان مثال، بازی آنلاین Farmville تعاملات میان اکثر کاربران ناشناخته فیسبوک را برای دریافت نشان ها و پاداش های مختلف افزایش می دهد (تیو و لیستی، 2019). بنابراین، درک عمیق تر تفاوت ها در ارزش کاربر نهایی می تواند به مکمل ها اجازه تاکید بر ویژگی هایی که باعث افزایش ارزش کاربران نهایی می شود، بدهد.
دوم، این مقاله تصمیمات استراتژیک مربوط به روابط مجدد با اسپانسرهای پلت فرم، یعنی وابستگی های دو حانبه و همکاری های مولتی هومینگ را توضیح می دهد. منابع به صورت سنتی ادعا می کند که حاکمیت پلت فرم می تواند تفاوت ها در پذیرش آن را توضیح دهد (دی کا و همکاران، 2019، وارهام و همکاران، 2014). در واقع، اکوسیستم های پلت فرم به لحاظ سنتی توسط روابط استاندارد و چند جانبه بین مالکان پلت فرم و مکمل ها تشخیص داده می شود (جاکوب و همکاران، 2018). چارچوب ما تاکید می کند که فراتر از قوانین کلی مکمل ها ممکن است دارای برخی حاشیه استراتژیک برای روابط خود با مالکان پلت فرم باشند. در این راستا، توسعه وابستگی های دو جانبه مبتنی بر اعتماد ممکن است مکمل ها را قادر به افزایش تبادل اطلاعات با مالکان پلت فرم و تضمین حمایت متقابل در شرایط بحرانی، به عنوان مثال تحت حمله رقباء سازد. علاوه بر این، ایجاد روابط با چندین مالک پلت فرم یعنی مولتی هومینگ می تواند بیانگر منبعی از منابع متنوع و ابزاری برای حفظ قدرت چانه زنی باشد. در این رابطه، این مقاله تحقیقات فعلی را بر روی استراتژی های رشد مکمل (کانوما، 2020) با تاکید بر اهمیت بهره برداری از همکاری ها گسترش داده است. به واسطه سازگاری های مورد نیاز توسط مولتی هومینگ، تنها آن دسته از مکمل هایی که در حال بهره برداری از همکاری بین اکوسیستم ها هستند، قادر به حفظ مزیت رقابتی خواهند بود. این منابع مزیت رقابتی مکمل با بلوغ پلت فرم حیاتی تر خواهد بود، چون مکمل ها معمولا با رقابت شدیدتری روبرو خواهند شد.
در نهایت، این مقاله به بررسی تصمیمات استراتژیک مربوط به روابط با مکمل های دیگر مانند شبکه های مشارکتی و پیشنهادات متفاوت پرداخت. منابع به طور گسترده رویکرد همکاری در اکوسیستم های پلت فرم را از دیدگاه مالکان پلت فرم برای ایجاد نوآوری تعریف کردند (اومگد و همکاران، 2017، آنی و همکاران، 2018، سیاسان و وترمان، 2018، تیو و لیو، 2018). در راستای با تحقیقات اخیر (شیروی و گاور، 2019)، چارچوب ما بر تشکیل شبکه هایی از مکمل ها به عنوان منبعی از مزیت رقابتی تاکید دارد. علاوه بر منبع رایج منابع پلت فرم، مکمل ها شبکه ای مشارکتی برای تبادل منابع و هماهنگی اهداف بلند پراوزانه ایجاد کردند. علاوه بر این، مکمل ها اقدام به استفاده مجدد از منابع برای جلوگیری از بروز مشکل و استفاده از منابع منحصر به فرد خود کردند. در این راستا، چارچوب ما پیشنهاد می دهد که پیشنهادات بسیار متفاوت در مقایسه با رقباء می تواند بیانگر منبعی از مزیت رقابتی، به ویژه هنگامی که بازار دارای محصولات تکمیلی بسیار زیادی است، باشد.
6.2: دستورالعمل تحقیقات آینده
این مقاله به بینش های اخیر در رابطه با این موضوع با پیشنهاد تصمیمات استراتژیک مختلف پرداخته که می تواند تفاوت ها در مزیت رقابتی مکمل را توضیح دهد. با این حال، درک درستی از منابع، فعالیت ها و فرایندهای خاصی که به مکمل ها اجازه بهره برداری از هزینه و مزایای تمایزیابی را بدهد، وجود ندارد. به عنوان مثال، مکمل های باتجربه می توانند از دانش بازار و وفاداری برند خود برای توسعه سبک زندگی کوتاه مدت محصولات تکمیلی خود استفاده کنند (آرناند، 2016). بنابراین، تحقیقات آینده می تواند ویژگی های مکمل فردی را به آنالیز مزیت رقابتی آن ها اضافه کند.
