ترجمه مقاله روش تحلیل محتوای کیفی

 

روش تحلیل محتوای کیفی (مریینگ ، 2000) به عنوان روشی برای تجزیه و تحلیل مصاحبه‌های رونویسی شده مورد استفاده قرار گرفت، زیرا رویکرد سیستماتیک و تکرارپذیر مناسب‌ترین روش برای این پژوهش بوده است. بوس و تمای (1999) یک مرور کلی از تحلیل محتوا را در مورد تحقیقات تجربی اجتماعی ارائه کرده و گلاسر و لادل (2013) تفاوت‌ در رویکردهای مربوط، از جمله کدگذاری را به عنوان بخشی از نظریه مبنایی توصیف می‌کنند. این نوع تحلیل کیفی به خصوص در هنگام برخورد با یک زمینه جدید که هنوز ساختار یافته نیست و به درک اولیه نیاز دارد ، مفید است (پاتون ، 1990). به عنوان مثال ، از آن برای مطالعه آگاهی کاربران فیس بوک در مورد مسائل خصوصی استفاده شده است (دباتین و همکاران ، 2009). هدف از این تحلیل ، میان ذهنیت بوده و سیستم مشخصی را بر اساس طبقه بندی و رمزگذاری گام به گام مولفه ها دنبال می کند. از آنجا که تجزیه و تحلیل محتوای کیفی مبتنی بر قواعد و نظریه است ، مسئله تحقیق در کنار سوالات تحقیق به موضوعات فرعی تقسیم شده است. ساختار با توجه به محتوا برای فیلتر کردن موضوعات ، محتوا یا جنبه های خاص مطالب استفاده می شود. بنابراین ، دسته بندی های متمایز مختلف به صورت قیاسی تعریف شده و کلیه مؤلفه های متن بصورت سیستماتیک تجزیه و تحلیل می شوند و به گروه مربوطه اختصاص می یابند و با استفاده از یک فرآیند سه مرحله ای برای تعریف دسته ها ، مسیرهای دقیق یک دسته نظیر نمونه های معمول تعیین شده، و در نهایت  قوانین کدگذاری برای سهولت در تخصیص دسته‌بندیهای خاص استنتاج می شوند. مولفه های متن انتخابی بر این اساس مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و در طول اولین اجرای اصولی ، زیر گروه ها برای عوامل موفقیت در پروژه های ارتقاء ERP ، همچنین به دلایل بروزرسانی  و اهداف پروژه تعریف شدند. سپس ، مجددا تمام مولفه ها برای تعیین مسیرهای مناسب متن به زیر گروه های مربوطه ، تجزیه و تحلیل شدند. پس از نهایی شدن روند تجزیه و تحلیل ، موضوعات طبقه بندی شده به منظور ارائه نتایج حاصل از مطالعه کیفی، ساختار یافته و خلاصه می شوند.

 

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

تجزیه و تحلیل و نتایج

برای هر مصاحبه شونده ، جنبه های مختلف باعث شد تصمیم به اجرای یک به روز رسانی ERP گرفته شود. یکی از جنبه های اصلی، امکان استفاده از قابلیت های جدید ارائه شده توسط نسخه های جدید بود حتی اگر برخی از سازمانها فقط به بخش کوچکی از کارکردهای جدید که در نسخه ارائه شده است نیاز داشته باشند،  ارتقاء این سیستم به دلایل اقتصادی اغلب برای توسعه پیشرفتهای فردی ترجیح داده می شود (E). در صورت نیاز به کارآمدی بیشتر ، می توان از آن نقطه در (K) به راحتی فعال شد. غالباً سازمانها مجبور می شوند سیستم ERP خود را ارتقا دهند زیرا موارد قانونی ارائه شده توسط فروشندگان ERP معمولاً به نسخه ویژه (G) نیاز دارد. دلیل اصلی دیگر برای ارتقاء سیستم ERP ، پایان قریب الوقوع پشتیبانی ارائه شده توسط فروشنده (E) است. پشتیبانی از سیستم ERP نه تنها می تواند عامل مهمی محسوب شود بلکه مسائل مربوط به سازگاری با سیستم های اساسی نیز می تواند دلیل اجتناب ناپذیر دیگری (I, L) برای ارتقاء ERP باشد. به منظور حفظ رقابت، سازمانها مجبورند نوآوری فرآیند را اجرا کرده و فناوریهای نوظهوری را ایجاد کنند ، که هر دو در طی یک پروژه ارتقاء ERP (F, J, D)آسان تر می شوند. به منظور تعیین فاکتورهای مهم موفقیت ، باید موفقیت پروژه های ارتقاء ERP تعریف شوند. C اظهار داشت: "پروژه ها باید اهداف زمان ، بودجه و دامنه را برآورده سازند تا موفقیت آمیز خوانده شوند." H ، از طرف دیگر ، فکر می کند که زمان در اولویت اصلی پروژه های ارتقاء ERP نیست ، تا زمانی که یک سیستم قابل استفاده وجود داشته باشد و بهره وری در معرض خطر قرار نگیرد. با این حال ، باید اهداف عملکردی حاصل شده و اهداف بودجه برآورده شود. برای I ، جنبه اصلی موفقیت، کارآیی است. استفاده موفقیت آمیز از قابلیت های موجود و همچنین در دسترس بودن ویژگی های جدید ، عوامل اصلی مؤثر بر موفقیت پروژه های ارتقاء ERP هستند. با این وجود ،  Iاظهار می کند: "برای موفقیت یک پروژه، اهداف و زمان و بودجه نیز بایستی محقق شود." در نتیجه پیچیدگی زیاد این پروژه و وابستگی بسیار زیاد به سیستم ERP ، مقیاس BوJ انتظارات را کاهش داده و یک پروژه به روزرسانی ERP را زمانی موفقیت آمیز می خواند که اهداف مربوط به زمان برآورده شوند و شرکت بدون پیچیدگی قادر به ادامه کار خود باشد. L و G همچنین الزامات غیر کاربردی را ذکر می کنند که باید برآورده شوند. زمان کم ناشی از بروزرسانی باید به حداقل برسد تا تأثیر بسزایی بر کار در سازمان داشته باشد. علاوه بر این ، معیارهایی مانند کارایی و دسترس پذیری سیستم باید قبل از بروزرسانی به حداقل سطح برسند (L, G).

مصاحبه ها نشان داد که هیچ تفاوت زیادی بین موفقیت یک پروژه ارتقاء ERP و اهداف آن وجود ندارد. هنگامی که در مورد اهداف پروژه های ارتقاء ERP سؤال شد ، بسیاری از مصاحبه شوندگان در مورد تضمین عملکرد از قبل موجود صحبت کردند. پس از اجرای نسخه جدید ، کاربران نباید هیچ مشکلی را در کار روزانه خود بیابند (B, C, D). همچنین ، جنبه های غیر تابعی مانند عملکرد ، امنیت ، پایداری یا قابلیت اطمینان باید نسبت به قبل به حداقل سطح برسد. علاوه بر این ، باید پایه و اساسی برای قابلیت های جدید ایجاد شود تا امکان پیاده سازی قابلیت های جدید و استفاده از آن وجود داشته باشد(I, G) . B و K توافق کردند که یک هدف در یک پروژه ارتقاء ERP همواره باید تلاش کند تا تحولات فردی درون سیستم را با کارکردهای استاندارد ارائه شده توسط فروشنده ارائه دهد. این بدان معنی است که برای شناسایی جایگزینهای احتمالی پیشرفت های فردی ، باید ویژگی های جدید نسخه جدید را با جزئیات بررسی کرد (B, K). D بر لزوم مطالعه دقیق فن آوری های جدید ارائه شده توسط نسخه ارتقاء جدید تاکید می کند تا بتواند برنامه ها و فرایندها را تطبیق داده و از پیشرفت ها بهره ببرد. در بخشهایی که کاربران به سیستم  7/24 وابسته هستند ، به حداقل رساندن زمان کم سیستم و عدم دسترسی به سیستم از اهداف اصلی (G) هستند. سؤال اصلی تحقیق مربوط به عوامل مهم موفقیت در پروژه های ارتقاء ERP بود. 14 عامل ذیر با طبقه بندی توضیحات به گروه هایی که می توانند در سازمانهای مختلف سازگار شوند ، بدست آمد. ترتیب عوامل موفقیت بر اساس اولویت بندی عوامل انجام شده توسط مصاحبه شوندگان و میزان وقوع در مصاحبه ها به شرح زیر است:

(1) مدیریت پروژه: مدیریت پروژه مهم‌ترین عامل حیاتی موفقیت است. این بدان معناست که باید مدیریت جامع پروژه با کلیه مؤلفه های آن از جمله منشور دقیق پروژه ، یک برنامه زمانی دقیق ، تعیین یک مدیر پروژه و یک تیم پروژه ، ساختار تفکیک کار و کنترل پروژه انجام شود (G). H و I بر ضرورت مطلق تأکید بر مرحله برنامه ریزی و مشخصات تأکید می کنند. در این مرحله باید با جزئیات تعریف شود که چه کسی وظیفه انجام کار را دارد و چه زمانی این کار باید به پایان برسد(H, I) . بخش دیگری از مرحله برنامه ریزی تعریف سناریوهای برگشت پذیر است(I) . E همچنین خاطرنشان می کند که افراد مسئول باید کاملاً درباره ویژگی هایی که باید اجرا شوند و مزایای آنها فکر کنند. وی اظهار می کند: "این واقعیت که برخی فرایندها از قبل در یک شرکت برقرار شده اند یا اینکه کاربران اصلی و دارندگان فرآیندها به تنهایی برخی ویژگی ها را تقاضا می کنند، دلیل کافی نیست که یک عملکرد خاص را باید به مرحله اجرا درآورد. همچنین مزایا باید در برابر هزینه ها ارزیابی شوند تا بهترین راه حل برای شرکت یافت شود. " تمرکز ویژه غالباً بر مدیر پروژه قرار می گیرد. وی در مورد مهمترین فاکتورهای مهم موفقیت آمیز J پاسخ داد: "ابتدا مدیر پروژه ، دوم مدیر پروژه و سوم مدیر پروژه". در کنار وظایف مدیریتی ، وی مجبور است خود را به پروژه متعهد سازد ، باید وضعیت فعلی هر بسته کاری را در هر زمان بداند و قادر باشد تا مشکلاتی را که در سطوح مختلف رخ می دهد جبران کند. C و D همان مسیر را در پیش گرفتند و مدیر پروژه را فردی توصیف کردند که نه تنها متخصص IT است ، بلکه دانش عمیقی نیز در مورد کسب و کار و فرآیندهای سازمان دارد. بررسی و ارزیابی پروژه باید در بازه های زمانی تکراری انجام شود که در آن تیم پروژه سازگار بودن مسیر پروژه را ارزیابی کرده و بررسی کند که آیا جایی برای پیشرفت وجود دارد تا بتواند در سریعترین زمان ممکن به تغییرات پیش بینی نشده پاسخ دهد یا خیر (E). در پایان پروژه باید بررسی شود که آیا پروژه مطابق با برنامه ریزی اجرا شده است ، آیا انتظارات برآورده می شوند و آیا کاربران با سیستم به روز شده همراه می شوند یا خیر(I) . کار مهم دیگری که اغلب توسط سازمانها فراموش می شود ، اندازه گیری فواید پروژه پس از نهایی شدن پروژه است. K پیشنهاد می کند که نه تنها یک سال پس از نهایی سازی ، بلکه بعد از سه و پنج سال پس از نهایی سازی سنجش و ارزیابی باید انجام شود تا مزایای بلند مدت مشخص شوند.