دوم، ما آنالیز عمیق تر استراتژی های رشد مکمل را پیشنهاد کردیم. به صورت سنتی، منابع مزایای استراتژی های مشارکتی (یعنی متنوع سازی، ادغام عمودی، بین المللی سازی) را با تاکید بر همکاری بین منابع و به کارگیری آن ها در فعالیت های مختلف توضیح دادند (پروتر، 1980). بینش های فعلی در رابطه با رشد پلت فرم مزایای منحصر به فردی را برای مالکان پلت فرم جهت توسعه مرزهای اکوسیستم پلت فرم با پوشش دادن پلت فرم های دیگر (ایلسن، پارکر و وان آلیستین، 2011، کرائو و رایت، 2020)، با رقابت با مکمل های دیگر (تیو و لیو، 2018) یا توسط کار در کشورهای مختلف (نامبیسان و همکاران، 2019) ارائه کرده است.
به عنوان یک موضوع نوظهور، آنالیز استراتژی های مشارکتی شرکت های اکوسیستم پلت فرم نیازمند توسعه بیشتر، به ویژه برای مکمل هاست. در رابطه با متنوع سازی، تعیین محدوده پرتفوی در همان اکوسیستم پلت فرم و در سراسر اکوسیستم های پلت فرم مختلف بیانگر حرکت استراتژیک بحرانی بوده که ممکن است منجر به ارائه پیشرفت هایی گردد (تاوالئی و کمانو، 2020). با این حال، هنوز مشخص نیست که چگونه مکمل ها می توانند منابع و قابلیت های رایجی که می تواند در ارائه پرتفوی گسترده تر به کار گرفته شود را شناسایی کنند. از یک طرف، فشار رقابتی در بازار به منظور یافتن جایگاه های جذاب برای کاربران نهایی که به مکمل ها اجازه بهره برداری از همکاری با منابع فعلی آن ها را می دهد، دشوار است. از طرف دیگر، تلاش ها توسط مالکان پلت فرم به منظور تمایزیابی پلت فرم های آن ها باعث ایجاد مزیت فعالیت ها و فرایندهای مشابه به عنوان یک کار بسیار پیچیده می شود. بنابراین، تحقیقات آینده می تواند بررسی کند که چگونه مکمل ها می توانند از استراتژی متنوع سازی در اکوسیستم های پلت فرم استفاده کنند.
آنالیز استراتژی های ادغام به ویژه به دلیل ماهیت مثلثی اکوسیستم های پلت فرم پیچیده است که این مساله در مکمل ها و نه عرضه کنندگانی که مولفه هایی را به مالکان پلت فرم می فروشند و نه مشتریانی که نهاده ها را برای محصولات خود می خرند، مشاهده شده است. در این رابطه، اسپانسرهای پلت فرم محصولات تکمیلی خود را با همکاری مکمل ها راه اندازی می کنند. این تحقیق برخی توضیحات درباره واکنش های عمومی مکمل ها به ورود اسپانسرهای پلت فرم به بازار محصول تکمیلی ارائه می کند (وان و زائو، 2019، زائو و همکاران، 2018). با این حال، درک ما از نحوه واکنش متفاوت استراتیک مکمل ها موثر بر عملکرد آن ها هنوز محدود است. در واقع، برخی مکمل ها قادر به تغییر محصولات تکمیلی خود در پلت فرم های شبکه بندی شده هستند. تحقیقات آینده ممکن است به بررسی مسیرهای متفاوت، گزینه های استراتژیک و منابع بحرانی مورد نیاز برای انجام این تحولات بپردازد.
در رابطه با بین المللی سازی، ماهیت مدولار اکوسیستم های پلت فرم همراه با مزایای مبنی بر اطلاعات آن ها به بسیاری اسپانسرهای پلت فرم اجازه کار در مقیاس جهانی را می دهد. در این راستا، بسیاری شرکت ها در اکوسیستم های پلت فرم با محدوده جهانی ایجاد شده اند (بروتن و روتلاف، 2016). علاوه بر این، مکانی که مکمل ها می توانند دسترسی خود به منابع خاص را توضیح دهند، ممکن است باعث کسب مزیت رقابتی آن ها گردد. در واقع، برخی اسپانسرهای پلت فرم تنوع پرتفوی خود را با تسهیل ورود SMFs به بازارهای خارجی از طریق پلت فرم های خود توسعه می دهند (جاین و هارد، 2018). از آنجا که اکوسیستم های پلت فرم به سرعت در سراسر دنیا در حال گسترش هستند، بینش های آکادمیک هنوز در مراحل اولیه خود است (تنبیان و همکاران، 2019). بنابراین، این مقاله به فرصت های بالقوه برای تحقیقات آینده در زمینه مکمل های در حال کار در کشورهای مختلف اشاره دارد. به ویژه، ما بهره برداری بیشتر از رویکردهای مکمل ها را برای بازارهای بین المللی (مانند استاندارد سازی در مقابل سازگاری) و مسیرهای آن ها برای بین المللی سازی را پیشنهاد کردیم.