 (2) پشتیبانی خارجی: یک عامل مهم موفقیت که اغلب از آن یاد می شود ، پشتیبانی خارجی است.

از آنجا که کارمندان درون سازمانها غالباً با ظرفیت کامل کار می کنند و قادر به صرفه جویی زیادی از حجم کاری خود برای پروژه های اضافی نیستند ، جذب منابع خارجی با دانش کامل برای حمایت از تیم ERP محلی در چنین پروژه ای اجتناب ناپذیر است. یکی دیگر از دلایل ضرورت منابع خارجی ، توسعه غیرقابل استفاده اقتصادی دانش داخلی در مناطق خاص است. این نه تنها منجر به هزینه های بالا بلکه افزایش زمان سرب (I) می شود. علاوه بر این ، شرکت ها از تجربه مشاوران خارجی یا شرکای اجرایی بهره مند می شوند. I، این عامل را تأکید می کند: "I از یک مشاور خارجی انتظار دارد که بتواند بگوید چه مشکلی قبلاً در پروژه های مشابه دیگر رخ داده است و راهی برای جلوگیری از آنها در پروژه جدید وجود دارد یا خیر." حتی اگر بیشتر مصاحبه شوندگان به اهمیت و مزایای مشاوره خارجی اشاره داشته باشند ، B تجربه خود را در زمینه مشاوره را رضایت بخش توصیف  نکرده و ورودی بیشتری را انتظار داشت. بنابراین ، D و H بر اهمیت انتخاب منابع خارجی تأکید کردند. آنها نه تنها باید دانش فنی عمیقی را ارائه دهند بلکه باید تجارت شما را نیز درک کرده و با تجربه باشند. جدا از مشاوران و شرکای اجرایی ، فروشنده سیستم ERP نیز نقش مهمی را ایفا می کند ، زیرا او قادر به ارائه سطح پشتیبانی پیشرفته و کارشناسان سیستم (G) است.  Gهمچنین پیشنهاد می کند با شرکت هایی در همان بخش تجاری که قبلاً نسخه مربوطه را اجرا کرده اند ، تماس بگیرید تا از تجربه آنها استفاده کنید. علاوه بر این ، J  توصیه می کند دانشجویان و کارورزان را برای کارهای مربوط به پاکسازی داده ها به کار بگیرد تا اعضای تیم ERP بتوانند بر کارهای مهم در پروژه تمرکز کنند.

 (3) تیم: ERP موفقیت در پروژه های ارتقاء ERP به شدت به ترکیب تیم پروژه بستگی دارد. کارمندان با بهترین تخصص فنی همیشه بهترین اعضای تیم برای چنین پروژه هایی نیستند. اعضای تیم باید بتوانند پروژه محور فکر کرده و برای نشان دادن تعهد آماده باشند. پیشنهاد می کنم اعضای تیم های مختلفی را برای مرحله مفهوم و مرحله تحقق انتخاب کنید تا از نقاط قوت شخصی کارمندان بهره مند شوید. J تاکید می کند مدیران اجرایی نباید جزء تیم پروژه باشند. اول اینکه ، کارمندان، اگر سرپرست آنها در همان اتاق باشد همیشه حقیقت ناخوشایند را نمی گویند، اگرچه این امر به شدت ضروری است. دوم اینکه مدیر پروژه در صورت عدم تلاش کافی در پروژه ، باید فشارهایی را بر اعضای تیم وارد کند. (I) تیم پروژه ERP باید از ترکیب خوبی از کارمندان با مهارت های تجاری ، فرایندی و فنی تشکیل شود. وجود دانش تجاری و فرایندی در تیم پروژه اجازه می دهد تا مباحث مربوط به مشاغل را بدون مشورت با بخش مربوطه (C) مدیریت کنید. علاوه بر این ، یک عضو تیم باید انتخاب شود تا به عنوان مربی فعالیت کند تا در صورت بروز اختلافات بین اعضای تیم میانجیگری کند و تمرکز را به تیم (I) بازگرداند.

(4) چشم انداز سیستم چندگانه: چشم انداز سیستم چندگانه برای سیستمهای ERP معمولاً از سه سیستم ، سیستم توسعه ، سیستم تضمین کیفیت و سیستم تولیدی تشکیل شده است. G حتی پیشنهاد می کند از یک سیستم چهارم و پیشرفته ، سیستم سندباکس استفاده کنید. سیستم سندباکس یک سیستم مستقل است که در ابتدا نسخه انتشار آن برای شناسایی مشکلات در طی مراحل نصب فنی در ابتدا نصب می شود. هدف از این مرحله شناسایی بهینه سازی های موجود در سیستم تولیدی قبل از بروزرسانی فنی است تا بتوانید از زمان کمتری استفاده کنید. مرحله بعدی انتقال به سیستم توسعه است ، در جایی که آزمایش های عملکردی و غیر کاربردی انجام می شود. ابتدا ، قابلیت های موجود، به ویژه قابلیت های توسعه یافته فردی ، با تمرکز ویژه روی سازگاری با نسخه جدید آزمایش می شوند. دوم ، قابلیت های جدید موجود پیکربندی و آزمایش می شوند. در این سطح توسعه دهندگان نرم افزار تست های اولیه را انجام می دهند. به محض تضمین عملکرد اساسی ، کاربران اصلی نیز باید سناریوهای دقیق موجود را تست کنند(G, I) . پس از آن ، سیستم تضمین کیفیت برای آزمایش تعامل بین سیستم ERP و انواع سیستم ها و رابط های اطلاعاتی مربوطه استفاده می شود. قسمت آخر استقرار نسخه های آزمایش شده بر روی سیستم تولیدی است. با توجه به تجربه به دست آمده با سیستم های قبلی ، می توان کل فرایند ارتقا را بهتر محاسبه کرد و زمان کار سیستم تولیدی را تا حد ممکن کاهش داد (G, I). G توصیه می کند تا قبل از مراحل به روزرسانی سیستم را کپیکرده و یک سیستم به اصطلاح "شاهد" را ایجاد کنید تا امکان مقایسه با سیستم قدیمی (G) فراهم شود.

(5) تست سیستم: آزمایش سیستم یکی از مهمترین کارها برای اطمینان از عملکرد بدون مانع سیستم ERP پس از انجام روش ارتقاء (L) است.  K توصیه می کند که یک بخش تضمین کیفیت ایجاد کنید که فرآیندهای تجاری و عملکرد سیستم را قبل از بروزرسانی می داند تا بتواند رفتارهای نادرست را در سیستم (K) تعیین کند. علاوه بر این ، یکپارچه سازی کاربران کلیدی در همه بخش ها اجتناب ناپذیر است تا امکان تائید قابلیت های موجود و هم عملکرد جدید (B)  وجود داشته باشد. برنامه های دقیق و سناریوهای آزمون با موارد مختلف آزمون باید برای تأمین پوشش جامع و گسترده از عملکردها تعریف شوند(B, H) . حتی اگر ابزارهای اتوماسیون تست برای سیستمهای ERP گران بوده و اغلب قادر به پوشاندن قسمتهای توسعه یافته بصورت جداگانه از سیستم نباشند ، اتوماسیون آزمون روشی برای دستیابی به استانداردسازی بالایی از فرآیند آزمایش است. در مورد سیستم بدون رشد فردی ، آنها باید در نظر گرفته شوند. (G) عنوان می کند تست سیستم نه تنها باید بر تست تابعی متمرکز باشد بلکه باید بر عوامل غیر تابعی مانند عملکرد و قابلیت اطمینان بخشی از فرآیند نیز متمرکز باشند. این واقعیت که بار روی یک سیستم تولیدی به سختی قابل تقلید نیست ، یک چالش است. بنابراین ، G پیشنهاد می کند که باید شرح مذاکرات مرجعی " داشته باشید که قادر به مقایسه زمان پردازش قبل و بعد از ارتقاء" باشید. در حین آزمایش باید به سازگاری توجه شود که تضمین کند سیستم های متصل و دستگاه های جانبی با نسخه جدید (A) کار می کنند. به عنوان آخرین بخش از فرآیند تست، سیستم G پیشنهاد می کند که آزمایش های بیشتری را روی سیستم تولیدی قبل از ارتقا انجام دهید تا بتوانید سوءرفتارهای احتمالی را از بین ببرید.

 (6) ارتباطات: یکی از اهداف اصلی باید فرهنگ سازی ارتباطات باشد که هماهنگی مؤثر بین بخشهای مختلف و منافع آنها را ممکن می سازد. در یک پروژه ERP ، بخشهای مختلفی درگیر هستند و هر یک از آنها ویژگی های کمی متفاوت را دنبال می کنند. اعضای تیم برای رسیدن به بهترین نتیجه برای سازمان (J) باید از ابتدای پروژه در تعامل باشند. علاوه بر این ، نیاز به ارتباطات حرفه ای در پروژه وجود دارد. حتی اگر اعضای تیم نظرات مختلفی در مورد یک موضوع داشته باشند ، ارتباط و بحث باید در سطح حرفه ای صورت گیرد و اختلافات شخصی باید پشت سر گذاشته شود (I). علاوه بر این ، ارتباط با کاربران نهایی مهم است ، زیرا آنها می توانند دانش مربوط به فرآیند های مهم و مشکلات احتمالی را ارائه دهند (L). عامل مهم دیگر در برقراری ارتباط با کاربران نهایی ، مدیریت انتظارات است. کاربران تمایل دارند با به روزرسانی ERP شاهد بهبود جهانی باشند. برای جلوگیری از سرخوردگی پس از بروزرسانی ، توصیه می شود با جزئیات ارتباط برقرار کنید تا مشخص شود چه عملکردها و پیشرفت هایی در نسخه جدید سیستم (I) گنجانده شده است. علاوه بر این ، گزارش نیز بخشی از ارتباطات است که باید براساس یک برنامه تفصیلی (I) تهیه شود.

 (7) ادغام کاربر کلیدی: تجزیه و تحلیل مصاحبه ها نشان داد که ادغام کاربران اصلی از همان ابتدا برای موفقیت پروژه ضروری است. H پیشنهاد می کند تا کاربران کلیدی نه تنها در مرحله برنامه ریزی بلکه در مرحله آزمایش نیز ادغام شوند زیرا آنها قادر به ارائه ورودی ارزشمند برای تعریف سناریوهای آزمون و موارد آزمون (B) هستند. آگاهی از اینکه چنین پروژه هایی برای سازمان ضروری و مهم هستند ضروری است که بتواند همه کارمندان را در آن درگیر کند. کاربران اصلی مولفه های مناسب برای عمل به عنوان تیم پروژه و کاربران نهایی جهت ارتقاء مزایا و اشاره به ارزش پروژه هستند. علاوه بر آن، کاربران اصلی قادر به آماده سازی کاربران نهایی برای تغییرات احتمالی سیستم و چالش ها برای  افزایش پذیرش هستند  (H, F). 

(8) درس های آموخته شده: در طول چرخه حیات یک سیستم ERP ، چندین پروژه ارتقاء ERP باید انجام شود. بهبود عملکرد از یک پروژه به پروژه دیگر باید یک هدف اصلی برای هر سازمان باشد. بنابراین ، یادگیری از اشتباهات عامل اصلی موفقیت در آینده است. G پیشنهاد می کند فرایند آموخته شده و درسی ساختاریافته و استاندارد اجرا شود. E بر اهمیت جلسات آموخته شده تأکید می کند که نه تنها در پایان هر پروژه انجام می شود بلکه به عنوان یک فرایند مداوم ایجاد می شوند. J همین دستورالعمل را دنبال می کند: "حتی اگر این مورد اغلب توسط بسیاری از شرکت ها مورد غفلت واقع شود ، از نظر من بسیار مهم است که وقت خود را در جلسات آموخته شده سرمایه گذاری کنید تا بتوانید از اشتباهات خود تجربه کسب کنید.

 (9) به استاندارد توجه داشته باشید: E و J اکیداً توصیه می کنند از اصلاح کد جلوگیری کنید ، زیرا در هنگام بروزرسانی ERP مشکلات زیادی وجود دارد. اگر عملکردهای تغییر یافته توسط فروشنده در نسخه جدید تغییر یافته باشد ، عملکرد مورد نظر را نمی توان پس از به روزرسانی تضمین کرد ( G,J).  عامل مهم دیگری که تحت تأثیر اصلاح کد قرار دارد ، امنیت تجدید نظر است. دستکاری کد در بخش های مهم سیستم می تواند منجر به بروز مشکلات در ممیزی های مالیاتی شود زیرا نمی توان تضمین صحیح بایگانی اطلاعات مالی را به صورت قانونی تضمین کرد .(J) به همین دلایل ، K پیشنهاد می دهد تا از پروژه ارتقاء استفاده شود تا هم قابلیت های جدید در نسخه جدید و هم قابلیت های توسعه یافته فردی در سیستم موجود تحلیل شود. هدف باید جایگزینی هر چه بیشتر قابلیت های منحصر به فرد توسعه یافته با قابلیت های استاندارد ارائه شده توسط فروشنده (K) باشد.

 (10) پشتیبانی مدیریت ارشد: پروژه های ارتقاء ERP نه تنها باعث هزینه های هنگفت می شوند بلکه اغلب حاکی از تغییرات چشمگیر سازمانی و فنی نیز هستند. در نتیجه پیچیدگی بالای چنین پروژه هایی، پیش بینی های مالی اغلب برآورده نمی شود و هزینه ها از بودجه برنامه ریزی شده بیشتر می شوند. مدیریت ارشد باید از اهمیت پروژه آگاه باشد و حمایت های مالی و اخلاقی را تضمین کند. علاوه بر این ، با اجرای فرآیندهای جدید یا اضافه شدن قابلیت های جدید ، ارتقاء های ERP اغلب منجر به تغییراتی برای کاربران نهایی می شوند. بنابراین ، مدیریت ارشد باید برای جلوگیری از مقاومت در نیروی کار و تشویق به تعهد به پروژه ، ضرورت تغییرات بالقوه را ابلاغ کند.

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

سفارش ترجمه تخصصی مدیریت

 

(11)  منابع و تمرکز: عامل مهم دیگری که چندین بار بیان شده است ، در دسترس بودن کلیه منابع لازم است. پروژه ارتقاء ERP باید با سایر پروژه های درون سازمان به دقت هماهنگ شود. باید یک بازه زمانی انتخاب شود که در آن هیچ پروژه بزرگ دیگری اتفاق نیفتد تا بتواند نیروی کار مورد نیاز را برای پروژه ارتقاء در اختیار داشته باشد. اعضای تیم ERP باید این شانس را داشته باشند که تا حد ممکن بر روی زمینه فعالیت منظم خود تمرکز نکنند (C, G, F). علاوه بر این ، G پیشنهاد می کند که بر به روزرسانی متمرکز شود و از مشاهده نواقص به عنوان دلیلی برای اقتباس یا پیشرفت بیشتر بهره برد. هنگامیکه منبع برای یک خطای خاص باید مشخص شود، افزایش پیچیدگی بالا می تواند به مشکلاتی منجر شود.

(12)  مدیریت تغییر: در شرایطی که بروزرسانی نه تنها فنی باشد بلکه فرایندهای جدید نیز به مرحله اجرا درآمده و یا فرآیندهای موجود بهینه شده اند ، مدیریت تغییر یک عامل اصلی برای یک پروژه موفق (K) است. ساختارهای سازمانی باید با فرآیندهای جدید یا تغییر یافته سازگار باشند و باید تغییرات لازم در پرسنل را مدیریت کرد تا سازمان را به بهترین روش ممکن برای زمان بعد از به روزرسانی آماده کند(E, H).

(13)  پاک سازی داده ها و کد: ارتقاء سیستم های ERP همیشه باید برای پاکسازی سیستم استفاده شود. در طی سالهای استفاده ، بسیاری از داده های غیر ضروری یا نادرست در یک سیستم جمع می شوند ( زو و همکاران). این پاکسازی از انتقال داده های اشتباه یا منسوخ شده به سیستم جدید جلوگیری می کند.H  پیشنهاد می کند نه تنها داده های کاربر باید پاکسازی شود بلکه همچنین کد منبع نیز باید پاکسازی شود. از آنجا که تغییراتی در کد منبع اغلب به هر حال لازم است ، باید از این فرصت برای بررسی کد منبع برای عملکردهای قدیمی یا بلااستفاده استفاده شود و در صورت امکان آنها را از بین برد (H, J).

(14) استفاده از پتانسیلهای جدید: تصمیم به روزرسانی سیستم ERP اغلب با در دسترس بودن فن آوری های جدید هدایت می شود. مطابق گفته D ، ضروری است که شرکتها از امکانات جدید فن آوری ارائه شده توسط نسخه جدید استفاده کنند. سازمانها باید توجه کامل خود را به فناوری جدید نشان دهند و دانش فنی عمیقی را توسعه دهند تا پیامدهای کسب و کار خود را درک کنند. تمام این یافته ها باید بر پیشرفت ها تأثیر بگذارد ، تا امکانات جدید فن آوری سودمند باشد. D اظهار داشت: اجرای فرایندهای قدیمی با فناوری جدید تنها اتلاف هزینه است. وی همچنین توصیه می کند که فقط به مشاوران خارجی اعتماد نکنید. درک کسب و کار یک عامل اصلی است که بتوانید از فن آوری جدید برای سازمان خود بهترین بهره را ببرید.

به منظور پاسخ به سؤال تحقیق مربوط به تفاوت در عوامل موفقیت بین اجرای ERP و پروژه های ارتقاء ، از مصاحبه شوندگان خواسته شد تا این اختلافات را از دیدگاه خود مورد بحث قرار دهند. سپس ، از آنها خواسته شد تا اهمیت عوامل موفقیت در پروژه های اجرای ERP بدست آمده از مقالات با توجه به پروژه های ارتقاء ERP را ارزیابی کنند. تفاوت عمده ناشی از این واقعیت است که در حال حاضر یک سیستم در حال اجرا هنگام شروع یک پروژه ارتقاء ERP وجود دارد. این منجر به تغییرات مختلف در عوامل موفقیت می شود. در طی یک پروژه ارتقاء ERP ، تنها بخشی از عملکردها تغییر ، تجدید یا تازه اجرا می شوند. بنابراین ، مشخصات دقیق فقط باید برای قابلیت های جدید انجام شود و می تواند با سیستم موجود مطابقت داشته باشد. هنگام اجرای سیستم ERP ، ویژگی های عملکرد باید به شکلی دقیق تر و گسترده تر مشخص شود ، زیرا باید الزامات مربوط به ادارات مختلف جمع آوری ، مشخص و اولویت بندی شود و بنابراین پیچیده تر و وقت گیر است (I) . همین امر در مورد مهندسی مجدد فرآیند تجارت و سفارشی سازی که یک عامل کلیدی در پروژه های اجرای ERP است ، صدق می کند. پس از بروزرسانی ERP ، اکثر فرایندهای تجاری حس نخواهند شد و همانطور که هستند باقی می مانند. فقط فرآیندهای مربوط به قابلیت های جدید باید دوباره طراحی شوند و ماژول های جدید بالقوه باید سفارشی سازی شوند. بنابراین ، این عامل از نقش کمی در پروژه های ارتقاء برخوردار است. پیامد دیگر داشتن سیستم در حال اجرا این است که کاربران سیستم را می شناسند و آموزش اولیه کاربر ضروری نیست. فقط برای برنامه های جدید و سازگاری با کاربران باید آموزش داده شود. به دلیل قابلیت های جدید ، کاربران می توانند از تغییرات کوچک توسط جزوات یا دستورالعمل های کوتاه مطلع شوند و از آموزش های گسترده می توان جلوگیری کرد (B, G). همچنین ، کارمندان فناوری اطلاعات قبلاً دانش لازم در مورد سیستم و فناوری موجود در آن را به دست آورده اند. بنابراین ، اعضای پروژه در حال حاضر می توانند مشکلات و موانع بالقوه ناشی از سیستم را تخمین بزنند و فقط باید تا حدی به تخصص خارجی اعتماد کنند (B, I). L اشاره می کند که در پروژه های پیاده سازی ERP باید رویکردی معقولانه در مورد تغییر در فرآیندهای تجاری انتخاب شود تا به پذیرش بالای کاربر برسد. این عامل تنها در صورت معرفی قابلیت های جدید که باعث تغییر عادات کاری کاربران می شود ، در پروژه های ارتقاء ERP نقش ایفا می کند. برای اجرای موفقیت آمیز سیستم ERP ، باید یک برنامه شفاف تجاری و چشم اندازی تعریف شود تا بر این اساس پروژه انجام شود. برای پروژه های ارتقاء ERP ، این فاکتور به همان اندازه مهم ارزیابی نمی شود ، زیرا فقط تغییرات جزئی در عملکرد انجام می شود و استراتژی اساسی سیستم مانند گذشته باقی می ماند(C, G, K) . مدیریت تغییر یک عامل مهم موفقیت در اجرا است و همچنین در صورت عملکرد و فرآیندهای تازه اجرا شده به عنوان یکی از پروژه های ارتقاء ERP تعریف شده است. تنها در صورت تغییرات عملکردی جزئی ، اهمیت مدیریت تغییر توسط باند جی بسیار مهم تلقی نشده است. یکی دیگر از عوامل اصلی در پروژه های اجرای ERP ، انتخاب بسته نرم افزاری مناسب است. با توجه به اینکه بسته ERP در یک نسخه به روز تغییر نمی کند ، این فاکتور برای پروژه های ارتقاء کاربرد ندارد. عوامل موفقیت بیشتر در پروژه های اجرای ERP ، مانند انتخاب یک قهرمان پروژه ، ساخت پرونده تجاری یا مدیریت صحیح سیستم ها ، برای پروژه های ارتقا یافته توسط مصاحبه شوندگان بسیار مهم نبود. از طرف دیگر ، همچنین برخی از عوامل موفقیت در پروژه های ارتقاء ERP برای اجرا مهم نیستند. ابتدا استفاده از منظره سیستم چندگانه برای آزمایش و تضمین کیفیت لازم نیست ، زیرا سیستم قبلی تا زمانی که سیستم تازه اجرا شده قابل استفاده باشد قابل استفاده است. دوم ، پاک سازی داده ها و کد ها نیز به این دلیل اهمیت ندارند زیرا قبل از اجرای پروژه کد و داده موجود وجود ندارد. آخرین عامل برای پروژه های ارتقاء ERP که ارتباطی با پروژه های اجرای ERP  ندارد ، استفاده از پتانسیل های جدید است. استفاده از پتانسیل های سیستم ERP بخش عمده ای از مهندسی مجدد فرایندهای تجاری است که به خودی خود یک عامل مهم موفقیت در پروژه های اجرای ERP است.

نتیجه

هنگام تجزیه و تحلیل اهداف یک پروژه به روزرسانی ERP ، مشخص می شود که تضمین کارکردهای موجود ، مهمتر از اجرای عملکردهای جدید تلقی می شود ، و بیشتر به کشش فروشنده اشاره دارد و نه فشار سازمانی (بیتی و ویلیامز ، 2006). سازمانها غالباً پروژه های به روزرسانی ERP را برای ایجاد پایه های جدید برای عملکردهای جدید انجام می دهند (کالینز ، 1999 ؛ اوتینو ، 2010 ؛ دمپسی و لیام شیهان ، 2013)، که سپس در پروژه های جداگانه اجرا می شود ، بنابراین انعطاف پذیری استراتژیک و تفکر گزینه ای در زمینه یک پلتفرم یا سرمایه گذاری زیرساخت است(تاودز و همکاران ، 2000). یکی دیگر از اهداف اصلی حداقل اختلال در کار روزانه است. بنابراین به حداقل رساندن سیستم ERP در زمان پایین نقش اساسی دارد. علاوه بر این ، کاربران باید بدون مواجهه با موانعی مانند تغییرات شدید در گردش کار یا تجربه افت عملکرد ، بتوانند بعد از بروزرسانی به کار خود ادامه دهند. در این مطالعه 14 عامل شناسایی شد که به شدت با موفقیت پروژه ارتقاء ERP در ارتباط هستند. این عوامل تحقیقات قبلی را تکمیل و ادغام می کنند ( بیتی و ویلیامز (2006) ، کالینز (1999) ، نا و دلگادو (2006) ، اولسون و ژائو (2006) ، اوتیینو (2010) ، سلمرون و لوپز (2010) و همچنین شکنباخ و همکاران (2014). عامل اصلی ذکر شده توسط بیشتر مصاحبه شوندگان ، مدیریت جامع پروژه با تمام مؤلفه های فرعی آن برای تضمین موفقیت پروژه بود. تأکید ویژه ای بر مرحله برنامه ریزی و مشخصات و همچنین انتخاب مدیر پروژه با انگیزه و ماهر است. در داخل سازمان ، برنامه ریزی پروژه های دیگر با پروژه ارتقاء ERP تنظیم می شود تا از دسترسی منابع شخصی لازم و تأمین توجه برای پروژه ارتقاء استفاده شود. بعلاوه ، تقریباً همه در مورد این واقعیت توافق داشتند که یک پروژه موفقیت آمیز به شدت به حمایت خارجی بستگی دارد ، زیرا توسعه دانش لازم از نظر اقتصادی غیرقابل برگشت خواهد بود و سازمانها می توانند از تجربیات ذینفعان خارجی بهره مند شوند (سامرز و نلسون ، 2004). از آنجا که مصاحبه شوندگان همچنین در مورد تجارب غیر رضایت بخش با مشاوران خارجی گزارش داده اند ، انتخاب دقیق آنها لازم است. نه تنها انتخاب ذینفعان خارجی بلکه ترکیب تیم ERP به عنوان یک عامل مهم موفقیت شناخته شده است. توانایی تفکر پروژه محور و نشان دادن تعهد مهمتر از مهارتهای فنی است. علاوه بر این ، توافق گسترده ای در مورد این واقعیت وجود دارد که تیم پروژه باید از ترکیب خوبی از اعضای تیم کسب و کار ، فرآیند و دانش فنی برخوردار باشد. استفاده از چشم انداز سیستم چندگانه ، سازمان را قادر می سازد تا از پیچیدگی روند به روزرسانی بکاهد زیرا روش ارتقاء در مراحل کوچکتر اجرا می شود که در آن روش های نصب فنی ، عملکرد و رابط های دیگر سیستم ها در سیستم های مختلف غیر تولیدی قابل آزمایش هستند. این منجر به عامل موفقیت بعدی خواهد شد. آزمایش سیستم نه تنها باید توسط کارکنان IT انجام شود بلکه باید توسط کاربران اصلی و صاحبان فرآیند نیز انجام شود که دانش فرآیند را به همراه دارند و بنابراین می توانند عملکرد صحیحی را تضمین کنند. عامل مهم دیگر ادغام کاربران اصلی در پروژه از ابتدای پروژه است. آنها می توانند بینشهای ارزشمندی را در بخشهای مختلف و نیازهای خود به وجود آورند تا بتوانند ترکیب کامل سیستم با نیازهای تجاری را امکانپذیر کنند. حتی اگر این کار اضافی برای اعضای تیم داشته باشد ، بسیاری از مصاحبه شوندگان اهمیت جلسات آموخته شده را ذکر کردند. با تکرار پروژه‌های به روزرسانی ERP ، هرگونه خطا فرصتی برای بهبود عملکرد ارتقاء برای پروژه ارتقاء بعدی است. یکی دیگر از مشکلات موجود در یک پروژه ارتقاء ERP ، درجه بالایی از تغییر کد شخصی در یک سیستم ERP است. بنابراین ، باید از هر پروژه به روزرسانی شده برای حذف عملکردهای توسعه یافته جداگانه و جایگزین کردن آن با قابلیت های استاندارد جدید موجود ارائه شده توسط فروشنده ERP استفاده شود. علاوه بر این ، پروژه های به روزرسانی همچنین باید فرصتی برای حذف داده های بلااستفاده یا نادرست و کد منبع باشند. رضایت گسترده ای در مورد اهمیت همه عوامل موفقیت در بالا ذکر شده است. هنگامیکه صحبت از تغییر مدیریت و پشتیبانی از مدیریت ارشد می شود ، اظهارات متناقضی ارائه می شود. دلیل این واقعیت میزان متفاوت عملکرد جدیدی است که در طی یک پروژه ارتقاء ERP اجرا می شود. برای پروژه های به روز رسانی که تقریباً هیچ عملکرد جدیدی در آن اجرا نشده است ، هر دو عامل بسیار مهم ارزیابی نشده اند ، در حالی که برای پروژه هایی که دارای بسیاری از فرآیندها و قابلیت های بسیار تازه اجرا شده هستند ، تخمین زده می شوند که بسیار مهم هستند. بسیاری از عوامل ، مانند مدیریت پروژه ، ترکیب تیم ، ارتباطات ، آزمایش سیستم و پشتیبانی خارجی ، برای پروژه های اجرای ERP و همچنین برای پروژه های ارتقاء بسیار مهم است. هنوز هم عوامل موفقیت مهم مختلفی وجود دارد که فقط مربوط به یک نوع هستند. پروژه های اجرای ERP جامع تر هستند و بنابراین مرحله مشخصات نسبت به پروژه های ارتقاء بسیار مهم است. علاوه بر این ، یک چشم انداز روشن و یک برنامه کسب و کار ، و همچنین تعریف یک پرونده تجاری و آموزش کاربری ، در پروژه های اجرا مهم تر شناخته شده اند. از طرف دیگر ، عوامل موفقیتی مانند استفاده از چشم انداز سیستمهای چندگانه یا پاکسازی داده ها و کد فقط برای پروژه های به روزرسانی ERP مهم هستند. علاوه بر این ، برخی از عوامل موفقیت در پروژه های ارتقاء ERP مربوط به پروژه های اجرای ERP و استراتژی ها یا تصمیم گیری های آنها هستند. این مطالعه نشان داد که درجه بالایی از اصلاح کدها منجر به بروز مشکلات اساسی در طی روش ارتقا می شود. بنابراین ، از سازمانها خواسته می شود تا از تغییرات کد در مرحله اجرای ERP ممانعت کنند تا از بروز مشکلات در حین بروزرسانی های احتمالی ERP جلوگیری کنند. بنابراین این نتایج با یافته های ناه و دلگادو (2006) متفاوت است و تفاوت معنی داری در فاکتورهای موفقیت بین اجرای ERP و به روزرسانی ERP نشان نمی دهد ، اما از ساختار یکسانی استفاده شده است. جدول II تطبیق عوامل مؤثر در هر دو نوع پروژه از مطالعه تجربی و بررسی مقالات را نشان می دهد. در نتیجه ، همپوشانی زیادی بین عوامل موفقیت بحرانی در پروژه های اجرای ERP و پروژه های ارتقاء ERP وجود دارد ، اگرچه این مقاله همچنین تفاوت هایی را نشان می دهد. بنابراین ، سازمانها نباید یک پروژه ارتقاء ERP را به عنوان یک پروژه اجرای کوچک ببینند. تجزیه و تحلیل دقیق تفاوت ها و رفتارهای مربوطه برای موفقیت در بروزرسانی ERP بسیار مهم است. به روز رسانی ERP یک موضوع مهم در عمل است ، زیرا بسیاری از سازمان ها مجبور خواهند شد سیستم خود را طی سالهای آینده ارتقا دهند و پیامدهای مدیریتی کاملاً مشخص است. درک عواملی که در موفقیت در ارتقاء ERP تأثیر می گذارد ، دارای پیامدهای عملی قوی برای پروژه های مرتبط است. این برنامه مدیران پروژه های ارتقاء ERP را قادر می سازد تا رویکرد را برای پروژه خود تنظیم کنند ، فروشندگان ERP این فرصت را دارند که عوامل شناسایی شده را مورد بررسی قرار دهند تا به منظور بهبود مراحل و پشتیبانی های ارائه شده خود بهبود یابند و همچنین مشاوران ERP قادر به بهبود و تنظیم خدمات خود هستند تا موفقیت ارتقا پروژه ERP را برای مشتریان خود افزایش دهند.

محدودیت ها و تحقیقات آینده

به عنوان تحقیقات آینده ، یک مطالعه کمی با اندازه نمونه بزرگتر می تواند کلی فرضیه ها را امکان پذیر سازد و بنابراین می تواند ارتباط و اولویت بندی عوامل موفقیت آمیز بیان شده در پروژه های ارتقاء ERP را برای تعداد زیادی از سازمان ها از جمله SME ها تأیید کند، همچنین نشان داده شده است که دارای تفاوتهایی در اجرا می باشد (ملهوترا و تمپونی ، 2010). دوم ، برای بررسی تأثیر اختلافات فرهنگی بر مهم بودن عوامل موفقیت شناسایی شده ، باید در این مطالعه تعداد بیشتری کشور یا قاره در نظر گرفته شوند. سوم ، تأثیر تصمیمات مختلف در مرحله اجرا بر روی مشکلات و چالشهای موجود در یک پروژه ارتقاء ERP ، برای کمک به سازمانهایی که قصد اجرای سیستم ERP را دارند ، بررسی شود. سرانجام ، عوامل موفقیت مهم شناسایی شده می تواند به عنوان مبنایی برای ایجاد یک مدل فرایند تجویزی برای پروژه های ارتقاء ERP استفاده شود.